La forma correcta de gestionar a los expatriados

El envío de ejecutivos en el extranjero es caro, pero la mayoría de las empresas no reciben mucho por su dinero. Aquellos que siguen tres prácticas.
La forma correcta de gestionar a los expatriados

En la economía global actual, tener una fuerza laboral que domine con fluidez las costumbres del mundo no es un lujo. Es una necesidad competitiva. No me extraña que casi 80% de las medianas y grandes empresas actualmente envían profesionales al extranjero, y 45% planean aumentar el número que tienen asignados.

Pero las asignaciones internacionales no son baratas. En promedio, los expatriados cuestan dos o tres veces más de lo que costarían en una posición equivalente en su país. Un paquete para expatriados totalmente cargado que incluye beneficios y costos de ajuste por costo de vida desde cualquier lugar$ 300.000 a$ 1 millón al año, probablemente el mayor gasto que la mayoría de las empresas realizan en un solo individuo excepto en el CEO.

El hecho es, sin embargo, que la mayoría de las empresas obtienen rendimientos anémicos de sus inversiones en expatriados. Durante la última década, hemos estudiado la gestión de expatriados en unas 750 empresas estadounidenses, europeas y japonesas. Les pedimos a los propios expatriados y a los ejecutivos que los enviaron al extranjero que evaluaran sus experiencias. Además, analizamos lo que sucedió después de que los expatriados regresaran a casa. ¿Vale la pena su permanencia desde un punto de vista personal y organizativo?

En general, los resultados de nuestra investigación fueron alarmantes. Descubrimos que entre 10% y 20% de todos los directivos estadounidenses enviados al extranjero regresaron antes de tiempo debido a insatisfacción laboral o dificultades para adaptarse a un país extranjero. De los que permanecieron durante el tiempo, casi un tercio no cumplió con las expectativas de sus superiores. Y quizás lo más problemático es que una cuarta parte de los que completaron una misión abandonaron su empresa, a menudo para unirse a un competidor, en el plazo de un año después de la repatriación. Es una tasa de rotación que duplica la de los directivos que no se han ido al extranjero.

Si sacar el máximo provecho de tus expatriados es tan importante, ¿por qué tantas empresas se equivocan tanto? La razón principal parece ser que muchos ejecutivos asumen que las reglas del buen negocio son las mismas en todas partes. En otras palabras, no creen que necesiten, o deberían tener que hacerlo, realizar esfuerzos especiales para sus expatriados.

Realice el proceso de asignación de expatriados. Los ejecutivos saben que las tácticas de negociación y las estrategias de marketing pueden variar de una cultura a otra. Sin embargo, la mayoría no cree que la diferencia sea suficiente para justificar el gasto de los programas diseñados para seleccionar o capacitar candidatos para asignaciones internacionales.

Además, una vez que los expatriados están en su lugar, los ejecutivos de vuelta a casa no suelen estar dispuestos a mimos a sus representantes bien pagados. Cuando a las personas se les emiten billetes de primera clase en un transatlántico de lujo, no se supone que se quejen de estar en el mar.

Finalmente, a las personas de la oficina en casa les resulta difícil imaginar que los expatriados que regresan necesitan ayuda para reajustarse después de unos años fuera. No entienden por qué las personas a las que se les ha concedido un período prolongado para explorar la Orilla Izquierda o la Ciudad Prohibida deberían recibir la bienvenida de un héroe. Como resultado de tal pensamiento, la única vez que las empresas prestan especial atención a sus expatriados es cuando algo sale espectacularmente mal. Y para entonces, es muy poco, demasiado tarde.

Por supuesto, algunas empresas realizan esfuerzos serios para que las asignaciones en el extranjero sean beneficiosas tanto para los empleados como para la organización. Sin embargo, muy a menudo estas empresas asignan la responsabilidad de la selección, capacitación y apoyo de expatriados al departamento de recursos humanos. Pocos gerentes de RRHH: solo 11%, según nuestra investigación, han trabajado en el extranjero; la mayoría tiene poca comprensión de los desafíos personales y profesionales únicos de una tarea global. Como resultado, a menudo se atascan en las minucias administrativas de las asignaciones internacionales en lugar de capturar oportunidades estratégicas.

