La forma correcta de reestructurar los conglomerados en los mercados emergentes

En muchos países, los grupos empresariales diversificados sustituyen a las instituciones que apoyan a los mercados efectivos en capital, mano de obra y bienes y servicios. Su capacidad para hacer esto debe ser fortalecida a través de la reestructuración, no destruida a través del desmantelamiento.
La forma correcta de reestructurar los conglomerados en los mercados emergentes

Las estrategias corporativas occidentales se han mantenido durante mucho tiempo como modelos a seguir para las empresas de los mercados emergentes. La reacción a las recientes crisis financieras en Asia y América Latina solo ha servido para reforzar esta práctica. Las instituciones financieras multilaterales, los consultores y los académicos que asesoran a empresas y gobiernos de las economías emergentes han estado presionando para lograr una convergencia más estrecha de los modelos de negocio del primer y tercer mundo para el sector privado. Los detalles difieren, pero el consejo se reduce a lo mismo en prácticamente todas las economías emergentes: desmantelar los grupos empresariales diversificados que dominan el sector privado. Estos incluyen grandes conglomerados como el chaebol en Corea, el Grupo Tata en la India y el Grupo Koç en Turquía. Los argumentos para la reestructuración de los conglomerados son sencillos. La venta de activos podría reducir rápidamente la enorme deuda que algunos de estos grupos han acumulado. Sin embargo, lo más fundamental es que la descomposición de estas gigantescas organizaciones podría reducir sus ineficiencias burdas y promover un mayor espíritu empresarial. Por lo tanto, implícita o explícitamente, la comunidad financiera occidental está alentando a los grupos empresariales de las economías emergentes a desglosar sus activos de la misma manera que lo hicieron las empresas de las economías avanzadas en la década de 1980.

Aunque bien intencionado, este consejo es defectuoso. Detrás de la recomendación de que los grupos empresariales deben dividirse para crear empresas más centradas y eficientes está la idea de que los mercados que funcionan bien pueden ser obligatorios. Sin embargo, nuestra investigación, realizada en una amplia gama de economías emergentes, incluidas las de Chile, India y Corea del Sur, demuestra que, incluso con las mejores intenciones, lleva más de una década crear el tipo de instituciones que puedan apoyar el buen funcionamiento de los mercados de capital, administración, mano de obra y tecnología internacional.

Apresurarse a desmantelar los grupos empresariales que ahora llenan estos vacíos institucionales podría hacer más daño que bien. Simplemente reforzaría la ineficiencia del sector privado y podría intensificar la angustia social, que las economías emergentes están muy mal preparadas para manejar. También plantea problemas prácticos. Por ejemplo, ¿qué tan fácil es estimar un valor de ruptura fiable para un grupo empresarial en medio de una venta de incendio y en ausencia de un mercado bien desarrollado para la venta de activos?

Pero si desmantelar grupos empresariales no es una opción sensata, ¿qué deberían hacer los líderes de la industria y los gobiernos en su lugar? Creemos que la respuesta es animar a los grupos empresariales a corto plazo a llevar a cabo reformas internas alternativas que mejoren su rendimiento y su capacidad de sustituir a las instituciones de mercado. Los gobiernos de los países en desarrollo deben centrarse en la creación de esas instituciones de mercado a largo plazo. Creemos que el desmantelamiento de los grupos empresariales se producirá de forma natural una vez que esas instituciones estén establecidas. El aumento de la competencia obligará a los grupos empresariales a reestructurarse a sí mismos.

Cualquier iniciativa para desarrollar economías emergentes debe reconocer que los propios grupos empresariales pueden querer mantener el statu quo.

Por supuesto, eso no quiere decir que el gobierno no juegue ningún papel en la reforma empresarial. Cualquier iniciativa para desarrollar economías emergentes debe reconocer que los propios grupos empresariales pueden querer mantener el statu quo. Esos grupos ejercen un poder económico y político considerable que puede utilizarse no solo para bloquear los intentos inmediatos de desmantelarlos, sino también para sofocar el desarrollo a largo plazo de los mercados y para trabajar con propósitos cruzados con el gobierno. Pero el gobierno debería centrarse en forzar solo aquellas reformas que son vitalmente necesarias para crear instituciones de mercado independientes. Sin embargo, en primer lugar, veamos los desafíos subyacentes que implica la creación de tales instituciones.

