Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


La forma correcta de despedir a alguien

Sé sencillo ya el punto.
La forma correcta de despedir a alguien

La forma correcta de despedir a alguien

Has decidido que es hora de dejar ir al bajo rendimiento de tu equipo. Ha cubierto sus bases en términos de documentación y ha coordinado con RRHH. Pero ahora tienes que tener la temida conversación. ¿Cuál es la mejor manera de entregar las noticias? ¿Quién debería estar en la habitación contigo? ¿Qué dices y no dices? ¿Y cómo se lo dices al resto del equipo?

Lo que dicen los expertos
«El despido es la cosa más difícil que pedimos a los líderes que hagan», según Dick Grote, consultor de gestión en Dallas, Texas, y autor de Cómo ser bueno en las evaluaciones de desempeño. «Incluso cuando la justificación del negocio está clara, estás sentada y le dices a alguien que ya no recibe un cheque de sueldo y que cuando se despierta por la mañana, no tiene adonde ir. Eso es duro». Pero el despido es un mal necesario, dice Jodi Glickman, autor y fundador de la consultora de comunicación Grande en el trabajo. «Como gerente, hay que tener en cuenta lo que es correcto para la empresa.» Usted tiene que centrarse en el hecho de que «el despido tiene sentido comercial y espero que sea en el mejor interés de la persona y de su equipo en el futuro». Aunque nunca será fácil entregar malas noticias, aquí hay algunos consejos sobre cómo gestionar el proceso.

No arrastre los pies
La perspectiva de despedir a alguien con quien has trabajado durante años… particularmente alguien que conoces bien y respetas — es desalentador, pero no debe dejar que su agonía personal retrase la conversación, dice Glickman. «Cuando lo malo supera lo bueno y cuando el empleado está causando más problemas de los que él o ella está resolviendo, es hora de que ese empleado se vaya», dice. Por supuesto, el disparo debe ser el paso final en un proceso justo y transparente que comenzó mucho antes de la charla de terminación real – y debería haber un rastro de papeleo para probarlo. Incluso si el proceso de documentación es engorroso, manténgase centrado. «Los gerentes rara vez se arrepienten de actuar demasiado rápido en una terminación, pero se han arrepentido de esperar demasiado», dice Grote. Si todavía tienes problemas para reunir el valor para actuar, piense en su equipo. Después de todo, son «los que están recogiendo la holgura y tal vez trabajando más horas porque la persona [necesitas despedir] no está haciendo su trabajo correctamente».

Haz de Recursos Humanos tu aliado
Antes de programar la conversación, Grote sugiere que revises tus planes con Recursos Humanos. «No estás pidiendo permiso, eres el jefe; tomas las decisiones, pero estás preguntando si hay alguna razón por la que no deberías seguir adelante con tu plan de despedir a Louie el martes por la mañana», dice. En primer lugar, desea asegurarse de que un representante de Recursos Humanos pueda asistir a la reunión, ya que es legalmente práctico y más cómodo tener a alguien más en la sala. En segundo lugar, el departamento de recursos humanos puede ofrecer «una imagen más completa» de las circunstancias atenuantes del empleado. «En esta sociedad litigiosa, Recursos Humanos es su aliado en llenar cualquier espacios en blanco». Recursos Humanos podría decirle, por ejemplo, que los chalecos de pensiones de Louie el miércoles, así que despedirle el martes podría ser visto como sospechoso en la corte. O recursos humanos podría decirle que la esposa de Louie comienza el tratamiento contra el cáncer el lunes por la tarde, en cuyo caso despedirlo el martes podría ser visto como inhumano.

Manténgalo corto
El palabras que utiliza para terminar un empleado debe ser simple y al punto. No gofres. «Ve a algún lugar privado y luego conduce con la línea de ponche», dice Glickman. Ella sugiere que empieces diciendo: «Tengo malas noticias para ti. Hoy es tu último día aquí». Luego, explique el motivo de la terminación en una simple frase. «Sé transparente», dice ella. «Te hemos dejado ir porque no cumpliste tus objetivos de ventas» o «No has sido un buen ajuste cultural aquí». Es importante usar el tiempo pasado porque «excluye argumentos sobre segundas oportunidades», dice Grote. «El enchufe ha sido tirado.» Si el empleado intenta discutir o azotar a usted, intente no quedar atrapado en la respuesta. «Es algo humano natural querer decir «lo siento», dice Grote. Pero cuando se trata de despedir a un pobre intérprete, él recomienda disculpar su arrepentimiento en términos donde «la responsabilidad personal recae directamente en el individuo». Sugiere decir algo como, «Siento que la situación haya llegado a este punto».