En los últimos años, nos hemos concentrado en examinar el pequeño número de empresas que han compilado una trayectoria ganadora en el proceso de gestión de sus expatriados. Su gente en el extranjero informa de un alto grado de satisfacción laboral y lo respaldan con un sólido desempeño. Estas empresas también se aferran a sus expatriados mucho después de que regresan a casa. GE Medical Systems, por ejemplo, prácticamente ha eliminado el rotación no deseado tras la repatriación y ha visto crecer sus ventas internacionales desde el 10%% a más de 50% de sus ventas totales durante los últimos diez años.

Las empresas que gestionan eficazmente a sus expatriados vienen en muchos tamaños y de una amplia gama de industrias. Sin embargo, hemos descubierto que todos siguen tres prácticas generales:

Al realizar asignaciones internacionales, se centran en la creación de conocimiento y el desarrollo del liderazgo global. Muchas empresas envían personas al extranjero para recompensarlas, para quitarlas del camino o para satisfacer una necesidad empresarial inmediata. Sin embargo, en las empresas que gestionan bien el proceso de asignación internacional, las personas reciben puestos en el extranjero por dos motivos relacionados: generar y transferir conocimientos, desarrollar sus habilidades de liderazgo global o hacer ambas cosas.

Asignan puestos en el extranjero a personas cuyas habilidades técnicas son igualadas o superadas por sus habilidades interculturales. Las empresas que gestionan a los expatriados sabiamente no asumen que las personas que han tenido éxito en casa repetirán ese éxito en el extranjero. Asignan puestos internacionales a personas que no solo tienen las habilidades técnicas necesarias, sino que también han indicado que es probable que vivan cómodamente en diferentes culturas.

Terminan las asignaciones de expatriados con un proceso de repatriación deliberado. La mayoría de los ejecutivos que supervisan a los empleados expatriados ven su regreso a casa como un problema. La verdad es que la repatriación es un momento de gran agitación, profesional y personalmente, para dos tercios de los expatriados. Las empresas que reconocen este hecho ayudan a las personas que regresan proporcionándoles orientación profesional y permitiéndoles poner en práctica su experiencia internacional.

Exploremos las prácticas a su vez, ilustrándolas con empresas que las han aprovechado bien en los últimos años.

Enviar personas por las razones correctas

Desde que las empresas han estado enviando personas al extranjero, muchas lo han estado haciendo por razones equivocadas, es decir, por razones que tienen poco sentido desde el punto de vista empresarial a largo plazo. Las asignaciones extranjeras en lugares glamorosos como París y Londres se han utilizado para recompensar a los empleados preferidos; los puestos en tierras lejanas se han utilizado como vertedero para los mediocres. Pero en la mayoría de los casos, las empresas envían personas al extranjero para satisfacer una necesidad empresarial candente: luchar contra un competidor que gana cuota de mercado en Brasil, abrir una fábrica en China, mantener los ordenadores funcionando en Portugal.

Las demandas empresariales inmediatas no se pueden ignorar. Pero las empresas que administran a sus expatriados ven eficazmente las asignaciones en el extranjero con la vista puesta en el largo plazo. Incluso cuando las personas son enviadas al extranjero para apagar incendios, se espera que planten bosques cuando las brasas estén frías. Se espera que vayan más allá de los problemas apremiantes, ya sea para generar nuevos conocimientos para la organización o para adquirir habilidades que les ayuden a convertirse en líderes.

Imagina una gran empresa canadiense que quiere abrir una planta telefónica en Vietnam. Sin duda enviaría a un gerente que sepa cómo fabricar teléfonos y cómo poner en marcha rápidamente una instalación totalmente nueva. La calificación de desempeño y la compensación del gerente reflejarían esos objetivos, pero ahí es donde la mayoría de las empresas se detendrían. Sin embargo, las empresas que gestionan eficazmente a sus expatriados requerirían más del gerente en Vietnam. Una vez establecida la planta, se espera que transfiera sus conocimientos a los profesionales locales y que aprenda de ellos también. Juntos, se espera que generen ideas innovadoras.

