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La forma correcta de globalizarse: entrevista con el CEO de Whirlpool, David Whitwam

“Ser una compañía internacional, vender a nivel mundial, tener marcas u operaciones globales en diferentes países, no es suficiente”.
La forma correcta de globalizarse: entrevista con el CEO de Whirlpool, David Whitwam

Todo el mundo habla de globalizarse, pero casi nadie entiende lo que eso significa, dice David R. Whitwam, presidente y CEO de Whirlpool Corporation, de 51 años. Según Whitwam, demasiados gerentes siguen dirigiendo sus negocios con los mismos feudos regionales de siempre y con formas inadecuadas de satisfacer a los clientes. Como resultado, pocas empresas globales han escapado a la mortal guerra del desgaste en la que el costo y la calidad son las únicas armas y los márgenes cada vez más bajos son el único premio.

Cuando Whitwam se convirtió en CEO en 1987, Whirlpool estaba sumida en una guerra tan imposible de ganar en el mercado norteamericano de grandes electrodomésticos. Whitwam, que se incorporó a Whirlpool en 1968 y ascendió en las filas de ventas y marketing, estaba decidida a hacer los cambios necesarios para asegurar un crecimiento real para el futuro. La visión de oportunidad global de Whitwam llevó a la audacia de Whirlpool$ Compra de mil millones de la floja empresa europea de electrodomésticos de N.V. Philips en 1989, una medida que catapultó a Whirlpool a la posición número uno en el negocio mundial de electrodomésticos.

Whitwam podría haber optado por «arreglar» Philips mediante la reducción de costos y los cambios operativos. En cambio, siguió un camino más ambicioso: transformar dos empresas parroquiales impulsadas por los márgenes en una organización unificada y centrada en el consumidor capaz de utilizar sus talentos combinados para lograr un desempeño revolucionario en los mercados de todo el mundo. Como resultado, el nuevo Whirlpool marcó el ritmo de la industria global de electrodomésticos y su estructura de precios.

Whitwam es el primero en admitir que la transformación no está completa. Habló de las lecciones que Whirlpool ha aprendido —y sigue aprendiendo— con la editora asociada de HBR Regina Fazio Maruca en la sede de la empresa en Benton Harbor, Michigan.

HBR: En 1987, Whirlpool era principalmente una empresa norteamericana. Actualmente fabrica en 11 países con instalaciones en Estados Unidos, Europa y América Latina y comercializa productos en más de 120 ubicaciones tan diversas como Tailandia, Hungría y Argentina. ¿Cuál es la lección más importante que has aprendido sobre cómo una empresa crea una ventaja competitiva global?

David Whitwam: La única forma de obtener una ventaja competitiva duradera es aprovechar sus capacidades en todo el mundo para que la empresa en su conjunto sea mayor que la suma de sus partes. Ser una empresa internacional (vender en todo el mundo, tener marcas u operaciones globales en diferentes países) no es suficiente.

De hecho, la mayoría de los fabricantes internacionales no son realmente globales. Son lo que llamo plantadores de banderas. Es posible que hayan adquirido o establecido empresas en todo el mundo, pero sus divisiones regionales o nacionales siguen funcionando como entidades autónomas. Hoy en día, no puedes dirigir un negocio de esa manera y esperar obtener una ventaja competitiva a largo plazo.

Para mí, «ventaja competitiva» significa tener las mejores tecnologías y procesos para diseñar, fabricar, vender y dar servicio a sus productos al menor costo posible. Nuestra visión en Whirlpool es integrar nuestros negocios geográficos siempre que sea posible, de modo que nuestra experiencia más avanzada en cualquier área, ya sea tecnología de refrigeración, sistemas de informes financieros o estrategia de distribución, no se limite a una ubicación o a una división. Queremos ser capaces de aprovechar las mejores capacidades que tenemos y aprovecharlas en todas nuestras operaciones en todo el mundo.

En la industria de los principales electrodomésticos, tanto el tamaño de nuestros productos como las distintas preferencias de los consumidores requieren que tengamos centros de fabricación regionales. Pero aunque las características, dimensiones y configuraciones de máquinas como frigoríficos, lavadoras y hornos varían de un mercado a otro, gran parte de la tecnología y los procesos de fabricación involucrados son similares. En otras palabras, si bien una empresa puede necesitar plantas en Europa, Estados Unidos, América Latina y Asia para fabricar productos que satisfagan las necesidades especiales de los mercados locales, sigue siendo posible y deseable que esas plantas compartan las mejores tecnologías de productos y procesos de fabricación disponibles.

«Cuando compramos Philips, las lavadoras fabricadas en las instalaciones italiana y alemana no tenían un solo tornillo en común».


Permítanme usar las lavadoras como ejemplo. La tecnología de lavado es tecnología de lavado. Pero nuestros productos alemanes son ricos en funciones y, por lo tanto, se consideran de gama alta. Los productos que salen de nuestras plantas italianas funcionan a menores RPM y son menos costosos. Sin embargo, la realidad es que el interior de las máquinas no varía mucho. Tanto las lavadoras alemanas como las italianas se pueden estandarizar y simplificar reduciendo el número de piezas, lo que ocurre con cualquier familia de productos. Sin embargo, cuando compramos Philips, las lavadoras fabricadas en las instalaciones italiana y alemana no tenían un solo tornillo en común. En la actualidad, los productos se diseñan para garantizar que se pueda construir una amplia variedad de modelos en la misma plataforma básica. Nuestra nueva línea de secadores tiene precisamente este tipo de plataforma común, y actualmente se están diseñando otras categorías de productos de la misma manera.