Creación de una infraestructura de mercado

En cualquier mercado —para el capital, la mano de obra o los bienes y servicios— hay dos fuerzas que tienden a aumentar los costos de las transacciones: información desigual y posibles conflictos de intereses entre compradores y vendedores. Los mercados avanzados intentan minimizar estas fuerzas a través de intermediarios eficaces, regulaciones sólidas y contratos que se pueden hacer cumplir. En los mercados financieros estadounidenses, por ejemplo, los banqueros de inversión desempeñan un importante papel intermediario en la asignación de capital de los mercados a las empresas, mientras que las reglas de la Comisión de Bolsa y Valores garantizan que los inversores puedan confiar en la divulgación de las empresas. Del mismo modo, la existencia de cientos de escuelas de negocios que forman y certifican gerentes contribuye al dinamismo de los mercados laborales gerenciales de los Estados Unidos.

Cuando mecanismos institucionales como estos están subdesarrollados o faltan, los costos de transacción aumentan y el margen de crecimiento de la economía se limita en consecuencia. Por lo tanto, la existencia de esta infraestructura blanda para servir a los mercados de capital, trabajo y productos de un país es tan importante para una economía moderna como una infraestructura física sólida, como carreteras, puertos y sistemas de telecomunicaciones. A largo plazo, la ausencia de una infraestructura blanda deprime el nivel de vida de un país y restringe su acceso al capital internacional y al talento de gestión.

La construcción de esta infraestructura blanda supone un desafío importante para los países emergentes porque les resulta difícil importar conceptos y prácticas básicos de Occidente. Considere la infraestructura del mercado financiero de Corea. Uno pensaría que la fuerte presencia de bancos de inversión extranjeros, firmas consultoras y empresas de contabilidad y auditoría facilitaría la construcción de mercados de capitales sólidos. Pero las dificultades para comunicar la noción de valor para los accionistas, especialmente al chaebol más pequeño y menos sofisticado de Corea, han dificultado el funcionamiento eficaz de esos intermediarios. De hecho, las cinco grandes firmas de contabilidad tienen cuidado de no firmar informes de auditoría de las empresas coreanas porque la calidad del proceso de auditoría no cumple con sus estándares. Incluso dentro de las empresas, puede resultar difícil obtener información financiera precisa. Por ejemplo, algunas empresas coreanas no pueden proporcionar datos de ingresos y costos sobre sus propias divisiones a posibles adquirentes. Esto se debe en parte a que se ha producido relativamente poca actividad de fusiones y adquisiciones en Corea; la mayoría de las empresas simplemente no tienen la capacidad de presentación de informes financieros que un proceso de este tipo habría desarrollado.

Lamentablemente, muchos gobiernos no reconocen la importancia de una infraestructura blanda. China, por ejemplo, ha invertido mucho en infraestructura física pero prácticamente no ha avanzado en la creación de una infraestructura institucional sólida. Considere el estado de los mercados de capitales de ese país. Aunque la bolsa de valores de Shanghái se encuentra en un nuevo y reluciente edificio, la ausencia de un sistema de información financiera aceptado y aplicado impide que funcione como una fuente eficaz de capital. Los bancos notoriamente burocráticos de China no son sustitutos. En lugar de depender de esas instituciones, los empresarios deben recurrir al mercado callejero activo que ha surgido en Hong Kong para facilitar el flujo de dinero entre China y Hong Kong. El hecho de que tantas empresas de la provincia de Guangdong, en el sur de China, prefieran obtener su capital de trabajo de esta manera, a pesar de los posibles riesgos legales que conlleva, es un ejemplo evidente de las ineficiencias del sistema financiero chino.

En algunos casos, la agenda política de un gobierno va en contra del desarrollo de una infraestructura de mercado. En Malasia, por ejemplo, el gobierno ha convertido durante mucho tiempo la mejora económica de la comunidad malaya dominante en un eje central de su política social. Sin embargo, la consecución de ese objetivo ha producido resultados desiguales. En la medida en que las medidas gubernamentales han resultado en la creación de empresarios y modelos a seguir malasios —y el capital humano asociado que de otro modo no habría existido— han producido beneficios económicos innegables para el país. Sin embargo, estos beneficios se ven compensados por el hecho de que las políticas del gobierno malasio disuaden a otras comunidades étnicas, principalmente las chinas, de invertir en oportunidades de negocio y han puesto en peligro el libre flujo de información entre las comunidades.