Nokia, el segundo fabricante mundial de teléfonos móviles, es un buen ejemplo de empresa que utiliza eficazmente las asignaciones internacionales para generar conocimiento. A diferencia de la mayoría de las grandes empresas tecnológicas, Nokia no depende de una función central de I+D. En cambio, opera 36 centros en 11 países, desde Finlandia hasta China y Estados Unidos. Los ejecutivos sénior analizan su plantilla global en busca de ingenieros y diseñadores que probablemente generen nuevas ideas cuando se combinan en un equipo. Reúnen a estas personas en un centro de I+D para tareas de hasta dos años, con el objetivo explícito de inventar nuevos productos. El enfoque funciona bien: Nokia sigue ganando cuota de mercado global convirtiendo rápidamente nuevas ideas en productos comerciales de éxito, como los teléfonos móviles de la serie Nokia 6100 que se lanzaron el año pasado en Pekín y que han conseguido rápidamente una posición de liderazgo en los mercados de todo el mundo.

Otras empresas tienen más necesidad de centrarse en la segunda razón de las asignaciones internacionales: desarrollar habilidades de liderazgo global. Estas empresas estarían de acuerdo con una reciente observación del CEO de GE: «El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. He pasado toda mi carrera en los Estados Unidos. El próximo director de GE será alguien que haya pasado tiempo en Bombay, en Hong Kong, en Buenos Aires». Un ejecutivo no puede desarrollar una perspectiva global de los negocios ni sentirse cómodo con culturas extranjeras quedándose en la sede o realizando viajes cortos de negocios al extranjero. Tales intangibles surgen como resultado de haber pasado más de un período sostenido trabajando en el extranjero.

De hecho, la única forma de cambiar fundamentalmente la forma en que las personas piensan acerca de hacer negocios a nivel mundial es haciéndoles trabajar en el extranjero durante varios meses seguidos. Todo el mundo tiene un mapa mental del mundo, un conjunto de suposiciones arraigadas sobre cómo son las personas y cómo funciona el mundo. Pero es posible que nuestros mapas no puedan orientarnos en la dirección correcta cuando intentamos usarlos en un territorio desconocido. Consideremos el caso de un hombre de negocios estadounidense alto que, durante un reciente viaje a Japón, cenó en un restaurante tradicional. Al entrar, se golpeó la cabeza con el marco de la puerta. Al día siguiente, pasó lo mismo. Fue solo por tercera vez que se acordó de agacharse. Las personas en misiones internacionales se golpean la cabeza en los marcos de las puertas muchas veces a lo largo de los años. Con el tiempo, aprenden a agacharse, a esperar que el mundo exterior sea diferente del que habían imaginado. La experiencia difícil ha reordenado sus mapas mentales o, al menos, ha ampliado los límites de sus mapas.

Es con una visión tan amplia del mundo que se hacen líderes globales. Un vicepresidente de Disney, por ejemplo, fue destinado en 1993 a EuroDisney, el parque temático de la compañía en dificultades a las afueras de París. Stephen Burke llegó a Francia con el mismo mapa mental de la empresa que los altos directivos de casa. Creía, por ejemplo, que las familias y el alcohol no se mezclan en los parques temáticos de Disney. Pero después de vivir en Francia durante varios meses, Burke se dio cuenta de lo que era una afrenta la política de no alcohol de Euro-Disney para la mayoría de sus potenciales clientes locales. Una copa de vino con el almuerzo era tan francés como una hamburguesa con queso americano. Además, Burke se dio cuenta de que la falta de atención de Disney en los operadores turísticos —un canal de distribución más importante en Europa que en Norteamérica— hacía que fuera incómodo hacer reservas para paquetes vacacionales completos, algo que muchos europeos prefieren organizar.

