La forma correcta de gestionar clientes no rentables

No se limite a los clientes que le cuesten el dinero. Utilice este marco para decidir la mejor manera de arreglar o finalizar las relaciones.

La forma correcta de gestionar clientes no rentables
Resumen.

Reimpresión: R0804F

Los clientes problemáticos pueden costarle mucho dinero a su empresa, pero expulsarlos rápidamente puede no ser la mejor manera de aliviar la carga. Mittal, de la Universidad Rice, Sarkees, de Penn State y Murshed, de la Universidad de Towson, exploran los entresijos de desinversión de clientes.

Utilizando ejemplos del mundo real, los autores muestran cómo decidir poner fin a una relación con un segmento de clientes o con una persona puede aumentar la rentabilidad, mejorar la moral de los empleados, abordar las limitaciones de capacidad y reforzar una estrategia empresarial. Sin embargo, la desinversión también conlleva posibles desventajas para varias circunscripciones, incluidos los empleados y los clientes restantes, quienes pueden preguntarse si son los próximos. Además, siempre hay consecuencias éticas y jurídicas —y el riesgo de mala publicidad—.

Antes de apresurarse a actuar, dicen los autores, revise su marco de desinversión de clientes de cinco partes. En primer lugar, reevaluar el contexto de las relaciones actuales con los clientes, más allá de la simple rentabilidad. Puede que la opción más productiva sea educar clientes en lugar de dejarlos caer. En algunos casos, si renegociar la propuesta de valor con ellos, ambos ganarán. En otros casos, querrás migrar clientes a otras subsidiarias o proveedores, siempre y cuando la mudanza se lleve a cabo (y se perciba que se lleva a cabo) de buena fe. Si es necesario terminar una relación con el cliente, utilice un enfoque directo e interpersonal.

Ninguna empresa puede permitirse despilfarrar su base de clientes, por lo que la desinversión no debe reducirse a determinar simplemente quién es rentable y quién no; las consecuencias estratégicas son demasiado importantes. Al final, la decisión de desinvertir podría resultar ser el cliente más difícil de todos.


La idea en resumen

Algunos de tus clientes no pagan sus facturas. Otros requieren tanto mantenimiento que el costo de servirlos está erosionando sus ganancias. ¿Qué hacer? Para muchas empresas, la respuesta es sencilla: muéstrales la puerta.

La desinversión de clientes difíciles tiene sus ventajas, pero tenga en cuenta el daño colateral: los clientes rentables que mantiene pueden preguntarse si son los siguientes en la línea y si son los proveedores más amigables. Y puede hacerle un favor involuntario a sus competidores enviando nuevos negocios a su manera.

Para evitar estos peligros, no dejes a los clientes en el instante en que se vuelven difíciles, aconseja a Mittal, Sarkees y Murshed. En su lugar, utilice el proceso de cinco pasos de los autores para intentar restaurar la rentabilidad de los clientes. Por ejemplo, los clientes que se quejan constantemente pueden simplemente necesitar información sobre cómo utilizar correctamente sus ofertas. Utilice la desinversión solo como último recurso. Y hazlo con respeto, notificando a los clientes en persona.

Aplica este proceso y restaurarás la rentabilidad de más clientes a la vez que mitigas el daño de cualquier desinversión inevitable.

La idea en la práctica

Los autores recomiendan este proceso de cinco pasos para gestionar a los clientes problemáticos:

1. Reevaluar la relación

Determina por qué el cliente se ha convertido en un «problema». Tenga en cuenta la relación general de su empresa con el cliente, no solo la rentabilidad. Por ejemplo:

  • ¿Un cliente que no está dispuesto a gastar (y por lo tanto «no es rentable») simplemente desconoce la gama de servicios que ofrece?
  • ¿Han cambiado las necesidades del cliente?
  • ¿Ha cambiado el enfoque estratégico de su empresa, lo que ha provocado que ignore (y ofenda) al cliente?

2. Educar a los clientes

Proporcione información o formación para ayudar a los clientes «problemáticos» a comprender y utilizar mejor sus ofertas. Tendrán menos preguntas y menos necesidad de utilizar constantemente los costosos recursos de su empresa. Ejemplo:

Fidelity Investments identificó clientes con poco margen que llamaban frecuentemente a representantes de servicio. En lugar de despojarse de ellos, Fidelity les enseñó a utilizar sus otras opciones de solución de problemas (de menor costo), como las líneas telefónicas automatizadas y el sitio web de la empresa.