Pero antes de que puedas desarrollar tecnologías y procesos comunes, ¿no tienes que definir los objetivos de la nueva organización?

Absolutamente. Debe crear una organización cuya gente sea experta en intercambiar ideas, procesos y sistemas a través de las fronteras, personas que estén absolutamente libres del síndrome de «no inventado aquí», personas que trabajen constantemente juntas para identificar las mejores oportunidades globales y los mayores problemas globales a los que se enfrenta el organización. Si vas a pedir a las personas que trabajen juntas para lograr fines globales más allá de las fronteras organizativas y geográficas, tienes que darles una visión de lo que se esfuerzan por lograr, así como una filosofía unificadora que guíe sus esfuerzos.

Por eso hemos trabajado tan duro en Whirlpool para definir y comunicar nuestra visión, objetivos y la filosofía de mercado que representa nuestro enfoque unificador. Nuestra visión es ser una empresa en todo el mundo. Nuestro objetivo general es llevar a esta empresa a un rendimiento de clase mundial en términos de ofrecer valor para los accionistas, que definimos como uno de los 25 primeros% de las sociedades que cotizan en bolsa con rendimientos totales durante un ciclo económico determinado. (Consulte el gráfico «Entrega de valor para los accionistas»).

Nuestra filosofía de mercado sugiere que la única forma de ofrecer este valor a largo plazo es centrándose en el cliente. Solo un esfuerzo prolongado e intenso para comprender y responder a las necesidades genuinas de los clientes puede dar lugar a productos y servicios innovadores que ganan la lealtad de los clientes a largo plazo. Demasiadas empresas implementan un programa de mejora tras otro, pero ignoran el panorama general, que tiene que ver con el establecimiento de relaciones duraderas entre una empresa y sus clientes. A muchas empresas les gustaría pensar que si se convierten en «de clase mundial» en costo y calidad, ganarán. Pero se necesita más que eso.

La forma correcta de globalizarse: entrevista con el CEO de Whirlpool, David Whitwam

Proporcionar valor para los accionistas

¿Por qué crees que tantas empresas internacionales no se gestionan como negocios globales?

Los gerentes de alto nivel suelen suponer erróneamente que, dado que los consumidores difieren de una ubicación a otra, sus negocios no pueden funcionar eficazmente como una entidad unificada. Como resultado, ven su industria como un mosaico de empresas especializadas, cada una con sus propias limitaciones únicas y sus propias oportunidades finitas. Miran estas «pequeñas imágenes» cuando crean estrategias y, debido a que les resulta tan difícil alejarse de esas vistas de cerca, muchos no pueden considerar la idea de que su industria podría evolucionar hacia algo diferente con el tiempo.

Hasta mediados de la década de 1980, Whirlpool no era diferente. Cuando nos sentamos a planificar nuestro futuro en 1987, era la primera vez que Whirlpool se preguntaba en qué tipo de empresa quería convertirse en la próxima década o en el próximo siglo. Esta falta de autoescrutinio no es tan sorprendente como parece. Whirlpool era exitoso, rentable y razonablemente seguro en un mercado nacional que ya estaba eliminando a los competidores marginales. El mundo no había derribado nuestras puertas de la misma manera que los fabricantes de automóviles japoneses habían asaltado Detroit, por ejemplo. Si eres un líder del mercado sin una catástrofe inminente en el horizonte, el autoexamen crítico es más la excepción que la regla. Pero nos enfrentamos a ese desafío porque podíamos ver que nuestro futuro se hacía más difícil y complicado cada año que pasaba.

¿Cómo llegó Whirlpool a la decisión de globalizarse a través de este proceso de autoexamen?

No empezamos con la respuesta de que íbamos a globalizarnos. Empezamos con el conocimiento de que si seguíamos el camino en el que íbamos, el futuro no sería ni agradable ni rentable. Aunque habíamos reducido drásticamente los costos y mejorado la calidad del producto, nuestros márgenes de beneficio en Norteamérica habían disminuido porque todos en la industria seguían el mismo rumbo y el mercado local estaba maduro. Los cuatro jugadores principales (Whirlpool, General Electric, Maytag y White Consolidated, que había sido adquirido por Electrolux) se golpeaban unos a otros todos los días.

Así que exploramos nuestras opciones. Podríamos haber reestructurado la empresa financieramente y haber pagado mucho a nuestros accionistas. También estudiamos la diversificación del negocio. Si la industria de los principales electrodomésticos no ofrecía crecimiento, ¿había otras industrias que sí lo hicieran? Analizamos otros tipos de productos duraderos. Analizamos la expansión horizontal y la expansión vertical. Y en el proceso, nos quedó claro que los fundamentos de la gestión de nuestro negocio y sus tecnologías de procesos y productos eran los mismos en Europa, América del Norte, Asia y América Latina. Ya éramos muy buenos en lo que hicimos. Lo que necesitábamos era entrar en los mercados de electrodomésticos de otras partes del mundo y aprender a satisfacer a diferentes tipos de clientes.