Con su nueva perspectiva sobre el mercado local, Burke se esforzó por persuadir a la alta dirección de Disney para que vendiera vino en su parque francés y creara paquetes vacacionales completos para los operadores turísticos. Lo consiguió. Debido a esos y otros cambios, la asistencia y la ocupación hotelera pronto se dispararon, y EuroDisney registró sus primeros beneficios operativos. Burke nos dijo después: «La asignación a EuroDisney me hizo desafiar suposiciones de larga data que se basaban en mis experiencias y mi carrera en Disney. Después de vivir en Francia, llegué a ver el mundo de otra manera».

Los dos objetivos principales de las asignaciones internacionales (generación de conocimiento y desarrollo de líderes globales) no se excluyen mutuamente. Pero es poco probable que una publicación internacional permita a una empresa alcanzar ambos objetivos en todos los casos o en igual medida. No todos los empleados que se van al extranjero tienen abundantes conocimientos que compartir ni las cosas adecuadas para ser el futuro CEO de la empresa. Sin embargo, lo que importa es que los ejecutivos sepan explícitamente de antemano por qué envían a una persona al extranjero, y que la razón va más allá de un problema empresarial inmediato.

El motivo para enviar a una persona al extranjero debe ir más allá de un problema comercial inmediato.

Igual de importante, es fundamental que los propios expatriados conozcan la razón de sus asignaciones. ¿Los envían al extranjero para generar conocimiento o desarrollar sus habilidades de liderazgo? En las empresas eficaces que estudiamos, este tipo de información ayuda a los expatriados a centrarse en los objetivos correctos en la medida correcta. Por ejemplo, una empresa de comunicaciones transfirió recientemente a uno de sus principales expertos en fabricación lean-manufacturing de Asia a los Estados Unidos. Su tarea consistía en ayudar a los administradores a comprender y aplicar las prácticas que se habían perfeccionado en Singapur y el Japón. Los altos ejecutivos de la compañía no esperaban que perfeccionara sus capacidades de liderazgo porque no creían que ascendería a las filas corporativas. Conociendo el objetivo principal de su publicación, el experto pudo concentrar su energía en descargar sus conocimientos a otros gerentes. Además, no acumuló expectativas poco realistas de que sería ascendido después de regresar a casa.

Las empresas con operaciones en el extranjero siempre enfrentarán crisis inesperadas de vez en cuando. Pero las empresas que más cosechan al enviar a su gente al extranjero reconocen que las asignaciones internacionales no pueden ser simplemente enviar médicos. También deben tratarse de garantizar la salud de la organización a largo plazo.

Enviar a las personas adecuadas

Así como los gerentes suelen enviar personas al extranjero por razones equivocadas, con frecuencia envían a personas equivocadas. No porque envíen a personas que no tienen las habilidades técnicas necesarias. De hecho, la habilidad técnica suele ser la razón principal por la que se selecciona a las personas para los puestos vacantes. Pero los gerentes suelen enviar personas que carecen de la capacidad de adaptarse a diferentes costumbres, perspectivas y prácticas comerciales. En otras palabras, envían personas capaces pero culturalmente analfabetas.

Los gerentes suelen enviar a personas en el extranjero que son capaces pero culturalmente analfabetas.

Las empresas que tienen una sólida trayectoria con expatriados ponen la apertura de un candidato a nuevas culturas en pie de igualdad con los conocimientos técnicos de la persona. Después de todo, navegar con éxito dentro de su propio entorno empresarial y cultura no garantiza que pueda maniobrar con éxito en otro. Sabemos, por ejemplo, de un alto directivo de un fabricante de automóviles estadounidense que era experto en negociar contratos con los proveedores de acero de su empresa. Cuando fue transferido a Corea para llevar a cabo acuerdos similares, el estilo de confrontación del hombre no hizo más que ofender a los coreanos con mentalidad consensuada, hasta el punto en que los proveedores ni siquiera le hablaban directamente. Lo que era peor, el hombre no estaba dispuesto a cambiar su forma de hacer negocios. Pronto fue llamado de vuelta a la oficina central de la compañía, y su reemplazo pasó un año deshaciendo el daño que dejó a su paso.