Quédate en la habitación
RRHH puede ser tu aliado, pero no deberías esperar que haga tu trabajo sucio. Mientras algunos expertos sostienen que no es necesario decir nada más o incluso permanecer en la sala después del pronunciamiento inicial, Grote no está de acuerdo vehementemente. «El liderazgo exige compasión», dice. «Fuiste el agente de una cosa terrible que acaba de suceder en la vida de esta persona. No huyas, y no obligues a RRHH a recoger las piezas». Usted debe estar preparado para «hablar según sea necesario y responder preguntas a medida que surgen». Antes de la reunión, debe estar bien versado en asuntos prácticos: los detalles del contrato de despido del ex empleado, por ejemplo, y lo que sucede con sus beneficios y tiempo de vacaciones no utilizado. Por supuesto, siempre habrá problemas que no habías considerado. Si surge algo, Grote recomienda decir: «Déjame disculparme, no había pensado en eso», y luego entregarlo a Recursos Humanos. Pero no te equivoques: «Este es tu bebé.»

Mostrar compasión
Disparar puede ser una tarea difícil para usted, el gerente, pero para la persona que está siendo despedida, es francamente traumático. Tan empatizar. «Ofrezca ser útil», dice Glickman. «Si realmente crees que alguien es una buena persona que tiene talentos y habilidades que podrían ser útiles en otro lugar, dile que estás muy feliz de proporcionar una referencia, u ofrecer para hacer presentaciones.» Grote sugiere programar una terminación al final de la jornada laboral, teniendo en cuenta la óptica de la oficina. Después de la conversación, él recomienda decir: «Déjame acompañarte de vuelta a tu escritorio, donde puedes recoger tus pertenencias, y luego los dos saldremos juntos de la oficina como si fuera un día normal». Agrega: «Está mostrando tu humanidad».

Habla con tu equipo
Después de que la persona que ha despedido se haya ido, Glickman sugiere reunir a los colegas afectados por la terminación para abordar el asunto. «El mensaje debe ser directo y directo», dice. No reveles las razones detrás de la decisión — eso es confidencial, y además, «sienta un mal precedente para maldecir a un ex empleado». Reconozca que el molino de rumores de la oficina probablemente se está batiendo. Grote sugiere este guión: «Como algunos de ustedes ya saben, Diane ya no es parte de la organización. No puedo entrar en detalles porque es información confidencial y quiero asegurar la privacidad de Diane. Si tienes sugerencias sobre cómo minimizar el impacto de la ausencia de Diane, házmelo saber».

Si cree que la gente comenzará a preocuparse por sus propios trabajos, puede asegurarles que la persona fue despedida por causa, que la organización no está eliminando roles. También puede divulgar algunos detalles si desea enviar un mensaje fuerte a su equipo sobre el mal comportamiento del empleado despedido. En este caso, Grote recomienda decir: «El empleo de Diane ha sido rescindido. No voy a entrar en todos los detalles, pero diré que Diane actuó violando nuestra política de acoso sexual. No toleramos eso».

Enfoque en el futuro
Terminar a un empleado es una tarea emocionalmente agotadora, pero por el bien de tu equipo, no debes remordecerte. «En este punto, se trata de un impulso hacia adelante», dice Glickman. «Concéntrate en el ahora.» El disparo probablemente presenta desafíos a corto plazo para su equipo, es decir, más trabajo. «Por lo tanto, depende de usted elaborar una estrategia sobre cómo administrar la carga de trabajo mientras busca un reemplazo». Reconozca que hay más trabajo por hacer a corto plazo, pero hablar de un objetivo. «Di: ‘Va a doler durante tres meses, pero este es el plan», añade. «Quieres avanzar sin piedad en el futuro.»

Principios para recordar

Hacer:

  • Aliste recursos humanos para ayudarle a gestionar el proceso y responder preguntas a medida que surjan
  • Muestra compasión por tu empleado despedido: si realmente crees que tiene talentos que podrían ser útiles en otro lugar, ofrézate a servir de referencia o proporcionar otra ayuda
  • Comunicar las noticias a su equipo en persona, pero no divulgue los detalles detrás de la decisión

No:

  • Demora en la terminación de un trabajador con mal desempeño cuando el costo de mantener a ese trabajador es mayor que la interrupción de dejarlo ir
  • Waffle o ser de cuerda larga: las palabras que usas para despedir a alguien deben ser simples y al punto
  • Espere que RRHH haga su trabajo sucio: después de que le hayas dicho a la persona que está despedido, quédate y prepárate para responder a las preguntas a medida que surjan

Caso práctico #1: Demostrar compasión y respeto
John Stieger, director de marketing de Wilke Global, una empresa con sede en Ohio que ofrece software de servicio al cliente a los clientes, dice que odia despedir a las personas. «Cualquiera con empatía puede al menos entender cómo perder un trabajo afectará a un cónyuge, hijos y otras personas que no tienen culpa», dice.