3. Renegocie su propuesta de valor

Si la educación no mejora las cosas, considere estrategias de precios y servicios que restablezcan el equilibrio entre los costos de servir al cliente y los beneficios generados. Ejemplo:

Un proveedor de tintes comerciales para maquinaria pesada empezó a cobrar extra por el servicio in situ a algunos clientes no rentables como parte de una estructura de precios renegociada. Lo que podría haber sido una situación de desinversión obvia se convirtió en un escenario de beneficio mutuo para la empresa y sus clientes.

4. Migrar clientes

Para los clientes que aún no son rentables, considere trasladarlos a un canal de distribución diferente, a una empresa asociada mejor posicionada para satisfacer sus necesidades o a una nueva forma de pago. Ejemplo:

El proveedor de servicios de TV vía satélite EchoStar Communications creó una opción de servicio prepago para clientes con mal historial crediticio, migrándolos a una forma de pago diferente.

5. Desinversión como último recurso

Si todavía no hay esperanza de continuar una relación con un cliente problemático de manera que ofrezca suficiente valor para ambas partes, incluso después de pasar por los pasos 1 a 4, es hora de terminar la relación. Pero hazlo de manera que se mitiguen las consecuencias negativas para tu empresa. Por ejemplo:

  • Con los clientes B2B, comunica tu decisión de vender meses antes de que llegue la fecha de renovación del contrato. Explique su razonamiento en persona y ayude a los clientes a reconocer que la rescisión puede ser mutuamente beneficiosa.
  • Con los clientes B2C, avise con anticipación en persona o mediante una voz humana en lugar de mediante un mensaje de correo electrónico o una carta posterior a los hechos. Además, centra tu explicación en factores externos (como la creciente presión competitiva para cambiar tu estrategia) en lugar de simplemente en el deseo de aumentar los beneficios.

Sprint Nextel envió cartas a unas 1.000 personas el 29 de junio de 2007 para informarles de que habían sido despedidos sumariamente, pero los destinatarios fueron Sprint clientes, no empleados. Durante aproximadamente un año, el proveedor de servicios inalámbricos había estado rastreando el número y la frecuencia de las llamadas de soporte realizadas por un grupo de usuarios finales de alto mantenimiento. Como dijo una portavoz de Sprint a Reuters en julio: «En algunos casos, llamaban a atención al cliente cientos de veces al mes… sobre los mismos problemas, incluso después de que creíamos que se habían resuelto esos problemas». En última instancia, la compañía determinó que no podía satisfacer las necesidades de facturación y servicio de este pequeño subconjunto de suscriptores y, por lo tanto, renunció a sus tarifas de cancelación y cortó su servicio.

Del mismo modo, TXU, un gran proveedor de energía de Texas, implementó en 2005 una estrategia de marketing de amor duro en respuesta a las presiones competitivas de un mercado energético desregulado. Se desenchufó rápidamente a los clientes que pagaban tarde, luego les cobraba costosas tarifas de reconexión y ofrecía beneficios a aquellos que pagaban a tiempo. Como resultado, redujo sus «deudas incobrables» de los clientes que no pagan y disfrutó de aumentos de productividad entre los empleados que anteriormente habían pasado mucho tiempo atendiendo llamadas de burlones. Como dijo un alto ejecutivo financiero de TXU al Wall Street Journal, «Un cliente que te llama todos los días es menos rentable que uno que paga a tiempo y nunca te llama».

Desinversión de clientes, por el cual una empresa deja de proporcionar un producto o servicio a un cliente existente, se consideraba una anomalía. Sin embargo, se está convirtiendo rápidamente en una opción estratégica viable para muchas organizaciones. Ciertamente, los costes vertiginosos de adquirir nuevos clientes y las complejidades de la venta cruzada a diferentes segmentos del mercado siguen haciendo que la retención de clientes sea imprescindible. Sin embargo, algunas empresas están aprovechando los nuevos enfoques y tecnologías de segmentación que han hecho que sea más fácil centrarse en retener a los clientes adecuados (aquellos que generarán más ingresos con el tiempo) y, por extensión, mostrarles la puerta a los clientes problemáticos.

Para comprender mejor las tendencias recientes en la desinversión de clientes, analizamos más de cerca algunas empresas que se han librado de los clientes, así como algunos de los clientes que dejaron ir. Revisamos informes de noticias, comunicados de prensa y blogs y revistas para consumidores para explorar la dinámica cambiante entre clientes y empresas. En 2005 y 2006, entrevistamos a 38 ejecutivos de 32 empresas de diversos sectores, como IT, fabricación, atención médica, finanzas y servicios profesionales. También encuestamos a una muestra aleatoria de 236 clientes. De los ejecutivos, el 90% dijo que había pensado seriamente en desinvertir a los clientes, y el 85% dijo que ya había realizado la desinversión. De los clientes, el 23% indicó que una empresa los había dejado ir el año pasado.