Antes de 1987, no veíamos la potencia potencial que podían darnos nuestras capacidades existentes en el mercado global porque habíamos limitado nuestra definición del mercado de electrodomésticos a los Estados Unidos. Obviamente, esto también limitó nuestra definición de la industria en sí y la oportunidad que ofrecía. Nuestros ocho meses de análisis revelaron una gran cantidad de pruebas de que, con el tiempo, nuestra industria se volvería global, ya sea nosotros eligió convertirse en global o no. Dicho esto, teníamos tres opciones. Podríamos ignorar lo inevitable, una decisión que habría condenado a Whirlpool a una muerte lenta. Podríamos esperar a que comenzara la globalización y luego intentar reaccionar, lo que nos habría puesto al día, tecnológica y organizativamente. O podríamos controlar nuestro propio destino e intentar dar forma a la naturaleza misma de la globalización de nuestra industria. En resumen, podríamos obligar a nuestros competidores a responder a nosotros.

Antes de empezar a hacer movimientos en el escenario global, Electrolux estaba delante de nosotros. Había comprado White Consolidated y había adquirido varios fabricantes de electrodomésticos en Europa. Pero Electrolux parecía estar aprovechando las oportunidades individuales en lugar de seguir un plan coordinado. Tras nuestra adquisición de Philips, también vimos a General Electric dar algunos pasos oportunistas.

Sin embargo, hoy en día, Whirlpool está a la vanguardia cuando se trata de implementar una estrategia paneuropea y aprovechar los recursos globales. Al ampliar nuestro horizonte estratégico, no solo nuestro alcance geográfico, hemos podido crear una capacidad de gestión global que nos proporciona lo que creemos que es una ventaja competitiva distintiva. Claramente, esto debería permitirnos mejorar significativamente la rentabilidad de nuestros accionistas.

La forma correcta de globalizarse: entrevista con el CEO de Whirlpool, David Whitwam

Los ingresos aumentan a medida que Whirpool se globaliza

La idea de que los gerentes deben pensar «global pero actuar de manera local» no es una idea nueva. Pero parece haber demostrado ser mucho más fácil decirlo que hacerlo.

La clave es conseguir que su organización, y no solo la alta dirección, piense globalmente. La mayoría de las empresas nunca llegan a esa etapa porque sus líderes no han entendido lo que pueden y lo que no pueden hacer. Un CEO puede posicionar a la fuerza a su organización al principio del camino hacia la globalización y ayudar a los empleados a dar el primer paso o dos. Pero, en última instancia, los empleados deben cubrir las millas con sus propios pies. Los directores ejecutivos tienen que crear los procesos y las estructuras para poner en marcha la organización y mantener a las personas orientadas en la dirección correcta, pero no pueden lograr nada que requiera un esfuerzo sostenido solo mediante edicto. Las organizaciones han cambiado radicalmente en los últimos años. Cuando el presidente caminó por los pasillos en mis primeros años con Whirlpool, encontraste una oficina en la que meterte. Según el viejo paradigma de jerarquía y disciplina, no era el lugar de sus subordinados cuestionar sus decisiones.

«Los empleados de hoy cuestionan y desafían todo el tiempo».


Los empleados de hoy cuestionan y desafían todo el tiempo. No aceptan las cosas a su valor nominal. Como resultado, un CEO contemporáneo tiene que convencer a los empleados de que la transformación es necesaria. Luego está el paso crítico de persuadirlos de que pueden rendir en lo que parecen ser niveles increíblemente altos. Para que una empresa se convierta en una empresa verdaderamente global, los empleados tienen que cambiar su forma de pensar y actuar, asumiendo progresivamente más responsabilidad e iniciativa hasta que la empresa se comporte globalmente en todas sus partes, sin que el CEO se muestre un látigo.

Por lo tanto, el cambio a nivel global requiere más paciencia de la que parecen tener muchos altos ejecutivos.

En nuestra sociedad, parece existir la expectativa de que los directores ejecutivos puedan arreglar las cosas en un instante, incluso si eso implica diseñar una transformación organizacional de la noche a la mañana. Cuando adquirimos Philips, por ejemplo, los analistas de Wall Street esperaban que enviáramos 500 personas a Europa, las conectáramos a las plantas y los sistemas de distribución y les diéramos seis meses o un año para dar la vuelta al negocio. Esperaban que impusiéramos la «forma estadounidense superior» de operar a la organización europea.

Pero hay que recordar que planeábamos construir una empresa global, no un ejército de ocupación estadounidense. Si tratas de ganar el control de una organización simplemente sometiéndola a tus ideas preconcebidas, puedes esperar pagar tus ganancias a corto plazo con resistencia y resentimiento a largo plazo. Por eso elegimos otro curso. Durante ese primer año, creo que dos personas de los Estados Unidos trabajaban en Europa, y ninguno de los dos era un alto directivo. Al final del segundo año, teníamos tal vez media docena de gerentes estadounidenses allí, de nuevo, ninguno en los niveles superiores. Escuchamos y observamos. Trabajamos duro para comunicar la visión, los objetivos y la filosofía de la empresa a la fuerza laboral europea. Construir una base de entendimiento compartida lleva tiempo, y tuvimos que aprender a hacerlo en un entorno multilingüe y multinacional. En la actualidad contamos con 15.000 empleados en Europa, de los cuales solo 10 provienen de operaciones en EE. UU. Todos ellos informan a los jefes europeos, con la excepción de Hank Bowman, vicepresidente ejecutivo de Whirlpool Europe.