Pero en el transcurso de sus 20 años de carrera, ha tenido que presidir múltiples despedidos de empleados en Fortuna 500 empresas. Se destaca una situación en particular.

John tomó la decisión de rediseñar su equipo, y después de emparejar a las personas con nuevos roles, quedó claro que varios empleados no eran los adecuados para sus trabajos y tenían que ir. Prepararse para las conversaciones fue «simplemente horrible», recuerda. «Cuando necesitas dar a alguien noticias difíciles, tu instinto es tratar de suavizar el golpe.»

Pero esta «versión en el lugar de trabajo de ‘no eres tú, soy yo ‘,» es un juego peligroso, dice. «Usted puede fácilmente fangozar las aguas, confundir a la gente y abrir una posible responsabilidad legal en un intento de hacer que alguien se sienta mejor y tal vez incluso alejar la culpa de sí mismo».

Con la ayuda de Recursos Humanos, John preparó una declaración simple y breve para cada conversación que explicaba la reorganización y la terminación. También dijo: «No tengo otro trabajo para ti. A menos que identifique otro rol en la empresa, su última fecha será X. HR está aquí para contarle un poco sobre lo que eso significa y sus opciones. Sé que esto es difícil de tomar, así que tenemos que establecer otra reunión para uno o dos días a partir de ahora, una vez que lo hayas pensado bien».

Algunos de los empleados reaccionaron con enojo. Otros lloraron. John ofreció pañuelos e hizo todo lo posible para mantener la calma. «Mi instinto es tratar de hacer que alguien se sienta mejor, [pero] la gente no suele querer ser consolada por alguien que acaba de despedirlo», dice.

En este caso, se concedió a los trabajadores despedidos un período de licencia de un mes en el que seguían trabajando técnicamente. «Me planteé establecer reuniones periódicas con cada uno de ellos para ofrecer mis consejos sobre búsquedas internas o externas», dice.

Demostrar respeto y compasión también son importantes para la moral, dice. «La forma en que tratas a las personas en su camino por la puerta no pasa desapercibido para el resto de la organización».

Caso práctico #2: Actúe con decisión y concéntrese en el bienestar y la productividad de su equipo
Moe Glenner, consultor de gestión y autor con sede en South Bend, Indiana, recuerda vívidamente la primera vez que tuvo que despedir a un empleado. En ese momento, Moe trabajaba para una empresa de transporte de tamaño mediano que supervisaba un pequeño equipo. Uno de sus informes directos (lo llamaremos Anthony) había estado con la organización durante dos años y tenía serias «deficiencias de rendimiento».

Moe trató de remediar la situación de varias maneras. Consultó a Recursos Humanos, que le aconsejó «documentar el desempeño [pobre] de Anthony». Conoció a Anthony en privado con la esperanza de que pudieran llegar a un plan de mejora del rendimiento «colaborativo, mutuamente acordado», pero no funcionó. Moe «hizo indagaciones discretas para averiguar si había influencias externas que podrían estar impulsando el mal rendimiento de Anthony», pero apareció con las manos vacías. Incluso convocó una reunión de equipo para discutir cómo los miembros podrían ayudar a «mejorar el rendimiento de todos».

Moe se desanimó. «El equipo estaba sufriendo el continuo mal desempeño de Anthony. Sentían presión para compensar sus deficiencias, y expresaron frustración porque no se estaba haciendo nada para corregir el problema».

Finalmente, después de seis meses, Moe decidió que la situación no iba a mejorar. Aconsejó a Recursos Humanos de su decisión de dejar ir a Anthony. «RRHH ofreció llevar a cabo la reunión para que no me involucrara, pero me negué», dice. «Siento que como gerente necesito dar tanto la buena como la mala noticia».

La reunión de terminación tuvo lugar en una oficina privada. «Cuando Anthony entró y vio a la persona de Recursos Humanos, su expresión facial se volvió en blanco», recuerda. Moe dice que hizo «un rápido rehash de cómo llegamos a este punto y le dijo que con efecto inmediato, su posición fue terminada». Después de que la persona de Recursos Humanos había terminado de explicar los detalles del paquete de indemnización, Moe se puso de pie, agradeció a Anthony por su servicio a la empresa y le deseó lo mejor.

Anthony dejó la oficina y Moe convocó una reunión con su equipo para anunciar la partida. Moe dice que «no quería añadir insulto a la lesión por hablar innecesariamente mal» Anthony, ya que el equipo era muy consciente de sus problemas de rendimiento. «Luego abrí el piso a sugerencias para llevar la carga hasta que su reemplazo pudiera ser encontrado y contratado», dice. «Sentí que al permitir a todos participar, ayudaría a aliviar lo que sin duda eran emociones mixtas del equipo».


Escrito por
Rebecca Knight




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.