Nuestra investigación identificó cuatro razones comunes por las que las empresas terminan sus relaciones con los usuarios finales: la disminución de la rentabilidad de clientes específicos, la menor productividad de los empleados al tratar con clientes no rentables, los cambios en la capacidad de atender a grandes volúmenes de clientes y los cambios en la estrategia empresarial. Aunque la mayoría de los gerentes que entrevistamos habían pensado en desinvertir a los clientes por una de estas razones, ninguno quería reconocerlo públicamente. Dejando de lado los efectos inmediatos de una estrategia de este tipo en los beneficios y las operaciones, los directivos con los que hablamos se preocupaban por las ramificaciones a largo plazo, como las represalias de los clientes o ganarse la reputación de proveedor de servicios «difícil» o rebelde de la industria. De hecho, el daño colateral de la desinversión puede ser alto: puede hacer un favor involuntario a sus competidores enviando nuevos negocios a su manera. Puede dañar las relaciones con los clientes de alto valor que retiene, que pueden llegar a percibir a su empresa como poco amigable con el servicio. Incluso puedes infringir obligaciones éticas o legales para con los clientes.

Antes de realizar cualquier movimiento para desinvertir, las empresas harían bien en guiarse a sí mismas y a sus clientes B2B o B2C a través de un marco de cinco partes que hemos desarrollado a partir de nuestra investigación. Ayudará a los ejecutivos a considerar el impacto estratégico de la desinversión de los clientes más allá de la rentabilidad. El modelo ofrece un sistema para evaluar objetivamente el valor presente y potencial de cada cliente o cohorte; en resumen, para poner en contexto la relación de cada cliente y decidir cuál es el mejor curso de acción. (Consulte la exposición «El continuo de desinversión de clientes»). Después de haber hecho el arduo trabajo de reevaluando sus relaciones actuales con los clientes, educando clientes no rentables, renegociando la propuesta de valor, o migrando clientes a otros socios o proveedores, podrá evaluar con mayor claridad la importancia de dichos clientes para el éxito a largo plazo de la empresa. Entonces, y solo entonces, deberías empezar terminando relaciones.

En determinadas situaciones, la desinversión de clientes (bien hecha) puede ser una estrategia eficaz, aunque claramente debería ser una opción de último recurso. Antes de examinar cada elemento del marco en detalle, consideremos los beneficios y riesgos potenciales de la desinversión de los clientes.

¿Por qué desinvertir?

Como hemos señalado, los ejecutivos que entrevistamos ofrecieron cuatro razones fundamentales por las que podrían considerar despojarse de ciertos clientes, a pesar del riesgo de degradar la base de clientes en general.

La primera razón para desinvertir es, por supuesto, la rentabilidad. La prensa popular está llena de historias sobre empresas B2B y B2C que se han despojado de clientes que ya no proporcionan un retorno de la inversión suficiente. Esta es una situación bastante común en los sectores financiero y de seguros, donde los beneficios dependen en gran medida de los factores de riesgo de los clientes. En 2005, Allstate y Nationwide se despojaron, respectivamente, de 95 000 y 35 000 clientes de seguros de propietarios de vivienda en Florida por temor a pérdidas masivas en el futuro. Esto se debe a que en 2004 y 2005, zonas del estado se vieron afectadas significativamente por siete huracanes importantes. Citando factores de alto riesgo, la industria de seguros revisó y canceló cientos de miles de pólizas de propietarios de viviendas en los Estados Unidos.

Las empresas del sector minorista y de servicios también se han despojado de sus clientes para frenar las pérdidas. En un ejemplo ampliamente difundido, Filene’s Basement, con sede en Boston, prohibió en 2003 a dos clientes veteranos de sus tiendas en todo el país debido a sus excesivas devoluciones y quejas, que estaban consumiendo el valioso tiempo y otros recursos de los asociados de ventas. Del mismo modo, los minoristas como Sears y Best Buy cobran tarifas de reabastecimiento de artículos seleccionados para disuadir a los clientes de devolver productos que la tienda debe reducir porque, por ejemplo, están fuera de temporada o faltan su embalaje original. Es comprensible que las agencias de alquiler de automóviles rechacen a los clientes que han dañado sus vehículos en el pasado. Un gerente de agencia nos dijo que esta práctica es «una función absolutamente necesaria» de su negocio. «Si alguien va a aprovechar nuestros [activos de alto costo]», dijo, «tenemos que protegernos».