Incluso cuando existe la voluntad política de construir una infraestructura flexible eficaz, el proceso dista mucho de ser sencillo. Chile fue una de las primeras economías emergentes que persiguió seriamente la liberalización y ha logrado crear uno de los mercados de capitales más eficientes del mundo en desarrollo. Pero el proceso de reforma ha durado más de 25 años y todavía está lejos de completarse. Durante mucho tiempo, el récord de Chile fue claramente mediocre. La primera ronda de desregulación financiera del país en 1974 desató una crisis bancaria a finales de esa década que es inquietantemente similar a los acontecimientos recientes en Asia. No fue hasta 1990 cuando los beneficios de las reformas chilenas comenzaron a surtir efecto, tras la emisión del primer recibo de depósito estadounidense del país por parte de la Compañía de Teléfonos de Chile (CTC).

Incluso cuando existe la voluntad política de construir una infraestructura flexible eficaz, el proceso dista mucho de ser sencillo.

El papel del Comité contra el Terrorismo en el desarrollo de los mercados de capitales de Chile es muy instructivo porque pone de relieve cómo Occidente puede contribuir más eficazmente a la reforma institucional en los países en desarrollo. Al emitir American Depository Receipts, la CTC expuso a Chile al escrutinio de analistas financieros e inversores en Nueva York. Esto impulsó el desarrollo de las profesiones financieras en Chile. A su vez, unos estándares de información fiables y profesionales locales competentes facilitaron a los inversores institucionales de nueva creación de Chile, las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), asignar inversiones de pensiones a acciones chilenas y monitorear a las empresas en las que tenían acciones. El Comité contra el Terrorismo permitió que las instituciones nacionales del país se embarcaran en un círculo virtuoso de desarrollo autónomo. Los mercados de capitales de Chile han recorrido un largo camino desde los días en que las decisiones de inversión se tomaron por recomendación de los informes de los corredores de una página. (Para una descripción detallada del camino hacia la reforma de Chile, véase el inserto «Un modelo de reforma: el desarrollo de los mercados de capitales de Chile»).

El otro factor clave del éxito de Chile fue que el gobierno reconoció la necesidad de alejarse de los mercados. Delegó el desarrollo del mercado en una etapa temprana a un equipo de economistas formados en Estados Unidos, los «Chicago Boys», apodado por la universidad a la que muchos de ellos asistieron. Pero esta moderación es poco frecuente en los países en desarrollo, donde la interferencia política en los mercados de capitales es común. Los gobiernos coreano e indio, por ejemplo, han utilizado los bancos como instrumentos de sus políticas de desarrollo social. Lo mismo puede decirse de Malasia e Indonesia, donde las políticas de préstamos bancarios han sido fuertemente influenciadas por la estructura de poder. Lamentablemente, la interferencia del gobierno ha impedido que los bancos desarrollen algunas habilidades básicas de intermediación (análisis crediticio, por ejemplo) y les ha dejado sin los conocimientos necesarios para hacer frente a las crisis financieras.

El valor añadido de los grupos empresariales

La ausencia o debilidad de las instituciones e intermediarios que componen la infraestructura blanda no significa que sus funciones tengan que pasar desatendidas. En «Por qué las estrategias focalizadas pueden ser incorrectas para los mercados emergentes» (HBR julio-agosto de 1997), argumentamos que los grupos empresariales satisfacen una necesidad creada por la ausencia (o el mal funcionamiento) de instituciones que los administradores de los mercados avanzados dan por sentado, como bancos de inversión, firmas de contabilidad y escuelas de negocios. Este servicio institucional es una importante fuente de valor. De hecho, tenemos pruebas convincentes de que los grupos empresariales que actúan como instituciones de mercado sustituto crean un mayor valor para los accionistas que las empresas más centradas que no están afiliadas a grupos empresariales. En la India, por ejemplo, las acciones de más de la mitad de los grupos empresariales del país, incluidos varios a los que los occidentales han aconsejado que se separen, superan a las carteras comparables de las empresas no afiliadas al grupo (véase la exposición «¿Crean valor los grupos empresariales?»)

Los grupos empresariales que actúan como instituciones de mercado sustituto crean un mayor valor para los accionistas que las empresas no afiliadas más centradas.