¿Cómo eliminas a gente como el hombre que fracasó en Corea? Las empresas que gestionan a los expatriados utilizan con éxito una variedad de herramientas para evaluar la sensibilidad cultural, desde la observación casual hasta las pruebas formales. Curiosamente, sin embargo, casi todos evalúan a las personas al principio de sus carreras con el fin de eliminar a algunos del grupo potencial de expatriados y ayudar a otros a desarrollar habilidades interculturales.

Aunque las empresas difieren en la forma en que realizan sus evaluaciones, nuestra investigación muestra que buscan las siguientes características similares en sus expatriados:

Un impulso para comunicarse.

La mayoría de los expatriados intentarán comunicarse con la gente local en su nuevo país, pero las personas que terminan teniendo éxito en sus trabajos son aquellas que no se dan por vencido después de los primeros intentos o los fracasan o los avergüenzan. Para identificar a esas personas, las empresas más efectivas de nuestra investigación escanearon sus filas en busca de empleados entusiastas y extrovertidos en la conversación, y que no teman probar su francés fracturado o hablar con alguien cuyo inglés era débil.

Sociabilidad de base amplia.

La tendencia de muchas personas publicadas en el extranjero es quedarse con un pequeño círculo de compañeros expatriados. Por el contrario, los gerentes globales exitosos establecen vínculos sociales con los residentes locales, desde comerciantes hasta funcionarios gubernamentales. No hay mejor fuente de información sobre un mercado local y no hay mejor manera de adaptarse a un entorno extraño.

Flexibilidad cultural.

Es la naturaleza humana gravitar hacia lo familiar, es por eso que muchos estadounidenses en el extranjero se encuentran comiendo en McDonald’s, pero los expatriados que aportan más valor a sus empresas, permaneciendo durante todo el tiempo y abiertos a las tendencias del mercado local, son aquellos que voluntariamente experimentan con costumbres diferentes. En la India, esas personas comen dal y chapatis para almorzar; en Brasil, siguen la suerte del equipo local de jai alai.

Orientación cosmopolita.

Los expatriados con mentalidad cosmopolita comprenden intuitivamente que las diferentes normas culturales tienen valor y significado para quienes las practican. Las empresas que envían a las personas adecuadas al extranjero han identificado a personas que respetan diversos puntos de vista; viven y dejan vivir.

Un estilo de negociación colaborativa.

Cuando los expatriados negocian con extranjeros, el potencial de conflicto es mucho mayor que cuando se trata de compatriotas. Las diferentes culturas pueden tener expectativas radicalmente diferentes sobre la forma en que deben llevarse a cabo las negociaciones. Por lo tanto, un estilo de negociación colaborativa, que puede ser lo suficientemente importante en los negocios en casa, se vuelve absolutamente crítico en el extranjero.

Considere el enfoque adoptado por el vicepresidente de Huntsman Corporation, una empresa privada de productos químicos con sede en Salt Lake City con ventas de$ 4,75 millones. En los últimos cinco años, Jon Huntsman, Jr., ha desarrollado un método informal pero muy exitoso para evaluar las aptitudes culturales de sus empleados. Regularmente pregunta a los gerentes que cree que tienen potencial de liderazgo global para acompañarlo en viajes internacionales, incluso si las necesidades empresariales inmediatas no justifican el gasto. Durante esos viajes, lleva a los gerentes a restaurantes locales, áreas comerciales y calles laterales y observa su comportamiento. ¿Se acercan con curiosidad a las extrañas e inusuales vistas, sonidos, olores y sabores o buscan la Pizza Hut más cercana? ¿Intentan comunicarse con los comerciantes locales o regresan al Hilton?

Huntsman también observa cómo actúan los gerentes entre los extranjeros en casa. En los entornos sociales, observa para ver si buscan invitados extranjeros o hablan solo con personas que ya conocen. Durante las negociaciones con extranjeros, mide la capacidad de sus gerentes para adoptar un enfoque colaborativo en lugar de combativo.