Algunas organizaciones son sistemáticas en cuanto a separar a los clientes rentables de los que no son rentables. Utilizan herramientas y enfoques analíticos para calcular las puntuaciones de valor a lo largo de la vida de los clientes y otras métricas relevantes. Por ejemplo, FedEx a finales de la década de 1990 hizo un rebajar las cifras de sus 30 clientes más grandes, un grupo que generó alrededor del 10% de los ingresos y el volumen totales de la empresa naviera. Según un 1999 Wall Street Journal , la compañía «descubrió que ciertos clientes, incluidos algunos que requerían muchas entregas residenciales, no obtenían tantos ingresos como habían prometido cuando negociaron tarifas con descuento con FedEx por primera vez». Así que la empresa aumentó las tarifas de estos clientes. A varios clientes que se opusieron a la caminata, con el tiempo, se les pidió que llevaran sus negocios a otro lugar. Una situación similar se describió en 2003 Wall Street Journal artículo sobre la rama médica de la Universidad de Texas en Galveston, que había identificado en su base de datos aproximadamente 64.000 pacientes con facturas médicas impagadas. Después de considerar el impacto social de despojarse de ellos, Joan Richardson, entonces directora médica principal del hospital de 800 camas, desarrolló un plan para racionar la atención entre estos pacientes, esencialmente, restringirlos a ciertos medicamentos y procedimientos y exigirles que paguen por adelantado las visitas al médico. El plan ayudó a reducir el porcentaje de pacientes que no pagan en el centro entre la población asistencial total del 26% en 1998 a alrededor del 17% en 2003.

Otra razón para desinvertir es aumentar la productividad y la moral de los empleados. Los clientes indebidamente groseros y habitualmente desagradables pueden impedir la capacidad de los empleados de realizar su trabajo e incluso su deseo de permanecer en una empresa. Piense en un comensal frecuente en un restaurante, por ejemplo, que gasta mucho en comida y vino todas las noches, pero que es condescendiente con los camareros y molesta a los demás clientes. Por el bien de la retención de empleados (y posiblemente para mantener a otros clientes rentables en el redil), tiene que irse. Especialmente en los servicios B2B, los ejecutivos corren el riesgo de aumentar la rotación de empleados y perder conocimientos institucionales si no se liberan los clientes problemáticos. Un ejecutivo de una gran empresa de servicios nos dijo: «Era cuestión de si queríamos o no conservar a nuestros empleados. El cliente los trabajaba demasiado y el motín estaba sobre nosotros. Valoramos a nuestra gente. Le dijimos amablemente al cliente que ya no podíamos ayudarlo». Un socio sénior de una firma de investigación y consultoría compartió con nosotros una anécdota sobre un cliente de la industria de productos envasados de consumo que «se centraba en ganar. [Los clientes] nunca sintieron que habían ganado hasta que todos los demás a su alrededor perdieron. Aunque les diéramos el mejor producto, siempre tenían que encontrar algún defecto. Nos estaba desgastando a todos». El socio planteó estas inquietudes al CEO de la firma, quien finalmente decidió que la consultora dejaría de ofertar por proyectos para este cliente.

Las limitaciones de capacidad son un tercer motivo de desinversión de los clientes. Algunas empresas carecen de la experiencia, la capacidad física o los recursos financieros adecuados para seguir prestando un servicio en particular; otras subestiman la demanda de los clientes o los efectos de las nuevas regulaciones o las fuerzas medioambientales. Los socios de dos firmas contables nos dijeron que sus instituciones se despojaron de cientos de clientes estadounidenses tras la aprobación de la Ley Sarbanes-Oxley que aumentó significativamente el tiempo que los empleados tenían que dedicar a asuntos de cumplimiento para clientes grandes que cotizaban en bolsa. «Simplemente no tenemos suficiente mano de obra para atender a clientes privados más pequeños», dijo uno de los socios. «No es que queramos hacerlo, pero hemos tenido que alejarnos, aumentar las tarifas o simplemente no prestar suficiente atención a las empresas más pequeñas», algunas de las cuales fueron expulsadas.

Por último, algunas empresas consideran que la desinversión de sus clientes es una consecuencia natural, aunque algo intencional, de la evolución de sus estrategias. Cuando las organizaciones deciden dejar de ofrecer determinados productos y servicios, o cuando salen de segmentos empresariales completos, les dicen indirectamente a los clientes que busquen otros proveedores que puedan satisfacer sus necesidades. AT&T, por ejemplo, decidió en 2004 centrarse más en el mercado comercial y menos en los clientes residenciales. La empresa no se propuso poner fin activamente a las relaciones con las personas, pero la combinación de desgaste natural y algo de caza furtiva por parte de los competidores redujo considerablemente la base de clientes residenciales de la empresa.

Algunas empresas consideran que la desinversión de sus clientes es una consecuencia natural de la evolución de sus estrategias.