En la mayoría de los países, los grupos empresariales añaden valor de tres maneras. En primer lugar, utilizan los fondos y el talento de gestión de las operaciones existentes para iniciar nuevas empresas, sustituyendo así a los intermediarios como las empresas de capital riesgo. Pensemos en el Grupo Daewoo de Corea, que se ha convertido en una de las empresas más grandes del mundo. El crecimiento de Daewoo se vio impulsado por su capacidad para lanzar nuevos negocios en una amplia variedad de industrias, incluidas la fabricación de automóviles y la construcción naval. El lanzamiento de esos emprendimientos requería acceso a capital de riesgo, talento de gestión y tecnología extranjera. Los vacíos institucionales en la economía coreana habrían dificultado que un empresario ensamblara todas esas piezas. Sin embargo, Daewoo podría obtener los fondos y el talento de gestión de sus negocios existentes. También pudo negociar con éxito para la tecnología debido a su excelente trayectoria en el trato con socios extranjeros. A menos que Corea desarrolle intermediarios expertos en el mercado de capitales, como los capitalistas de riesgo, será difícil para el país desarrollar nuevos negocios.

En segundo lugar, los grupos empresariales también sustituyen a las instituciones del mercado laboral. Solo hay un puñado de escuelas de negocios en países como Corea, India y Chile, y la demanda de talento directivo supera con creces la oferta. Pero las grandes empresas, como el grupo Samsung de Corea, pueden crear su propio mercado interior para los gerentes. Samsung utiliza la diversidad de sus actividades empresariales para exponer a sus gerentes a una amplia variedad de situaciones. En virtud de su tamaño e importancia, Samsung también puede contratar profesores de primer nivel para dirigir sus programas de formación internos. El centro de formación de la empresa invierte fuertemente en la gestión del conocimiento para que todas las empresas del Grupo Samsung puedan beneficiarse de los conocimientos y la experiencia de los ejecutivos de Samsung, especialmente de aquellos que han sido desplazados en el extranjero.

En tercer lugar, los grupos crean valor mediante el desarrollo de una marca de grupo común que representa una calidad y un servicio al cliente de primera clase. Este nombre de marca es sumamente valioso en economías orientadas a la exportación como la de Corea, donde las empresas compiten contra multinacionales establecidas por una base de clientes mundial. El desarrollo de un nombre de marca requiere no solo un gasto elevado en publicidad y promoción, sino también la capacidad de ofrecer una calidad y un servicio coherentes. Empresas como Samsung, Daewoo, el Grupo Koç y el Grupo Tata han podido aprovechar su escala y su trayectoria para crear marcas valiosas que aumentan el valor de mercado de las empresas afiliadas.

Claramente, la división de grupos empresariales puede dejar a muchos países sin instituciones capaces de proporcionar la infraestructura blanda que Occidente da por sentada. Los costos de esa estrategia pueden ser graves, como ha revelado la drástica caída del valor de los activos tras la crisis asiática. Dado que pocas empresas nacionales están en condiciones de comprar activos corporativos en países como Indonesia y Tailandia, los grupos empresariales en reestructuración deben acudir a inversores del mundo desarrollado. Sin embargo, dada la ausencia de analistas fiables y la debilidad de las normas de divulgación de información corporativa, la mayoría de los inversores internacionales no confían en los valores que se ponen en venta en las empresas. Como resultado, han dudado en sumarse a lo que los medios de comunicación internacionales han descrito como la gigantesca venta de fuego asiática.

La situación es un ejemplo clásico de lo que los economistas llaman el problema de los «limones». Funciona así: si un comprador no tiene información confiable sobre la calidad de un producto específico, pagará solo una cantidad que refleje la calidad media de activos similares en el mercado. Pero ese valor es insuficiente para atraer al mercado a los vendedores de productos de alta calidad. Su falta de respuesta reduce la calidad media de los productos a la venta, lo que reduce aún más el precio que el comprador está dispuesto a pagar. En casos extremos, el mercado se descompone y no se producen transacciones. Se parece mucho a lo que está ocurriendo en muchos países asiáticos y es el resultado directo de la ausencia de intermediarios fiables para transmitir información entre compradores y vendedores. Las pocas empresas que han estado comprando en Asia, como GE Capital en Tailandia, son las que optaron por comprender directamente los mercados locales en los años anteriores a la crisis.

