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La falla fatal en la remuneración por desempeño

Muchas placas corporativas, que responden a los accionistas y la presión pública, están diseñando planes de pago de rendimiento para responsabilizar a los CEOs. Pero a menudo hay una falla crucial en tales esquemas: no pagan el desempeño con integridad. La omisión: evidente de los informes del Comité de Compensación en las declaraciones de proxy de las principales compañías, es sorprendente. Las corporaciones, después de todo, enfrentan presiones incesantes para hacer el […]
La falla fatal en la remuneración por desempeño
Resumen.

Reimpresión: F0806G

Las juntas directivas deberían vincular la remuneración de los CEO ejecutivos a algo más que al rendimiento de la empresa: deberían vincularla al rendimiento con integridad. De lo contrario, las empresas no pueden construir la reputación que es vital para sobrevivir.


Muchos consejos corporativos, en respuesta a la presión de los accionistas y del público, están diseñando planes de pago por desempeño para responsabilizar a los directores ejecutivos. Pero a menudo hay un defecto crucial en tales esquemas: no pagan por el rendimiento con integridad.

La omisión, que se desprende de los informes del comité de compensación en las declaraciones de poder de las principales empresas, es sorprendente. Después de todo, las corporaciones se enfrentan a presiones incesantes para hacer las cifras infringiendo las reglas, y una falta de integridad puede tener consecuencias catastróficas, como acusaciones, multas, despidos y el colapso de la capitalización bursátil. Además, el rendimiento con la integridad crea la confianza fundamental, dentro y fuera de la empresa, en la que se basa el poder corporativo.

Un consejo debe basar explícitamente una parte definida de la compensación en efectivo y las subvenciones de capital del CEO en su éxito en el manejo de la tarea fundamental de fusionar un alto rendimiento con una alta integridad en todos los niveles de la empresa. ¿Por qué no hacen eso los tableros? Es posible que no estén seguros sobre el significado de la integridad y sobre cómo evaluar su integración en el rendimiento financiero.

Por lo tanto, el primer paso en el diseño de la remuneración por desempeño con integridad consiste en utilizar la siguiente definición: La integridad es una cultura corporativa uniforme con tres elementos: adherencia robusta a las reglas formales; adopción de normas éticas que redundan en el interés propio ilustrado a largo plazo de la empresa; y compromiso de los empleados con honestidad, franqueza, equidad, confiabilidad y fiabilidad. El segundo paso consiste en que la junta directiva evalúe si el CEO ha infundido un alto rendimiento con una alta integridad. La junta directiva puede hacerlo respondiendo a las siguientes preguntas, utilizando análisis exhaustivos y el propio criterio de los miembros de la junta.

  • ¿Ha establecido el CEO un rendimiento con integridad en toda la empresa principios por lo que los líderes de la firma son responsables y rinden cuentas? Ejemplos de ello incluyen demostrar un liderazgo de integridad comprometido y coherente; gestionar el rendimiento con integridad como proceso empresarial; utilizar sistemas de alerta temprana para adelantarse a las tendencias globales; proporcionar formación oportuna y evaluada en función del riesgo; y dar voz a los empleados.
  • Que el CEO y los altos directivos implementen estos principios a través de una sólida prácticas? Si los líderes no invierten tiempo, esfuerzo y recursos en incorporar prácticas clave de integridad en los procesos empresariales, «tono en la cima» es simplemente escaparse. (Para ver ejemplos, consulte la barra lateral «La práctica del rendimiento con integridad»).
  • ¿Ha impregnado la integridad todos los aspectos de la empresa cultura? Una herramienta vital para evaluarlo es una encuesta anual anónima a los empleados en todas las empresas y regiones en la que se pregunta: «¿La integridad se ve comprometida por las presiones empresariales?» y «¿Los compromisos verbales de los líderes con la integridad se reflejan en la acción?» La junta también puede hacer que expertos externos de RRHH realicen periódicamente evaluaciones de 360 grados del CEO y de los altos ejecutivos que exploran estas preguntas.
  • ¿Ha alcanzado el CEO un desempeño anual con integridad objetivos establecido por el tablero? Un ejemplo podría ser manejar eficazmente un fallo o una crisis importante (un accidente ambiental, un caso de soborno o una reafirmación financiera) y remediar el problema sistemáticamente después de un análisis franco de sus causas. Otro objetivo podría ser contratar líderes en mercados emergentes como China, Rusia e India que estén capacitados para integrar el rendimiento y la integridad.
  • ¿Cómo califican las divisiones de negocio comparativamente? La junta debería analizar cómo las prácticas de integridad difieren entre las divisiones y cómo el CEO trata a los rezagados. También debería analizar cómo se clasifican las unidades frente a sus pares externos. (Esto puede requerir datos de noticias o informes gubernamentales o una auditoría comparativa de, por ejemplo, un ex funcionario regulador).

Los estándares de la junta para evaluar la remuneración por desempeño con integridad también deben definir un nuevo conjunto de «especificaciones» en la planificación de sucesión del CEO de la empresa. Al evaluar a los candidatos, la junta debe preguntar: ¿Poseen los conocimientos, la experiencia y las habilidades para impulsar una sólida cultura de desempeño con integridad en las operaciones globales de la empresa? Las mismas especificaciones deben usarse para evaluar la compensación de los altos ejecutivos y establecer metas para los programas de desarrollo de liderazgo. Esta es la mejor manera de garantizar que, a largo plazo, los primeros puestos de la empresa estén llenos de gerentes que cumplan con integridad los principios y prácticas del desempeño, y así ayudar a la empresa a evitar riesgos debilitantes y a garantizar la confianza que es vital para hacer negocios.


Escrito por
Ben W. Heineman, Jr.




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