Algunas organizaciones pierden clientes para corregir errores de estrategia del pasado. Un gerente de una firma de telecomunicaciones de clase mundial nos dijo que a finales de la década de 1990, su empresa había contratado indiscriminadamente a un gran número de clientes de pequeñas empresas en un intento de ganar cuota de mercado rápidamente. Para 2004, dijo, muchos de esos clientes habían salido del negocio o habían demostrado no ser rentables. Reconoció que la compañía está pagando ahora por esa apropiación de tierras: «Se ha convertido en un ejercicio desgarrador en la desinversión de clientes, los recortes internos de empleos y la reorganización». Del mismo modo, en respuesta a los escándalos y a las investigaciones de la SEC, el gigante de seguros Marsh & McLennan en 2005 desechó a miles de clientes en todo el mundo después de que una auditoría de beneficios largamente atrasada mostrara que la compañía estaba perdiendo dinero en aproximadamente el 25% de su base de clientes. «La solución a corto plazo era obvia», dijo el CEO Michael G. Cherkasky a la Wall Street Journal. La empresa se despojó de sus clientes no rentables y de los empleados que los apoyaban.

¿Cuándo es arriesgada la desinversión de clientes?

Despidir a tus clientes puede tener sentido en determinadas situaciones, pero la mayoría de las veces los riesgos de una estrategia de este tipo superan las recompensas. No son solo las ganancias las que están en juego; varias circunscripciones se ven afectadas cuando las empresas deciden desinvertir. Las empresas con costes fijos elevados, por ejemplo, corren el riesgo de imponer una mayor carga de costes a sus clientes restantes. Una doctora que entrevistamos dijo que después de dejar caer dos segmentos de pacientes no rentables, tuvo problemas para llenar los espacios vacíos en su agenda. Los empleados se quedaron inactivos, pero ella era reacio a despedirlos; muchos habían estado en la práctica durante mucho tiempo. Eventualmente, esta médica terminó comprando otro consultorio para que su negocio volviera a su punto de equilibrio original. Las empresas que se deshacen de los clientes pueden perder valiosas fuentes de información, experimentación e innovación. Después de todo, las ideas y sugerencias de los usuarios finales pueden ayudar a las empresas a identificar rápidamente nuevos productos y servicios y a desarrollar prácticas recomendadas.

Las empresas que se deshacen de los clientes pueden perder valiosas fuentes de información, experimentación e innovación.

Por su parte, los clientes que dejan ir una empresa suelen ser acomodados por una empresa rival, cambiando así la dinámica competitiva. Obviamente, no faltaron las opciones de servicio telefónico para los clientes que se sintieron desplazados por el nuevo enfoque de AT&T en el espacio comercial, por ejemplo. Sin embargo, en algunos escenarios, los clientes restantes pueden volverse inseguros y preguntarse si son los siguientes en la fila. A veces, los clientes pueden interpretar la desinversión como una forma de discriminación y claramente se ven influenciados por las ofertas a otros clientes. En 2000, por ejemplo, Amazon recibió mala publicidad por su incursión en la fijación de precios dinámicos: ofrecía a diferentes clientes descuentos ligeramente diferentes en un producto en particular. Cuando se enteraron, los clientes involucrados (así como los que no lo estaban) se indignaron y la empresa se ofreció como voluntaria para emitir reembolsos.

Los empleados de primera línea no quedan indemne cuando las empresas abandonan a sus clientes. Como ilustra el caso de Marsh & McLennan, una base de clientes más pequeña puede llevar a una base de empleados más pequeña. Para el resto de los empleados, la salida repentina de clientes que también pueden ser amigos puede ser traumática; después de todo, en la mayoría de los casos los empleados trabajaron largas horas para adquirir, nutrir y desarrollar las relaciones ahora rotas. En Marsh & McLennan, los corredores frustrados y enojados que no fueron despedidos estaban tan disgustados por cómo se había tratado a sus antiguos clientes y colegas que desertaron ante los competidores. La lección es que el trato que una empresa da a sus clientes envía un mensaje poderoso, intencionado o no, sobre qué tan bien trata la gerencia a sus empleados.