La parte más difícil de la globalización es evitar la tentación de intentar construir Roma en un día. El contrato de compra podría indicar que eres el propietario del terreno. Pero no eres dueño de los constructores; ellos tienen que firmar el contrato de trabajo por su propia voluntad.

Una cosa es conseguir que los altos directivos compren la globalización. ¿Cómo convence a los empleados de toda la organización?

Muy despacio. No puedes esperar que ocurra de la noche a la mañana. Tenga en cuenta que tenemos muchísimos empleados en nuestras plantas de fabricación y oficinas que han estado con nosotros durante 25 o 30 años. No se inscribieron para formar parte de una experiencia global. La mayoría de nuestros empleados norteamericanos se unieron a Whirlpool para vivir en lugares como Benton Harbor, Michigan o Clyde, Ohio—no en Cassinetta, Italia. Y muchos de nuestros colegas italianos no se incorporaron a Philips para trabajar en los Estados Unidos. Además, tenemos un grupo bastante grande de directivos en todo el mundo, incluido yo, que han adquirido toda su experiencia en organizaciones jerárquicas muy tradicionales. De repente les damos nuevas cosas en las que pensar y gente nueva con la que trabajar. Le decimos a la gente de todos los niveles que la antigua forma de hacer negocios es demasiado engorrosa.

Cambiar el enfoque de una empresa para hacer negocios es algo difícil de lograr en los Estados Unidos, y mucho menos a nivel mundial. Al principio, nuestro grupo de electrodomésticos de América del Norte no quería formar parte de esta nueva visión de una sola empresa. Lo veían como una amenaza. Pensaron: «Whitwam está huyendo y gastando mil millones de dólares en Europa, y eso nos va a quitar los recursos que necesitamos para tener éxito». Además, cuando llevamos por primera vez a ingenieros y fabricantes de Estados Unidos a Europa para que pasaran por las plantas, pasaban todo el tiempo caminando y diciéndose a sí mismos: «Hacemos todas estas cosas mejor en casa». Los europeos que recorrieron las instalaciones estadounidenses tenían la misma actitud parroquial. Ninguno de los dos grupos dedicó tiempo a ver lo que podía aprender del otro.

Durante los dos primeros años después de adquirir el negocio Philips, no nos concentramos en mejorar el rendimiento de inmediato. En cambio, dedicamos mucho tiempo a generar confianza y a crear una visión común de nuestro futuro. Alentamos deliberadamente a nuestros empleados a pensar como propietarios para que creyeran que era lo mejor para ellos crear una organización global. Cuando empezamos el proceso, le dije a la organización que la única razón por la que existíamos como una gran empresa pública era para crear valor para los accionistas. Ahora, el empleado que trabaja en una línea de producción o en una oficina al final del pasillo no necesariamente se siente muy bien al respecto. Piense en todos los estereotipos negativos de los accionistas inconstantes. Le expliqué que crear valor para los accionistas era la única forma de crear valor para todas nuestras demás partes interesadas: los empleados, las comunidades en las que vivimos, nuestros proveedores, etc. Ver las conexiones entre intereses es una parte clave para adquirir la mentalidad global de una sola empresa que necesitamos. La gente no ve esa visión solo porque tú la digas.

Uno de los enfoques que utilizamos para ayudar a los empleados a sentirse dueños es darles más responsabilidad. Necesitamos que sus cabezas piensen y sus manos trabajen. En algunas de nuestras fábricas de hoy, no hay ningún supervisor en el piso. Los equipos formados por trabajadores por hora contratan a nuevos empleados, crean diseños de líneas de producción, deciden los niveles de producción e incluso hacen recomendaciones de despido de empleados. Impulsan el proceso de calidad. Esto es un cambio real con respecto a cómo se han gestionado tradicionalmente las empresas industriales.

Otro enfoque es nuestro sistema de compensación. Su principio rector es «pagar por rendimiento». Por ejemplo, prácticamente todos nuestros empleados estadounidenses recibieron opciones sobre acciones en 1991. Algunas operaciones tienen programas de participación en las ganancias, que permiten a los empleados beneficiarse directamente de sus propias mejoras de productividad y calidad. Otros programas, incluido nuestro programa 401K, pagan a los empleados, desde la alta dirección hasta los de la fábrica, en función de si logramos o no los objetivos de retorno del capital (ROE) corporativo o de retorno de los activos netos (RONA). Todos los empleados de Whirlpool entienden lo que significan ROE y RONA, qué impulsa esas mediciones y cómo se vinculan con el valor para los accionistas.

Una cosa es empoderar a los empleados y comunicarles la importancia de una visión común. Pero, ¿cómo tradujeron esa visión en la estructura de la organización, las operaciones cotidianas?

