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La forma correcta de terminar una reunión

Con cierre.
La forma correcta de terminar una reunión

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Una queja común entre los directivos es que las conversaciones que mantienen con los empleados no están dando resultados: «Seguimos hablando del mismo tema una y otra vez, ¡pero parece que nunca pasa nada!» Esto se debe a que a la mayoría de los gerentes les falta una habilidad vital: la capacidad de cerrar deliberadamente una conversación. Si terminas bien una conversación, mejorará todas y cada una de las interacciones que tengas y, en última instancia, generará impacto.

Las reuniones son en realidad solo una serie de conversaciones: una oportunidad para aclarar problemas, establecer una dirección, enfocar mejor y hacer avanzar los objetivos. Para maximizar su impacto, es necesario diseñar activamente la conversación. Si bien el enfoque general es sencillo, y puede parecer algo básico, no hay suficientes gerentes que estén haciendo esto en la práctica:

  • Configura cada conversación para que todos sepan los resultados deseados y cómo participar.
  • Gestiona rigurosamente la conversación para que la discusión se mantenga en marcha y todos participen.
  • Cierra la conversación para garantizar la alineación, la claridad en los próximos pasos y el conocimiento del valor creado.

En mis 35 años de experiencia como formador corporativo, he descubierto que el cierre suele ser el eslabón perdido entre las reuniones y el impacto. Sin ella, las cosas se pueden dejar sin decir, sin impugnar, no estar claras y/o sin compromiso. Cada punto del orden del día debe considerarse incompleto a menos que esté envuelto de manera reflexiva y deliberada.

Hace poco trabajé con un rector de la universidad que me pidió que viniera a ayudar con un poco de capacitación en liderazgo. Cuando le pregunté por qué se necesitaba la capacitación, me contó cómo había estado trabajando con un grupo de profesores que estaban tratando de reiniciar una escuela de periodismo que se había disuelto muchos años antes debido a recortes presupuestarios. En la reunión inicial, el presidente prometió que haría todo lo posible para apoyar sus esfuerzos.

Pero ahora, dos años después de convocar y constituir el grupo, no se había logrado ningún progreso visible. El presidente consideró que se debía a una brecha de liderazgo, pero le ofrecí una perspectiva diferente. Le dije: «No tienes una escuela de periodismo porque no cerraste bien esa primera reunión y no hiciste un seguimiento. Si hubieras concluido la primera reunión más a fondo y luego te hubieras reunido con ese grupo cada dos semanas, probablemente tendrías lo que querías hoy». Es realmente es así de sencillo.

Para cerrar deliberadamente una conversación, considera estas 5 tareas esenciales:

Comprobar si se ha completado: Si pasa al siguiente tema demasiado rápido, las personas volverán al tema actual más tarde o dejarán la reunión poco clara o mal alineada. Deberías preguntar: «¿Hay algo más que alguien tenga que decir o preguntar antes de cambiar de tema o levantar la sesión?» Si el rector de la universidad hubiera hecho esta pregunta y hubiera esperado pacientemente, podrían haber surgido inquietudes o preguntas persistentes y haberse resuelto de inmediato.

Comprobar la alineación: Si alguien no puede vivir con las decisiones que se toman en la reunión o el resultado potencial de esas decisiones, debes preguntarle a esa persona qué se necesitaría para que se incorpore. La gente prefiere estar unida al grupo y, si no lo está, hay una razón detrás de esto que hay que salir a la luz. Haciendo la pregunta: «¿Está todo el mundo de acuerdo con dónde terminamos?» surgirán preguntas o inquietudes para que puedan resolverse lo antes posible.

Acordar los próximos pasos: Conseguir compromisos firmes y claros es la forma principal de garantizar el progreso entre reuniones. Para que una conversación lleve a la acción, se deben hacer compromisos específicos. El progreso depende de que se indique claramente lo que harás para cuándo y de pedir a los demás que hagan lo mismo. Para mantener el impulso de cualquier proyecto, fije compromisos y plazos específicos y, a continuación, realice un seguimiento frecuente. La pregunta aquí es: «¿Qué haremos exactamente en nuestra próxima reunión para garantizar el progreso?» En el ejemplo de la escuela de periodismo, no pasó nada porque nunca hubo un plan de acción acordado con los próximos pasos, plazos firmes y responsabilidades individuales claramente definidas.

Reflexiona sobre el valor de lo que has logrado: Esta es una de las herramientas de reconocimiento y apreciación más poderosas. La gente rara vez declara el valor creado por una conversación y, por lo tanto, pierde una maravillosa oportunidad de validar tanto la conversación como las personas en ella. He aquí un ejemplo:

Supongamos que eres el rector de la universidad del ejemplo anterior, escuchando varias presentaciones del profesorado de la nueva escuela de periodismo. Después de la primera presentación, dices: «Eso estuvo bien». ¿Qué pasaría si, en cambio, dijeras: «Déjame decirte las cinco cosas que estoy quitando de tu presentación». ¿Qué crees que tiene más impacto?

Comprobar si hay agradecimientos: ¿Alguien ha contribuido a la conversación de una manera que debe destacarse? Si bien no quieres usar el reconocimiento y la apreciación con tanta frecuencia que se convierta en una mercancía sin valor, a veces las preguntas o comentarios de alguien ayudan a proporcionar el punto de inflexión que convierte una conversación ordinaria en una conversación extraordinaria, y vale la pena reconocerlo.

Imagínese el impacto si el rector de la universidad se hubiera tomado el tiempo de utilizar estos dos últimos elementos: compartir el valor que le estaba quitando a la reunión y reconociendo a algunos de los participantes. Hacerlo habría reforzado las conversaciones que tuvieron lugar, habría apoyado a las personas en la reunión y alentado el deseo de todos de producir los resultados esperados.

Como gerente, deberías considerar que mejorar tus habilidades para reuniones es una prioridad máxima. No solo te convertirá en un líder más respetado, sino que los miembros de tu personal también se convertirán en participantes más comprometidos. Intenta pasar las próximas tres semanas trabajando para cerrar cada conversación de una manera deliberada y reflexiva. Te sorprenderá ver un impacto inmediato en cómo y cuándo se hacen las cosas.


Escrito por
Paul Axtell




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