Hacer que los grupos empresariales funcionen mejor

La división de grupos empresariales en el momento equivocado crea más problemas de los que resuelve, pero eso no significa que la reestructuración no sea necesaria. Por el contrario, creemos que la mayoría de los grupos empresariales necesitan hacer algunos cambios fundamentales. Para empezar, es imperativo que las empresas mejoren su desempeño, y es aquí donde tienen muchas lecciones que aprender de las corporaciones occidentales. Pero también creemos que los grupos empresariales deben cambiar la forma en que sustituyen a las instituciones de mercado. (Consulte la exposición «Canales de creación de valor en grupos empresariales»). Todos los principales grupos empresariales de Chile e India tienen un margen de mejora sustancial a este respecto. Al realizar tales cambios, también ayudarán a allanar el camino para el desarrollo de instituciones de mercado independientes. Veamos algunos enfoques prácticos.

La forma correcta de reestructurar los conglomerados en los mercados emergentes

Canales de creación de valor en grupos empresariales Los cinco grupos empresariales chilenos que estudiamos obtuvieron valor al rellenar los mercados de productos, mano de obra y capitales. Pero los grupos empresariales crean valor de diferentes maneras y casi todos muestran margen de mejora para llenar los vacíos institucionales. Las áreas de «oportunidad» del gráfico representan nuestra estimación del valor de intermediación de mercado que los grupos empresariales chilenos no han realizado.

Reformar las prácticas empresariales.

La ausencia de estructuras sólidas de responsabilidad financiera y gobierno corporativo en los países en desarrollo durante mucho tiempo ha alentado a los grupos empresariales a centrarse en el crecimiento y la cuota de mercado, en lugar de en la rentabilidad, como su objetivo principal.

El gobierno y las instituciones financieras controladas por el gobierno incluso han alentado esta búsqueda del crecimiento debido a su deseo de crear más puestos de trabajo. Lamentablemente, las recientes crisis financieras han demostrado que el crecimiento sin rentabilidad no puede sostenerse. Por lo tanto, los grupos empresariales necesitan hacer un cambio fundamental en su orientación estratégica de «crecimiento ahora, rentabilidad después» a «crecimiento rentable ahora».

Este cambio implicará cambios importantes en la práctica empresarial en tres áreas principales. En primer lugar, los grupos empresariales necesitan invertir en los sistemas internos de información e incentivos que las empresas occidentales dan por sentado. Herramientas como el cálculo de costos basado en actividades, la tarjeta de puntuación equilibrada y el valor añadido económico son bien conocidos en Occidente, pero han encontrado pocos usuarios en los países en desarrollo. Por supuesto, los grupos empresariales tendrán que adaptar esas herramientas para adaptarlas a su contexto particular. El mayor desafío será decidir a qué nivel del negocio aplicar las herramientas. Creemos, por ejemplo, que los grupos empresariales deben dar a sus unidades mayor libertad para establecer la compensación de los ejecutivos. En la actualidad, la mayoría de los grupos empresariales aplican las mismas escalas salariales en distintas unidades. Pero esa práctica dificulta la retención de los mejores directivos. Esto se debe a que cada unidad no es libre de ajustar sus escalas salariales en respuesta a sus competidores, especialmente a las multinacionales extranjeras que están dispuestas a pagar una prima por un buen talento. Dejar que las unidades establezcan sus propios niveles salariales resolvería este problema, pero también tiene sus costos. Los paquetes de pago comunes hacen que sea relativamente fácil transferir ejecutivos de todo el grupo. Por lo tanto, al establecer niveles de compensación, los grupos empresariales tendrán que encontrar un equilibrio entre la eficiencia obtenida de un mercado laboral interno bien gestionado y la necesidad de retener al mejor talento.

En segundo lugar, los grupos empresariales necesitan aprender a salir de una empresa. No estamos abogando por que los grupos empresariales participen en ventas de activos importantes. En cambio, sugerimos que adquieran el know-how para salir de negocios perdidos o negocios a los que la oficina central no puede aportar valor. Esta ha sido tradicionalmente una tarea muy difícil para los grupos empresariales. Aparte de las dificultades de valoración, los gerentes tienden a asociar la venta de una unidad de negocio con el fracaso debido a la arraigada cultura de perseguir el crecimiento. Claramente, la introducción de técnicas más sofisticadas para presentar información y motivar el desempeño ayudará a los gerentes a abordar esos problemas culturales. Pero evaluar el valor de una empresa en cualquier país en desarrollo conlleva un problema adicional: las economías de estos países son notoriamente difíciles de predecir. Por lo tanto, los grupos empresariales tendrán que explorar enfoques creativos para estructurar sus desinversiones. Aquí también pueden adoptar ideas de Occidente. Podrían, por ejemplo, adoptar los acuerdos de «ganancias» que utilizan ampliamente los empresarios estadounidenses que venden empresas con perspectivas inciertas. En tales transacciones, parte del precio de venta está vinculado al rendimiento posventa de la unidad.