Ayudando a los empleados de toda la organización a hacerlo por sí mismos. Seis meses después de adquirir Whirlpool Europe, trajimos a 150 de nuestros altos directivos a Montreux, Suiza, y dedicamos una semana a desarrollar nuestra visión global. ¿Qué significa eso? ¿Cuáles fueron las implicaciones? Los beneficios de una semana de discusión de «sentirse bien» no terminaron cuando se levantó la sesión, porque todos los que asistieron le quitaron una tarea.

Hicimos responsables a esas 150 personas de educar a nuestras 38.000 personas en todo el mundo. Al globalizarte, tienes que comunicar a todos cuál es la visión de la empresa y cuáles son los objetivos a largo plazo. Y luego tienes que seguir y diseñar procesos que obliguen a que la interacción continúe. Cada empleado debe creer que hay un gran valor en la gestión de la empresa de forma integrada. Para ello, hay que unir a las personas en proyectos reales que aborden problemas reales o que exploran oportunidades de forma transfronteriza.

Con ese fin, los gerentes de Montreux encargaron 15 proyectos, lo que llamamos desafíos de una empresa. Van desde la creación de un proceso global de revisión de la estrategia de productos hasta el desarrollo de un proceso de creación de productos en todo el mundo y el establecimiento de un sistema de reserva de talentos para los recursos humanos. Cada uno de estos desafíos tenía que tener un impacto importante en la realización de la visión. Cada persona que asistió a la reunión de Montreux regresó a casa y reunió a un equipo de empleados de todos los niveles de la empresa para trabajar en un proyecto determinado.

Uno de los retos de una empresa era crear un sistema de gestión de calidad total para toda la empresa, al que ahora llamamos Whirlpool Excellence System (WES). Cuando adquirimos Philips, de repente teníamos una organización que se centraba en ISO-9000, el sistema europeo de calidad total, y otra que se centraba en el enfoque estadounidense de calidad de Baldrige.

En lugar de imponer un enfoque a toda la organización, creamos un equipo intercultural con miembros de Europa y Norteamérica y les pedimos que examinaran los programas de mejor calidad del mundo, incluidos ISO-9000 y Baldrige. Posteriormente, el equipo desarrolló un sistema de calidad global adecuado para el nuevo Whirlpool. El resultado fue WES. Fue este grupo euroamericano el que diseñó todos los detalles de WES, incluidos los programas de capacitación, comunicaciones e implementación necesarios para crear un enfoque común, un lenguaje común de calidad, para todas nuestras operaciones.

Una empresa necesita tener un solo proceso de gestión, una comprensión de los requisitos de rendimiento. Pero se necesita más de una persona para diseñar ese proceso de gestión si se quiere aceptar, utilizar y convertir en una ventaja competitiva. Una de las mejores maneras de cambiar una mentalidad inflexible es exponer a las personas tanto a los desafíos como a las nuevas ideas que pueden hacer frente a esos desafíos. Cuando han completado el trabajo en cuestión, también han adquirido un nuevo sentido de lo que es posible y deseable.

¿Es todo lo que se necesita poner en marcha el proceso de globalización en Montreux?

No. En primer lugar, debo hacer hincapié en que todavía no estamos «ahí». Aunque hemos progresado mucho, todavía no somos una organización verdaderamente global. Llevará más tiempo convertirse en uno. En segundo lugar, quiero dejar claro que el arte de la gestión no se limita a orquestar la creación de una visión audaz, un gran plan o incluso un conjunto de acciones que hagan que la organización se enfrente a la necesidad de cambio. También debe abarcar un seguimiento implacable, una atención meticulosa a los detalles y el establecimiento de una responsabilidad personal en toda la organización. Quizás no sean funciones glamorosas, pero como la conciencia y la memoria de un ser humano, son todas las que protegen las buenas intenciones de las distracciones del momento. Sin ellos, la organización no puede mantener el interés ni el impulso, y la iniciativa, por espectaculares que sean los fuegos artificiales de la puesta en marcha, se desvanecerá.

Una iniciativa como la globalización no cobra impulso solo porque es enorme. Tienes que esforzarte mucho para superar la inercia inicial, y luego tienes que seguir presionando para que la fricción, en forma de miedo, incertidumbre y confusión, no lo detenga en seco. Empezamos con buen pie la conferencia de Montreux y luego volvimos a reunir a los mismos delegados al año siguiente, esta vez en Washington, D.C. Allí estudiamos las implicaciones de WES y desarrollamos un conjunto completamente nuevo de proyectos para seguir cambiando el comportamiento de la empresa. A los delegados de Washington se les asignó la tarea de establecer 15 o 20 equipos de una empresa para llevar a cabo los nuevos proyectos.

Hay que recordarles a todos una y otra vez que la nueva organización y sus principios no van a desaparecer. Además de las reuniones anuales de nuestros 150 gerentes principales, hemos reunido a todos los líderes de desarrollo, marketing y fabricación dos veces al año para realizar revisiones globales de productos y tecnologías. Examinamos los diseños de nuestros productos y cómo les afectan las necesidades de los consumidores. Nada salió de ello el primer año en términos de creación real de productos globales. Pero debes esperar eso. Aunque no salga nada concreto, una sesión preliminar sigue creando conciencia de que construir una lavadora en Clyde, Ohio, no es diferente de construir una en Schorndorf, Alemania.