Es evidente que pueden surgir problemas éticos y legales cuando las empresas deciden vender clientes. Tal estrategia puede contradecir directamente los principios de responsabilidad social corporativa profundamente arraigados en muchas organizaciones. Tenga en cuenta que los ciudadanos de las naciones occidentales generalmente esperan que ciertos servicios (electricidad, agua, saneamiento y calefacción) sean universales, independientemente de la capacidad de pago. A continuación, mire a Embratel, un proveedor de servicios telefónicos líder en Brasil: El alto costo del cobro de deudas hizo que la empresa quisiera dejar de atender a clientes que no habían pagado sus facturas en más de seis meses. Sin embargo, las agencias reguladoras bloquearon la medida, citando dificultades para las masas. Posteriormente, la empresa de telecomunicaciones ofreció a estos clientes incentivos financieros para cancelar su servicio telefónico Embratel y cambiar a tarjetas telefónicas prepagas. Dado que la diferenciación y la segmentación son las piedras angulares de la mayoría de los programas de desinversión de clientes, los reguladores, los activistas y los grupos de control de consumidores pueden percibir tales iniciativas como discriminatorias, independientemente de la solidez de los argumentos comerciales detrás de ellos.

Gestión del proceso de desinversión

Obviamente, los clientes y las empresas deben realizar una transacción que sea mutuamente beneficiosa. Sin embargo, este intercambio equitativo de valor puede ser difícil de mantener a largo plazo. La desinversión se cuela en el pensamiento de la gerencia cuando el valor proporcionado a los clientes supera en gran medida el valor extraído. Sin embargo, esta estrategia solo debe aplicarse después de estudiar detenidamente las relaciones con los clientes en contexto y hacer todo lo posible por restablecer el equilibrio. Nuestro marco de desinversión de clientes puede guiarlo a través de ese proceso (consulte la exposición «Cómo abordar la desinversión del cliente»).

Reevalúe la relación actual con el cliente.

En primer lugar, los ejecutivos deben revisar minuciosamente la información, más allá de la rentabilidad, que se utilizó para identificar un individuo o un segmento de clientes como un problema. Esto incluye no solo métricas financieras, como el gasto actual y futuro del cliente, sino también una visión más amplia del contexto en el que operan el cliente y la empresa. Por ejemplo, ¿han cambiado las necesidades del cliente? Por el contrario, ¿ha cambiado el enfoque de la empresa? ¿El cliente se beneficiaría de cambiar a otro servicio que ofrece la empresa? La forma en que la empresa responda a estas preguntas informará su decisión sobre la cesión o no.

Para las empresas B2B, este análisis es relativamente fácil de realizar porque suelen tener un rango reducido de clientes grandes y mucha información detallada sobre los costos, los ingresos y la rentabilidad de cada una. Por el contrario, las empresas B2C suelen tener relaciones indirectas con una amplia gama de consumidores y pueden carecer de datos cualitativos y cuantitativos sobre cada segmento de clientes.

A veces las empresas descubren que han juzgado mal a los clientes. Los consumidores que se han identificado como reacios a gastar y, por lo tanto, no son rentables, pueden simplemente ignorar la gama de servicios disponibles. En otros casos, la falta de voluntad de un cliente puede ser un subproducto de la propia miopía de la empresa. Esto puede ocurrir tanto en entornos B2C como B2B. Por ejemplo, en una oferta para atender a su mayor Fortuna 500 accounts, una agencia de publicidad que estudiamos, prestaba menos atención a sus clientes más pequeños de su cartera, en particular a las agencias locales sin fines de lucro, muchas de las cuales comenzaron a trasladar lentamente su negocio a otros lugares. El CEO de la agencia de publicidad finalmente tomó medidas para reevaluar las relaciones con estos clientes sin fines de lucro, pero solo después de que se sintió atento por parte de un Fortuna 500 clientes, que también sirvió en la junta directiva de una de las pequeñas organizaciones sin fines de lucro que estaban siendo ignoradas. El CEO se dio cuenta de que la desinversión involuntaria de clientes por parte de la empresa de publicidad estaba empañando la reputación de la empresa e intentó renegociar los términos con estos clientes.

Educar a los clientes.

Un aspecto fundamental para fomentar relaciones rentables con los clientes es la gestión de sus expectativas: si los clientes tienen la información que necesitan para afrontar una situación complicada de productos o servicios, tendrán menos preguntas y menos necesidad de recurrir a los valiosos recursos de la empresa. Por lo tanto, los gerentes deben considerar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las lagunas de conocimiento relevantes de los clientes y cuál es la mejor manera de llenarlas? En lugar de ser candidatos a la desinversión, es posible que algunos clientes simplemente necesiten aprender a utilizar mejor los productos y servicios de la empresa y a interactuar con los representantes de la empresa de manera eficaz. Considere la situación en Fidelity Investments. Hace unos años, la organización de servicios financieros identificó a un grupo de clientes de margen bajo que realizaban un elevado número de llamadas de servicio. En lugar de cortar los lazos con estos clientes, Fidelity intentó informarles sobre sus otras opciones de solución de problemas de menor costo. Específicamente, los representantes del centro de llamadas de la compañía enseñaron a los clientes a utilizar las líneas telefónicas automatizadas y el sitio web de Fidelity. Si estos clientes aún querían hablar con un representante de servicio, el sistema telefónico los identificaba y los dirigía a colas más largas.