En tercer lugar, adoptar una orientación hacia los beneficios requerirá un cambio importante en la estrategia financiera. Tradicionalmente, los conglomerados de las economías emergentes han sido controlados por las familias. Sin embargo, en su búsqueda del crecimiento, los grupos han llegado a depender ampliamente de la financiación externa. Por lo general, esto ha tomado la forma de deuda, porque la deuda permite a los propietarios de familias controlar un gran grupo empresarial con una cantidad relativamente pequeña de capital social. En muchos casos, esta práctica ha dado lugar a un grave desajuste entre la estructura de activos de una empresa y su estructura financiera. Las empresas coreanas, por ejemplo, están muy endeudadas y participan en una amplia gama de empresas muy arriesgadas. En teoría, deberían depender mucho más del capital social a largo plazo y tendrán que recurrir a inversores extranjeros para que lo proporcionen. El proceso de cambio puede ser doloroso. A muchos grupos empresariales les resultará difícil aceptar las demandas de transparencia, responsabilidad y enfoque en el valor de los inversores. Por supuesto, las recompensas también son geniales. Las empresas que están dispuestas a responder a estas demandas tienen acceso a un capital prácticamente ilimitado.

Invertir en valor añadido institucional.

Como hemos señalado, algunos grupos empresariales ya desempeñan el papel de instituciones de mercado sustitutivas con bastante eficacia. La clave de su éxito es la capacidad de su sede para coordinar eficazmente los recursos financieros y humanos a gran escala y supervisar la calidad del producto. Pero incluso los grupos empresariales exitosos podrían beneficiarse del cambio. El grupo empresarial típico basa actualmente la organización de su sede en el modelo de mando de antiguos conglomerados occidentales como ITT. En cambio, proponemos que los grupos empresariales encuentren modelos para sus sedes centrales en las organizaciones que realmente proporcionan la infraestructura blanda de las economías occidentales, como los fondos de capital riesgo o las firmas de compra apalancadas. Al hacerse mejores sustitutos institucionales, los grupos empresariales pueden añadir un valor significativo. A largo plazo, también estarán mejor preparados para los mercados más eficientes del futuro.

Analicemos primero cómo los grupos empresariales pueden mejorar la gestión de las finanzas de los grupos. A raíz de la reciente crisis financiera asiática, muchos expertos abogan por que la sede corporativa abandone su papel de coordinador financiero. Al transferir fondos entre empresas conglomeradas y proporcionar garantías cruzadas sobre las deudas de esas empresas, el argumento es que los grupos subvencionan a las empresas no rentables y ofuscan la economía de las empresas individuales. Sin embargo, es importante distinguir entre dos tipos de transacciones financieras intergrupales: la financiación de nuevas empresas y la financiación de las operaciones en curso. Creemos que la financiación de las empresas en curso es mejor dejarla en manos de los bancos comerciales y los mercados de capitales. Aunque no están muy avanzados, estos intermediarios suelen realizar transacciones básicas, como la financiación del capital de trabajo. Y es probable que impongan una disciplina financiera más fuerte que las oficinas centrales de los grupos empresariales debido a su independencia. Sin embargo, como hemos señalado, los grupos empresariales pueden crear un valor significativo proporcionando capital de riesgo y deberían mantener ese papel más centrado hasta que se desarrollen instituciones de mercado independientes.

Al desarrollar el papel financiero de la oficina central, sugerimos que los grupos empresariales tomen la iniciativa de las firmas de compra apalancadas como Kohlberg Kravis Roberts o de organizaciones de capital riesgo como Kleiner Perkins Caufield & Byers. Estas empresas se han convertido en expertas en invertir capital start-up, supervisar el rendimiento continuo, proporcionar asesoramiento y orientación estratégicos y ayudar a reestructurar o cerrar negocios con un rendimiento deficiente. Las empresas de capital riesgo siguen esencialmente tres principios operativos. En primer lugar, se limitan a proporcionar el capital de riesgo para una nueva empresa; esperan que sus empresas dependan de los mercados de capitales y los bancos para satisfacer sus necesidades financieras de menor riesgo. En segundo lugar, nunca transfieren fondos de una empresa a otra. Y tercero, rara vez interfieren en las operaciones cotidianas de sus empresas. Sostenemos que las oficinas centrales de los grupos empresariales de las economías emergentes deberían adoptar un enfoque similar en términos generales. Al adoptar una estructura de sociedades de cartera similar a la utilizada en las firmas de compra apalancadas y al eliminar las participaciones cruzadas entre empresas individuales del grupo, los grupos empresariales pueden mitigar significativamente las preocupaciones de los inversores sobre la transparencia y la rendición de cuentas.