Has hecho que parezca que una organización puede globalizarse sin ayuda externa. ¿Puede un conjunto de organizaciones regionales transformarse en tan poco tiempo sin una inyección de nuevas habilidades o perspectivas?

Absolutamente no. Cuando cambias de empresa tan rápido como nosotros, te despiertas una mañana y de repente te das cuenta de que no tienes las habilidades y la experiencia que necesitas, y eso incluye al CEO. Nunca había dirigido una multinacional hasta el 1 de enero de 1989, cuando compramos Philips. A menudo he dicho que solo hay una cosa que me despierta en mitad de la noche. No se trata de nuestro desempeño financiero ni de nuestros problemas económicos en general. Es preocupante saber si tenemos o no las habilidades y capacidades adecuadas para llevar a cabo la estrategia.

Tradicionalmente, los ejecutivos de Whirlpool eran de cosecha propia. Subieron de rango y sus conocimientos y experiencia se limitaron a Norteamérica. Huelga decir que hemos experimentado algunos problemas al tratar de adaptar las habilidades existentes a los nuevos requisitos de gestión global. Había deficiencias en todos los niveles, incluido el mío. En algunos casos, podrían remediarse mediante programas de educación y formación. Pero algunos solo podían remediarse reclutando desde fuera.

Es un hecho sencillo e ineludible que las habilidades y capacidades necesarias para gestionar una empresa global son diferentes de las necesarias para una empresa nacional. Pero es un salto que queríamos dar, que elegimos en interés de la empresa y de sus accionistas. Y eso suele ser un factor útil a la hora de negociar las partes difíciles: sabes que estás realizando estos cambios difíciles porque estás aumentando drásticamente la oportunidad general para la empresa y sus empleados.

Nos hemos trasladado a un reino diferente y no hay vuelta atrás. Por ejemplo, no tengo ninguna duda de que la persona que me sustituya como CEO y presidente necesitará experiencia en la gestión en un entorno extranjero.

¿Pero Whirlpool no sigue plantando banderas también? Por ejemplo, tiene filiales de ventas y distribución en Hong Kong, Tailandia y Taiwán, pero no tiene operaciones de fabricación asiáticas.

De hecho, puede parecer plantar banderas, pero esa no es nuestra intención. Cuando ingresas a un nuevo mercado, tu organización de ventas, tu conocimiento del consumidor local y tus capacidades generales deben desarrollarse hasta cierto nivel antes de que tu empresa pueda convertirse en un miembro participante de pleno derecho de la organización global. Ese es el objetivo de nuestra empresa asiática.

En 1988, empezamos en Asia con lo que llamé la fase de aprendizaje de la estrategia, que se asemejaba a plantar banderas. Pero el objetivo era construir un sistema de distribución en el sudeste asiático y comprender mejor al consumidor. El año pasado, abrimos tres oficinas regionales en Asia: una oficina en Singapur para prestar servicios en el sudeste asiático, una oficina en Hong Kong para prestar servicios a la Gran China y una oficina en Tokio para prestar servicios a Japón. También tenemos un centro de diseño, ingeniería y desarrollo de productos en Singapur para toda Asia, lo que nos ayudará a llegar al punto en el que podemos fabricar en nuestras propias instalaciones de Asia. Sabemos cuándo y dónde se establecerán estas instalaciones.

Nuestro plan provisional es tener un cuadro de 80 a 100 personas en el centro de Singapur que puedan recurrir a los recursos de Whirlpool en todo el mundo para dar forma y dirigir las plantas y los productos que producimos en Asia. Así que cuando empecemos a fabricar en Asia, será como una empresa global. Lo bueno de comenzar una nueva operación como esta es que no tienes que superar décadas de hábitos de gestión que son ineficaces a la hora de crear una organización global.

Parece creer que las empresas verdaderamente globales pueden dejar a sus competidores en el polvo al obtener avances en la satisfacción de los clientes. Dado que ninguno de los principales actores de su industria ha sido capaz de alejarse del resto recortando drásticamente los costos y mejorando la calidad, ¿es este objetivo una fantasía?

No, no es una fantasía. Whirlpool, sus mayores competidores y muchas empresas de otras industrias han estado demasiado obsesionadas con el costo y la calidad a expensas de otras variables. No se puede obtener una ventaja competitiva si se centra exclusivamente en el costo y la calidad. Todo el mundo en esta industria está bajando la misma curva de costo y calidad. Y supongamos que todos vamos a convertirnos en artistas de talla mundial. Cuando eso ocurra, tendrás un puñado de empresas que crean excelentes productos que durarán 80 años, pero nadie les hará ningún margen. ¿Y qué le da a un producto la ventaja sobre otro?

Nuestra estrategia se basa en la premisa de que el costo y la calidad de clase mundial son simplemente la antes—el precio de estar en el juego. Tenemos que proporcionar una razón convincente que no sea el precio para que los consumidores compren productos fabricados con Whirlpool. Solo podemos lograrlo entendiendo al consumidor mejor que nadie y luego traduciendo nuestra comprensión en diseños de productos, características y soporte posventa claramente superiores. Nuestro objetivo es que los consumidores prefieran la marca Whirlpool porque ofrece un mayor valor global que los productos de la competencia. Lograr ese objetivo requiere dar un paso atrás de nuestro negocio y repensar quiénes son nuestros clientes y cuáles son sus necesidades. Puede que esto no suene estremecedor, pero lo es. Significa repensar la naturaleza misma del negocio.