Aunque lleva mucho tiempo y, a veces, es costoso, el enfoque de Huntsman para detectar posibles expatriados es en realidad notablemente eficiente. Es capaz de evaluar a los candidatos antes de que las presiones de un inminente problema internacional tomen una decisión rápida necesaria. En consecuencia, comete errores menos costosos al elegir a quién enviar al extranjero.

Otras empresas, como LG Group, un$ 70 mil millones de conglomerados coreanos, adoptan un enfoque más formal para evaluar a los candidatos para asignaciones extranjeras. Al principio de sus carreras, los candidatos completan una encuesta de unas 100 preguntas diseñadas para evaluar su preparación para tareas globales y sus habilidades interculturales. Posteriormente, los empleados de LG y sus directivos analizan cómo los cursos de formación específicos o las futuras experiencias laborales podrían ayudarles a mejorar sus puntos fuertes y superar sus debilidades. A partir de esta discusión, se genera un plan de desarrollo y un calendario personalizados. Debido a que los expatriados potenciales de LG tienen tiempo para desarrollar sus habilidades, alrededor de 97% de ellos logran satisfacer las expectativas de la empresa cuando finalmente se les envía a misiones internacionales.

Las encuestas utilizadas por LG se compraron a una empresa externa y costaron a$ 300 a$ 500 por persona. Otras organizaciones las desarrollan internamente, con la ayuda de sus departamentos de formación o de RRHH. En cualquier caso, las preguntas de la encuesta generalmente piden a las personas que no evalúen sus propias características sino que describan su comportamiento pasado. Por ejemplo, se les podría preguntar cuándo habían comido por última vez una comida de una cocina que no les resultaba familiar.

Colgate-Palmolive utiliza un tercer enfoque para identificar a los expatriados potenciales, que tiene alrededor de 70% de sus ventas fuera de Estados Unidos y décadas de experiencia internacional. Para cubrir sus puestos de marketing de nivel inicial, la empresa recluta estudiantes de universidades o escuelas de negocios que puedan demostrar su capacidad para manejar situaciones interculturales. Es posible que ya hayan trabajado o vivido en el extranjero y al menos hayan viajado mucho; a menudo podrán hablar un idioma extranjero. De esta manera, Colgate-Palmolive aprovecha la inversión que otras empresas han realizado en la primera experiencia de un empleado en el extranjero.

Colgate-Palmolive adopta un enfoque igualmente cauteloso una vez que estos jóvenes prometedores forman parte del personal. En lugar de enviarlos a tareas largas en el extranjero, los envía a una serie de períodos de formación que duran de 6 a 18 meses. Estas asignaciones no vienen con los costosos beneficios que se proporcionan a los expatriados de alto nivel, como subsidios para vivienda y automóvil. Esta estrategia significa que la empresa puede proporcionar a los directivos jóvenes una amplia experiencia en el extranjero. Un directivo contratado en los Estados Unidos, por ejemplo, pasó un tiempo en la República Checa y los estados bálticos y recientemente se convirtió en director nacional en Ucrania, todo antes de celebrar su trigésimo cumpleaños.

Las empresas se enfrentan a una compensación entre la precisión y el costo de la evaluación de expatriados. Aunque el enfoque de Colgate-Palmolive es probablemente la forma más precisa de evaluar el potencial de una persona para tener éxito en tareas internacionales, tiene un precio sustancial. Este enfoque es probablemente el más apropiado para una multinacional que necesita un amplio cuadro de gerentes globales. Para las empresas con menores requisitos de mano de obra, los enfoques menos costosos de Huntsman y LG pueden tener más sentido. En cualquier caso, la clave del éxito es tener una forma sistemática de evaluar las aptitudes interculturales de las personas que quizás quieras enviar al extranjero.