La oficina central del grupo empresarial también puede desempeñar un papel más activo en el desarrollo de la gestión al invertir en programas de contratación, capacitación y rotación de puestos de trabajo en todo el grupo. Aquí también puede encontrar modelos distintos a la corporación, especialmente escuelas de negocios y agencias de contratación. En la actualidad, el desarrollo de la gestión de la mayoría de los grupos se limita a enviar a unos cuantos altos directivos a costosos programas de desarrollo ejecutivo en las principales escuelas de negocios internacionales. Como resultado, solo un puñado de ejecutivos de grupo están expuestos a prácticas de gestión de primer nivel y a un costo elevado. Si, por el contrario, los grupos empresariales dedicaran esos recursos a crear sus propios programas de formación en gestión, en los que se invite a participar a profesores de clase mundial, los beneficios de la educación en gestión podrían difundirse más ampliamente. Estos programas de formación, junto con la posibilidad de exponer a los ejecutivos a una variedad de situaciones empresariales, también permitirán a los grupos atraer a los mejores talentos en el nivel inicial.

La oficina central también puede hacer más para promover los estándares de calidad, servicio al cliente y ética. La escala y el alcance de un grupo empresarial le permiten adquirir y transferir conocimientos de primera clase sobre la creación de productos de calidad y la prestación de un excelente servicio al cliente. Las oficinas centrales pueden asumir un papel de liderazgo en la coordinación del diseño de los mejores procesos empresariales. Al formar al personal, también pueden facilitar el intercambio de mejores prácticas y experiencias entre las empresas del grupo. Por último, pueden utilizar sistemas de «límites» para promover y hacer cumplir valores y estándares éticos sólidos.

El Grupo Tata es un buen ejemplo de cómo un grupo empresarial utiliza su sede para promover la calidad y los valores. La sede del grupo define un conjunto de estándares de calidad y valores empresariales que deben cumplirse para que una empresa del grupo utilice la marca Tata. Un equipo de profesionales independientes de la oficina central lleva a cabo auditorías empresariales periódicas para garantizar que las empresas del grupo se mantengan dentro de los límites de calidad y valor. Estos profesionales también proporcionan la experiencia y el asesoramiento necesarios para mejorar las empresas del grupo que actualmente no cumplen con los estándares del grupo. Las empresas del grupo pagan una tarifa de licencia por el uso de la marca Tata. Las tarifas cobradas se utilizan únicamente para mejorar la marca del grupo.

Por último, la oficina central de un grupo empresarial puede sentar las bases para un cambio a largo plazo promoviendo la transparencia y el buen gobierno corporativo. Los inversores externos de las empresas de mercados emergentes siempre están preocupados por ser explotados por inversores internos. Después de todo, la participación de los miembros de la familia en la administración crea muchas oportunidades para el nepotismo y el uso de información privilegiada. Los débiles requisitos de divulgación, la falta de juntas directivas independientes y la ausencia virtual de adquisiciones hostiles solo aumentan esas preocupaciones. Es probable que los grupos que promueven voluntariamente un gobierno corporativo de clase mundial sean recompensados generosamente por inversores internacionales y socios de joint venture. La oficina central del grupo puede desempeñar un papel fundamental a la hora de llevar estándares y prácticas de divulgación y gobernanza de primer nivel a sus empresas miembro. También puede facilitar la contratación de profesionales de prestigio internacional en los consejos de administración de las empresas del grupo empresarial. En ese sentido, los grupos deben seguir el ejemplo de empresas como Infosys Technologies de la India, Dr. Reddy’s Laboratories y Wipro Corporation, que han adoptado voluntariamente estándares internacionales para la divulgación y la composición de las juntas directivas.