Todos en esta industria nos hemos estado diciendo a nosotros mismos que estamos en «el negocio de los refrigeradores», «el negocio de las lavadoras» o «el negocio de las estufa». Ninguno de nosotros ha visto mucho espacio para la innovación de productos, por lo que, sin duda, no ha habido una innovación radical en 30 años, aparte del horno microondas y el compactador de basura. Si quieres abrir la puerta a la imaginación y a la innovación, ¿no es más útil pensar en «el negocio del cuidado de telas», «el negocio de la preparación de alimentos» y el «negocio de la conservación de alimentos»?

El punto de partida no es el producto existente; es la función que los consumidores compran productos para cumplir. Cuando vuelve a los principios básicos, los problemas de diseño cambian drásticamente. El microondas no podría haber sido inventado por alguien que asumiera que estaba en el negocio de diseñar una cocina. Tal avance en el diseño requería ver que la oportunidad es «una preparación de alimentos más fácil y rápida», no «un mejor rango».

Estamos aplicando estas definiciones más amplias de manera muy directa. A nivel organizativo, hemos creado lo que llamamos una capacidad avanzada de desarrollo de productos para servir a los mercados de todo el mundo. Su carta consiste en mirar más allá de las definiciones de productos tradicionales a los procesos de consumo para los que los productos del futuro tendrán que proporcionar beneficios claros.

«Si quieres abrir la puerta a la imaginación y a la innovación, ¿no es más útil pensar en el ‘negocio del cuidado de la tela’?»


Tomemos «el negocio del cuidado de telas», que solíamos llamar el «negocio de las lavadoras». Ahora estamos estudiando el comportamiento del consumidor desde el momento en que la gente se quita la ropa sucia por la noche hasta que la limpian, planchan y cuelgan en el armario. ¿Qué buscamos? La peor parte del proceso no es el lavado y el secado. Lo difícil es cuando sacas la ropa de la secadora y tienes que hacer algo con ella: plancharla, doblarla, colgarla. Quien crea un producto para hacer que esta parte del proceso sea más fácil, sencilla o rápida creará un mercado increíble.

En otras palabras, ¿estás redefiniendo lo que significa satisfacer al cliente?

Nuestro propósito en Whirlpool es crear un producto perfecto. Con eso como punto de partida, puedes llevar la idea de satisfacer al cliente a un plano completamente diferente, y ahí es donde los avances se hacen posibles. Alcanzar ese plano significa estudiar el estilo de vida de los consumidores para descifrar lo que podrían desear, incluso si no pueden articular ese deseo en términos de una solicitud de producto. Hace diez años, ¿qué consumidor habría dicho que necesitaba un reproductor de CD? Sin embargo, hoy en día los récords prácticamente han dejado de existir. Tenga en cuenta que una empresa podría haber pasado por alto este avance haciendo preguntas equivocadas a los consumidores o interpretando de manera restrictiva las respuestas de los consumidores a las buenas preguntas. De hecho, los consumidores suelen hablar en código. Por ejemplo, nuestro estudio de mercado demostró que los clientes querían «refrigeradores limpios». ¿Significaba esto que los refrigeradores eran fáciles de limpiar? No. Descubrimos que significaba que los refrigeradores deberían verse limpios y ocultar las marcas de los dedos, lo que nos ayudó a crear un acabado texturizado.

«Nuestro propósito en Whirlpool es crear un producto perfecto».


En los mercados de consumo que se segmentan rápidamente, hay que entender no solo los estilos de vida que tienen las personas hoy en día, sino también los tipos de estilos de vida que van a tener dentro de cinco años y más allá. ¿Puedes decirme cómo quieres que luzca tu frigorífico en el año 2010? Claro que no. Por lo tanto, tenemos que alejarnos del enfoque tradicional de reaccionar a lo que los clientes dicen que quieren.

¿Cómo haces eso?

Una forma es desarrollar relaciones estrechas con organizaciones de negocios relacionados. Por ejemplo, hemos tenido una relación contractual estrecha y bien definida con Procter & Gamble en los Estados Unidos. Tenemos una relación de larga data con ellos, intercambiando información básica, ideas,. Pero ahora tenemos una participación más intensa en los niveles de desarrollo, ingeniería y tecnología. Hemos establecido una asociación formal, en la que a una de las partes no le preocupa compartir información de propiedad exclusiva con la otra.

También trabajamos con Unilever en Brasil. Nuestros ingenieros trabajan juntos en el desarrollo de productos, porque ambas empresas necesitan entender hacia dónde va la otra a largo plazo. Unilever también trabaja con otros fabricantes, porque no pueden diseñar detergentes diez años antes para lavadoras que no pueden usarlos.

Por último, estamos avanzando hacia una consolidación significativa de nuestros proveedores. En lugar de trabajar con cinco proveedores de acero, por ejemplo, queremos tener una asociación importante con uno o dos. Queremos tener acuerdos que nos den acceso a tecnologías de proveedores para poder trabajar juntos en la mejora de los procesos en todas nuestras plantas. Esto es difícil de hacer con una amplia base de proveedores.