Terminando de la manera correcta

Prácticamente todas las empresas eficaces que estudiamos se tomaron en serio la cuestión de la repatriación. Sin embargo, la mayoría de las empresas no lo hacen. Considere los hallazgos de nuestra investigación: alrededor de un tercio de los expatriados que encuestamos seguían cumpliendo asignaciones temporales tres meses después de regresar a casa. Más de las tres cuartas partes consideraron que su posición permanente al regresar a casa era un descenso de su destino en el extranjero, y 61% dice que carecen de oportunidades para poner en práctica su experiencia en el extranjero. No es de extrañar que la tasa media de rotación de los profesionales que regresan alcance el 25%%. Sabemos de una empresa que, en un período de dos años, perdió a todos los gerentes que enviaba a misiones internacionales en el plazo de un año a partir de su regreso: 25 personas en total. También podría haber escrito un cheque para $ 50 millones y lo arrojó al viento.

La historia de un ingeniero sénior de una empresa europea de electrónica es típica. El hombre fue enviado a Arabia Saudita en una asignación de cuatro años, a un costo para sus empleadores de aproximadamente$ 4 millones. Durante esos cuatro años, aprendió árabe con fluidez, adquirió nuevas habilidades técnicas y se hizo amigo de importantes empresarios de la comunidad saudí. Pero al regresar a casa, el hombre se sorprendió al encontrarse regañado con frecuencia de que «la forma en que se hacían las cosas en Arabia Saudita no tiene nada que ver con la forma en que hacemos las cosas en la sede». Peor aún, lo mantuvieron esperando casi nueve meses para una asignación permanente que, cuando llegó, le dio menos autoridad de la que había tenido en el extranjero. No en vano, el ingeniero se fue para unirse a un competidor directo unos meses después y terminó utilizando los conocimientos y habilidades que había adquirido en Arabia Saudí contra su antiguo empleador.

Las asignaciones internacionales terminan mal por varias razones. En primer lugar, aunque los empleadores piensan poco en su regreso, los expatriados creen que una asignación exitosa en el extranjero es un logro que merece reconocimiento. Quieren poner en práctica sus nuevas habilidades y conocimientos y, a menudo, se decepcionan tanto por la actitud descabellada de la sede hacia su regreso como por sus nuevos puestos de trabajo. Esa decepción puede ser particularmente fuerte para los expatriados mayores que se han acostumbrado a la independencia de dirigir una operación en el extranjero. Como observó recientemente un expatriado en el Reino Unido: «Si has sido director de orquesta en el extranjero, es muy difícil aceptar un puesto como segundo violín en casa».

Los cambios dentro y fuera de la oficina también pueden dificultar el regreso a casa. Es posible que la empresa haya reorganizado su alta dirección, haya reorganizado su estructura de informes o incluso haya remodelado su cultura. Los mentores antiguos pueden haber seguido adelante, dejando que el empleado que regresa se ocupe de los nuevos tomadores de decisiones y los agentes de poder. Las cosas también cambian en la vida personal de las personas. Los amigos pueden haberse alejado, en sentido figurado o literal. A los niños les puede resultar difícil volver a la escuela o relacionarse con viejos compañeros de juego.

Las empresas eficaces en nuestra investigación utilizaron procesos sencillos para resolver estos problemas. En Monsanto, por ejemplo, la oficina central comienza a pensar en las próximas asignaciones para los expatriados que regresan tres a seis meses antes de que regresen. Como primer paso, un oficial de recursos humanos y un gerente de línea que es superior al expatriado, ambos con experiencia internacional, evalúan las habilidades que la expatriada ha adquirido durante su experiencia en el extranjero. También revisan las posibles vacantes laborales dentro de Monsanto. Al mismo tiempo, la propia expatriada escribe un informe que incluye una autoevaluación y describe los objetivos profesionales. Los tres se reúnen y deciden cuál de los trabajos disponibles se adapta mejor a las capacidades del expatriado y a las necesidades de la organización.

En los seis años transcurridos desde que introdujo el sistema, Monsanto ha reducido drásticamente la tasa de rotación de sus expatriados que regresan. Y debido a que los empleados que regresan participan en el proceso, se sienten valorados y tratados de manera justa, incluso si no consiguen su trabajo de primera elección.