En el ámbito B2B, educar a los clientes no rentables suele ser más factible que en el espacio de consumo: una empresa de equipos médicos que estudiamos, por ejemplo, reconoció que gastaba mucho tiempo, dinero y talento en viajar a hospitales y agencias de atención médica para solucionar los problemas que surgieron cuando los clientes utilizaron incorrectamente las interfaces de equipo. La mayoría de las llamadas de ayuda resultaron ser de médicos que no se sentían cómodos con las máquinas. La empresa ofreció sesiones de formación y, por lo tanto, ayudó a los médicos a mejorar su productividad a la vez que aumentó la rentabilidad de la relación comercial.

Los clientes educados tienen menos probabilidades de culpar a una empresa si su relación con ella se disuelve. De hecho, al intercambiar información sobre la relación en sí, las empresas pueden gestionar mejor las atribuciones y respuestas de los consumidores consiguientes. Normalmente, esta información es más fácil de intercambiar en entornos B2B que en entornos B2C porque los clientes corporativos tienen más probabilidades que los consumidores de comprender las implicaciones de costos, ingresos y rentabilidad de la relación. Los gerentes de una empresa de servicios financieros que estudiamos, por ejemplo, nos dijeron que a menudo informan a los clientes potenciales por adelantado, durante la fase de negociación, sobre cómo crean valor para la empresa exactamente y qué puntos desencadenantes podrían inclinar la balanza hacia la falta de rentabilidad. Se informa a los clientes, por ejemplo, sobre los saldos mínimos que necesitan mantener en diferentes tipos de cuentas de inversión para que esta empresa les sirva de manera rentable.

Renegocie (no se limite a comunicar) la propuesta de valor.

La renegociación es una consecuencia de los procesos de reevaluación y educación y resulta especialmente atractiva en mercados en los que la empresa puede ofrecer diferentes estrategias de precios y servicios para diversos subgrupos de clientes sin afectar sus relaciones con otros clientes. Por ejemplo, los corredores y las compañías de fondos mutuos como Charles Schwab y Fidelity pueden cobrar comisiones más altas a los clientes que realizan menos transacciones o mantienen saldos de cuenta más bajos.

El objetivo fundamental de esta parte del marco es que los ejecutivos involucren explícitamente a los clientes B2B y B2C en un diálogo sobre la propuesta de valor. Los ejecutivos deben tener en cuenta las siguientes preguntas: ¿Estamos negociando realmente con los clientes o simplemente emitiendo dictados? ¿Hemos incorporado en el precio final todos los beneficios secundarios y terciarios que ofrecemos a los clientes? ¿Conocen nuestros clientes la propuesta de valor total que ofrecemos? El conglomerado estadounidense de servicios de alimentos Aramark se hizo esas preguntas en 2006 cuando su contrato plurianual con la Universidad de Duke estaba a punto de ser objeto de una nueva licitación. Según informes publicados, Aramark citó lo que consideró solicitudes irrazonables de los clientes al optar por no volver a entrar en el proceso de licitación. En última instancia, Aramark decidió abandonar la cuenta, pero esa decisión se tomó después de meses de discusiones con los funcionarios de la escuela sobre las cuestiones planteadas por la junta de comedor estudiantil de la universidad, como la rotación de la gestión y la calidad y variedad de los alimentos.

Las renegociaciones en los mercados B2B suelen implicar largos plazos de entrega y revisiones exhaustivas de todas las facetas de una relación. De hecho, en lugar de centrarse únicamente en los ingresos por productos, algunas empresas ofrecen distintos niveles de soporte técnico. Por ejemplo, estudiamos a un proveedor de troqueles comerciales para maquinaria pesada que ha empezado a cobrar a algunos clientes no rentables un extra por el servicio in situ como parte de una estructura de precios renegociada. Lo que podría haber sido una situación de desinversión obvia se convirtió en un escenario de beneficio mutuo para la empresa y sus clientes.

Migre clientes.

Cuando se realizan charlas individuales sobre cómo cambiar la propuesta de valor no es una opción realista, como suele ocurrir con los clientes B2C, o si fracasan las conversaciones con los clientes B2B, las empresas pueden reconfigurar unilateralmente la relación con los clientes. En concreto, pueden trasladar a los clientes a otros canales, formas de pago o incluso a otras subsidiarias o proveedores. (De nuevo, aquí es donde los esfuerzos anteriores de las empresas para educar a los clientes sobre la perspectiva corporativa pueden dar sus frutos). Las preguntas relevantes para hacer incluyen: ¿Qué otras ofertas que existen podrían servir mejor a este cliente? ¿Está dispuesto el cliente a mudarse?