Además de redefinir la satisfacción del cliente, ¿estás redefiniendo quiénes son tus clientes?

Sí. Son numerosas las empresas y muchos expertos en mejoras que hablan de satisfacer a los clientes internos. En Whirlpool hicimos lo mismo una vez, pero actualmente creemos que los clientes internos no existen. De hecho, el único cliente es el consumidor final.

Las empresas que creen que tienen clientes internos (que la fabricación es el cliente del marketing, por ejemplo) pierden de vista lo que intentan lograr como organización. Hoy estamos organizados en torno a procesos multifuncionales que se centran en servir al usuario final. Tomemos, por ejemplo, los equipos de negocio de productos que hemos establecido. Se comportan de forma completamente diferente a las funciones de Whirlpool que se comportaban en el pasado. Solíamos tomar muchas decisiones tontas en la fabricación por el bien de la fabricación. Hoy no lo hacemos tanto. Los equipos de negocio de productos están destinados a desviar el foco de atención de la función hacia el consumidor.

Por supuesto, debemos tener cuidado para evitar cualquier debilitamiento de la excelencia funcional. El trabajo de nuestro vicepresidente de fabricación de North American Appliance Group consiste en impulsar la excelencia funcional. Tienes que seguir comparando funciones individuales incluso cuando trabajas de forma multifuncional. Es un equilibrio difícil. Pero es un esfuerzo continuo.

¿Cómo cambia este enfoque la relación entre el fabricante y el minorista?

Hasta que dejes de pensar en los minoristas como clientes y empieces a pensar en ellos como parte del proceso, vas a entregar los tipos de productos equivocados. Durante demasiado tiempo, consideramos al minorista como un cliente.

Sears, Roebuck & Company es un gran ejemplo. Hasta 1947 más o menos, Sears era nuestro único minorista, y seguimos haciendo negocios con ellos por encima de los mil millones de dólares. Pero durante gran parte de nuestra relación, tratamos a Sears como un cliente. Desarrollamos productos para sentarse en sus suelos en competencia con otros productos que estaban sentados en sus pisos. Si decían: «Quiero esta lavadora con tres silbatos y dos campanas, y quiero que sea rosa», se la regalamos. Poco sabíamos que el consumidor no quería máquinas con silbatos. Hoy no nos tratamos como clientes/proveedores. Nos vemos como socios que intentan resolver una necesidad de los consumidores.

¿Cuál es el final del camino? ¿Cuándo sabrás que Whirlpool se ha vuelto global?

Estrictamente hablando, no hay fin del camino. El cambio continuo es la esencia del mercado global. Pero hay algunos hitos que espero con interés. Por ejemplo, sabré que hemos llegado como empresa global cuando tenemos equipos comerciales de productos transfronterizos (uno para lavadoras, otro para refrigeradores, otro para hornos, etc.) que dirigen todas nuestras operaciones en todo el mundo. Estos equipos, que tendrán objetivos funcionales y de marca, identificarán las mejores oportunidades y los problemas más importantes a resolver y, a continuación, evaluarán las compensaciones relacionadas.

También llegará el día en que identificaremos un lugar en el que se deben concentrar las mejores habilidades en una determinada área de productos, y ese lugar se convertirá en el centro de desarrollo de ese tipo de producto. Pero aquí hay una distinción importante: si bien es posible que solo tengamos un centro de diseño importante para un producto determinado, no todos los asociados con ese producto tendrán que estar ubicados allí. Por ejemplo, el centro de desarrollo de productos de refrigeración puede estar en Benton Harbor, pero también tenemos personas que trabajan para ese centro en China o Italia. Piensa en las tecnologías de comunicación que existen hoy en día. Las personas ya no necesitan sentarse una al lado de la otra para trabajar juntas en el mismo proyecto. De hecho, ya no es apropiado ni eficaz diseñar organizaciones de esa manera. En cambio, los competidores globales utilizarán cada vez más los «equipos virtuales», como nosotros (y otros) ya lo estamos haciendo.

Es cierto que todavía no somos un «veterano» en los equipos virtuales. Pero los hemos usado eficazmente. Por ejemplo, recientemente desarrollamos un refrigerador súper eficiente sin clorofluorocarbonos que ganó un concurso patrocinado por un grupo de empresas de servicios públicos estadounidenses. Utilizamos tecnología de aislamiento de nuestra empresa europea, tecnología de compresores de nuestras filiales brasileñas y experiencia en fabricación y diseño de nuestras operaciones en EE. UU. Si hubiéramos sido el tipo de empresa que éramos en 1987, no podríamos haber llevado a cabo este tipo de trabajo en equipo transfronterizo.

«La complacencia no debería tener parte en ninguna organización».


Al mirar hacia el futuro, quizá la mayor trampa sean nuestros propios éxitos. El éxito tiene una forma de desviar la atención del presente y del futuro y hacia el pasado. La historia de los negocios está plagada de empresas que tuvieron éxitos a corto plazo. La complacencia no debe formar parte de ninguna organización. Es responsabilidad de los líderes gestionar contra ello.


Escrito por
Regina Fazio Maruca




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