Naturalmente, a medida que surjan intermediarios especializados en el mercado, esperamos que los beneficios de formar parte de un grupo empresarial diversificado disminuyan. En el caso de Chile, nuestro análisis econométrico revela tal patrón. (Vea la exposición «Grupos y creación de valor en Chile»). A mediados de la década de 1980, la pertenencia a un grupo empresarial diversificado fue inequívocamente beneficiosa para las empresas chilenas. Pero a mediados de la década de 1990, en algunos casos la ventaja había desaparecido. Considere el ejemplo de la Compañía de Aceros del Pacífico, una empresa siderúrgica líder en Chile que finalmente dejó de obtener valor al ser un grupo empresarial diversificado. (Véase el inserto «El desmantelamiento natural de un grupo empresarial chileno»).

La forma correcta de reestructurar los conglomerados en los mercados emergentes

Grupos y creación de valor en Chile Este gráfico compara el rendimiento promedio de los activos de las filiales de grupos empresariales y de las empresas no afiliadas en Chile. Según el gráfico, las filiales de grupos empresariales chilenos han superado en general a las empresas no afiliadas durante gran parte de la última década.

Cómo pueden ayudar los gobiernos

A medida que los países en desarrollo desregulan sus economías, los conflictos entre gobiernos y grupos empresariales son inevitables. A veces los conflictos pueden volverse desagradables.

Por ejemplo, desde el inicio de la crisis asiática, el diálogo entre el gobierno de Corea y los grupos empresariales se ha vuelto muy conflictivo. El gobierno culpa al chaebol de la crisis. Los acusa de especulación y aboga por su ruptura. Por su parte, la Federación de Industrias Coreanas, que representa los intereses del chaebol, se entrega a un ejercicio igualmente derrochador. En lugar de trabajar con el gobierno para identificar qué reformas serán útiles, simplemente se resiste a todas las reformas que se están proponiendo, alegando que la crisis es culpa del gobierno.

Hasta cierto punto, el chaebol tiene razón. Si bien la agresiva insinuación del gobierno puede acelerar el proceso de reestructuración, también puede provocar errores empresariales. Además, el rápido desmantelamiento del chaebol agravará los vacíos institucionales de Corea y reducirá la competitividad de las empresas coreanas en comparación con las empresas occidentales que sí tienen acceso a mercados eficientes en su país. Además, dividir grupos empresariales es más fácil decirlo que hacerlo. Consideremos el reciente mandato del gobierno coreano de abolir la presidencia en cada chaebol. En la mayoría de los casos, las funciones de la oficina del presidente simplemente se han trasladado a una de las grandes empresas del grupo. El único impacto del decreto gubernamental es cosmético: las tarjetas de visita ya no tienen el título de «Oficina del Presidente».

Nuestra investigación sugiere que el gobierno coreano obtendrá resultados mucho mejores a largo plazo si sigue el ejemplo de Chile. En otras palabras, el gobierno debería centrar su atención por completo en la construcción de instituciones. A medida que estas instituciones se desarrollen, las fuerzas del mercado —no el gobierno— eliminarán a los grupos ineficientes. Eso no quiere decir que el gobierno no tenga que presionar un poco. Dada la capacidad de los grupos empresariales de capitalizar los vacíos institucionales, es de esperar que se opongan al desarrollo del mercado. El chaebol de Corea seguirá resistiéndose a las medidas para proteger a los accionistas minoritarios, promover fusiones y adquisiciones y mejorar la divulgación de información. Lucharán aún más para mantener fuera a los competidores extranjeros. Pero al adoptar un enfoque menos confrontativo, el gobierno ciertamente podría eliminar gran parte del calor del debate.

¿Qué más pueden hacer los gobiernos para desarrollar intermediarios de mercado eficaces? La contribución más importante es, evidentemente, la provisión de un sistema de ley y orden justo y aplicable. Sin embargo, como muestra la experiencia de Chile, los gobiernos también pueden capitalizar la experiencia de las instituciones extranjeras. En lugar de aislarse de la influencia extranjera, como hacen tantos países en desarrollo, gobiernos como China e India deberían invitar a entrar a extranjeros. De esta manera, sus países pueden familiarizarse con la infraestructura blanda inherente al funcionamiento de un banco de inversión, un capitalista de riesgo y una escuela de negocios. Los gobiernos hacen un pernicio a sus ciudadanos al negarse a permitir que tales intermediarios relacionados con los servicios entren en la economía. El mismo estatus otorgado a las multinacionales que producen tecnología «dura» y productos tangibles también debe otorgarse a aquellas multinacionales que pueden compartir su experiencia en engrasar las ruedas de un mercado que funciona bien. Ambos tienen un papel vital que desempeñar en el desarrollo de las economías emergentes del mundo.

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