En 2006, el proveedor de TV vía satélite EchoStar creó una opción de servicio prepago para clientes B2C con malos antecedentes crediticios, migrándolos a una forma de pago diferente. Los despachos de abogados y contabilidad llevan la mayor parte del trabajo de los clientes B2B más pequeños a los asociados junior; los socios solo realizan una revisión superficial para determinar su exactitud. La idea general de todas estas estrategias de migración no es entablar un diálogo con los clientes sobre cómo cambiar el valor creado por ambas partes, como en la fase de renegociación; se trata simplemente de persuadir a los clientes para que utilicen un nivel de servicio totalmente reconfigurado que sea compatible con el valor actual que aportan. a la empresa.

Algunas empresas ayudarán activamente al cliente cedido a realizar la transición a una empresa diferente, a menudo a un socio y, a veces, a un competidor. Al hacerlo, estas empresas no solo se deshacen del cliente problemático, sino que también demuestran el esfuerzo adicional que puede ayudar a mitigar las reacciones negativas del cliente y los temores de cambiar a otro proveedor de servicios. Las empresas asociadas o los competidores pueden, por ejemplo, tener una estructura de costes que les permita atender mejor a los clientes cedidos. En la mayoría de los casos, la colaboración con un socio es una opción sensata para la empresa de desinversión. Por ejemplo, una gran empresa de investigación de mercado que estudiamos remite proyectos de escala limitada a empresas asociadas especializadas más pequeñas con estructuras de menor costo que se adaptan a dichos proyectos. Por el contrario, si una empresa más pequeña carece de los recursos para un proyecto grande, puede formar equipo con un aliado más grande o simplemente remitir el proyecto a la gran empresa.

Finaliza la relación con el cliente.

Si después de probar todas las opciones anteriores, todavía no hay esperanza de continuar las transacciones de manera que ofrezca suficiente valor para ambas partes, la empresa debería terminar la relación con el cliente. Sin embargo, debe entregar las noticias de manera que se minimicen las consecuencias negativas para la empresa. Las posibilidades son muchas, según el cliente. Aproximadamente el 90% de los directivos que entrevistamos en entornos B2B dijeron que utilizaban métodos directos e interpersonales para comunicar la decisión. Comenzaron temprano, meses antes de que se programara la renovación del contrato, explicando las percepciones de la empresa sobre el valor y pidiendo una relación más equitativa en el futuro. La clave es lograr que los clientes reconozcan que estas discusiones, e incluso la terminación en sí misma, son mutuamente beneficiosas.

La situación puede ser muy diferente en los escenarios B2C. En nuestra encuesta, el 80% de los consumidores despojados informaron sentirse enojados, frustrados o avergonzados por estar aislados, y razonablemente. En muchos casos, su infelicidad bien podría haberse mitigado y las inevitables consecuencias del boca a boca se hubieran aplastado. De hecho, el 70% de los consumidores cedidos en entornos B2C no recibieron ningún aviso previo de las empresas que estaban cortando lazos con ellos. Además, alrededor de la mitad de los que recibieron notificación anticipada fueron informados por correo en lugar de hacerlo personalmente o mediante una llamada telefónica en directo. De manera abrumadora, los consumidores que entrevistamos dijeron que hubieran preferido que una persona les hubiera notificado, incluso por teléfono.

Los consumidores prestan mucha atención a las razones por las que se despojan y les atribuyen la culpa en consecuencia.

Otro estudio que hemos realizado recientemente sugiere que los consumidores prestan mucha atención a las razones por las que se despojan y atribuyen la culpa en consecuencia, ya sea a la propia empresa o a otros factores externos. Los clientes que pensaban que se habían dejado ir porque, por ejemplo, el proveedor se enfrentaba a la presión competitiva para modificar su estrategia tenían menos probabilidades de estar enojados por la desinversión que los clientes que pensaban que la empresa los abandonaba simplemente para aumentar sus beneficios.• • •

La relación compleja y en constante evolución entre una empresa y sus clientes requiere una gestión activa. Los clientes no son productos básicos que pueden adquirirse o eliminarse a voluntad. Merecen algo mejor que una decisión simplista de la administración de retenerlos o rechazarlos. Las opciones de compromiso abundan y nuestro marco es lógico para explorarlas. La desinversión de clientes es una opción estratégica viable, pero debe ejercerse con moderación, atención y cautela. Su base de clientes, aunque no sea rentable, no es un recurso que su empresa pueda permitirse despilfarrar.

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