Además de encontrar trabajos adecuados para sus expatriados que regresan, las empresas efectivas también los preparan para los cambios en sus paisajes personales y profesionales. Por ejemplo, la compañía de petróleo y gas Ulocal ofrece a todos los expatriados y sus familias un programa de interrogatorio de un día a su regreso. El programa se centra en las dificultades comunes de repatriación, desde la comunicación con colegas que no han trabajado en el extranjero hasta ayudar a los niños a encajar de nuevo con sus compañeros. Los participantes ven videos de expatriados anteriores y sus familias discutiendo sus experiencias. Eso prepara el escenario para una discusión en vivo. En muchos casos, los participantes terminan compartiendo consejos para hacer frente a la repatriación, como llevar un diario. La revista es útil, dicen muchos expatriados que regresan, porque les ayuda a examinar las fuentes de sus frustraciones y ansiedades, lo que a su vez les ayuda a pensar en lo que podrían hacer para lidiar mejor con ellos.

Aunque los programas de repatriación son útiles para los participantes, rara vez resulta rentable que una empresa los proporcione internamente a menos que su volumen de asignaciones internacionales sea elevado. La mayoría de las empresas que ofrecen este tipo de programas los subcontratan a empresas de formación profesional o forman consorcios con otras empresas para compartir los costos. Las empresas eficaces se han dado cuenta de que el dinero que gastan en estos programas es un pequeño precio a pagar por retener a las personas con conocimientos y experiencia globales.• • •

Las empresas que gestionan con éxito a sus expatriados siguen las tres prácticas que hacen que las tareas funcionen de principio a fin. Se centran en crear conocimientos y desarrollar habilidades de liderazgo global; se aseguran de que los candidatos tengan habilidades interculturales que se ajusten a sus capacidades técnicas; y preparan a las personas para hacer la transición de regreso a sus oficinas centrales.

Dado el pobre historial que tienen la mayoría de las empresas en lo que respecta a la gestión de expatriados, probablemente no es de extrañar que a menudo nos encontremos con organizaciones en las que ninguna de las tres prácticas funciona. Algunas empresas, sin embargo, están comprometidas con una o dos de las prácticas, por lo que surge la pregunta: ¿Tienes que seguir las tres para ver una recuperación de tu inversión en expatriados? La respuesta, sugiere nuestra investigación, es sí. Las prácticas no solo se refuerzan mutuamente, sino que también cubren toda la experiencia del expatriado, desde la asignación hasta el regreso a casa.

Considere los dividendos cosechados por Honda of America Manufacturing, quizás uno de los mejores ejemplos de una empresa que implementa las tres prácticas. Honda comienza las asignaciones de expatriados con objetivos estratégicos claros, como el desarrollo de un nuevo modelo de automóvil o la mejora de las relaciones con los proveedores. A continuación, los asignados completan una encuesta para identificar las fortalezas y debilidades personales relacionadas con la próxima tarea. Seis meses antes de que se programe que un expatriado regrese a casa, la empresa inicia un proceso activo de emparejamiento para localizar un trabajo adecuado para esa persona; se realiza una entrevista informativa al momento de la repatriación para capturar las lecciones aprendidas de la asignación.

Como resultado del enfoque integrado de Honda, casi todos sus expatriados tienen un desempeño consistente a la altura o por encima de las expectativas, y la tasa de rotación de los empleados que regresan es inferior al 5%%. Lo más importante es que sus expatriados alcanzan constantemente los objetivos estratégicos clave establecidos al comienzo de cada tarea.

Empresas como Honda, GE y Nokia han aprendido a aprovechar todo el valor de las asignaciones internacionales. Sus directores ejecutivos comparten la convicción de que el crecimiento global sostenido recae sobre los hombros de individuos clave, en particular de aquellos con experiencia internacional. Como resultado, esas empresas están preparadas para aprovechar las oportunidades del mercado global del mañana haciendo que sus asignaciones internacionales —las mayores inversiones individuales en desarrollo ejecutivo que realizarán— tengan éxito financiero en la actualidad.

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