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La falacia de la retroalimentación

Hay mejores maneras de ayudar a las personas a tener éxito.
La falacia de la retroalimentación
Resumen.

Durante años se ha animado a los directivos a elogiar y criticar con franqueza casi todo lo que hacen los trabajadores. Pero resulta que la retroalimentación no ayuda a los empleados a prosperar. En primer lugar, las investigaciones demuestran que las personas no pueden calificar de forma fiable el desempeño de los demás: más del 50% de tu valoración de alguien refleja tu características, no las suyas. En segundo lugar, la neurociencia revela que la crítica provoca la respuesta de «lucha o huida» del cerebro y inhibe aprendizaje. Por último, la excelencia se ve diferente para cada individuo, por lo que no se puede definir de antemano ni transferirse de una persona a otra. Tampoco es lo opuesto al fracaso. Los gerentes nunca producirán un gran desempeño al identificar lo que creen que es un fracaso y decirle a la gente cómo corregirlo.

En cambio, cuando los gerentes ven un gran resultado, deben dirigirse a la persona que lo creó y decir: «¡Sí! ¡Eso! », y compartir su impresión de por qué fue un éxito. La neurociencia demuestra que crecemos más cuando las personas se centran en nuestras fortalezas. El aprendizaje depende de nuestra comprensión de lo que estamos haciendo bien, no de lo que estamos haciendo mal, y ciertamente no en el sentido de otra persona de lo que estamos haciendo mal.


Idea en resumen

El desafío

Los directivos de hoy son bombardeados con llamamientos a dar retroalimentación, de forma constante, directa y crítica. Pero resulta que decirle a la gente lo que pensamos de su desempeño y cómo pueden hacerlo mejor no es la mejor manera de ayudarles a sobresalir y, de hecho, puede obstaculizar el desarrollo.

La realidad

Las investigaciones demuestran que, en primer lugar, no somos los evaluadores fiables del rendimiento de otras personas que creemos que somos; en segundo lugar, la crítica inhibe la capacidad de aprendizaje del cerebro; y, tercero, la excelencia es idiosincrática, no se puede definir de antemano y no es lo opuesto al fracaso. Los gerentes no pueden «corregir» el camino hacia la excelencia de una persona.

La solución

Los gerentes deben ayudar a los miembros de su equipo a ver qué está funcionando, impidiéndoles un «¡Sí! ¡Eso!» y compartir su experiencia de lo que la persona hizo bien.

El debate sobre la retroalimentación en el trabajo no es nuevo. Al menos desde mediados del siglo pasado, la cuestión de cómo conseguir que los empleados mejoren ha generado mucha opinión e investigación. Sin embargo, recientemente el debate ha cobrado nueva intensidad. El experimento en curso de «transparencia radical» en Bridgewater Associates y la cultura de Netflix, que Wall Street Journal descritos recientemente como «alentadores comentarios duros» y someter a los trabajadores a 360s en tiempo real «intensos e incómodos», son solo dos ejemplos de la creencia fundamental de que la forma de aumentar el rendimiento en las empresas es a través de comentarios rigurosos, frecuentes, sinceros, generalizados y a menudo críticos.

¿Cómo debemos dar y recibir comentarios? nos preguntamos. ¿Cuánto y con qué frecuencia y con qué aplicación nueva? Y, dado el alborozo sobre los enfoques de Bridgewater y Netflix, ¿cuán duros y sincero deberíamos ser? Sin embargo, detrás de esas preguntas hay otra pregunta que nos falta, y es crucial. La búsqueda de formas de dar y recibir mejores comentarios supone que los comentarios siempre son útiles. Pero la única razón por la que lo buscamos es para ayudar a la gente a hacerlo mejor. Y cuando examinamos que—preguntando, ¿Cómo podemos ayudar a cada persona a prosperar y sobresalir?—descubrimos que las respuestas nos llevan en una dirección diferente.

Para ser claros, la instrucción (decirle a la gente qué pasos seguir o qué conocimiento fáctico les falta) puede ser realmente útil: por eso tenemos listas de verificación en las cabinas de los aviones y, más recientemente, en los quirófanos. De hecho, existe una forma correcta de que un enfermero administre una inyección de forma segura, y si usted, como enfermero novato, omite uno de los pasos o si desconoce los hechos críticos sobre la afección de un paciente, entonces alguien debería decírselo. Pero las ocasiones en que las acciones o conocimientos necesarios para realizar un trabajo mínimamente pueden definirse objetivamente de antemano son raras y cada vez son más raras. Lo que entendemos por «feedback» es muy diferente. La retroalimentación consiste en decirle a la gente lo que pensamos de su desempeño y cómo deberían hacerlo mejor, ya sea que hagan una presentación eficaz, lideren un equipo o creen una estrategia. Y sobre eso, la investigación es clara: Decirle a la gente lo que pensamos de su desempeño no les ayuda a prosperar y sobresalir, y decirle a la gente cómo creemos que deberían mejorar en realidad obstaculiza aprendizaje.

La convicción actual de que la retroalimentación es un bien común son tres teorías que en el mundo de los negocios aceptamos comúnmente como verdades. La primera es que los demás son más conscientes que tú de tus debilidades, y que la mejor manera de ayudarte, por lo tanto, es que te muestren lo que no puedes ver por ti mismo. Podemos llamar a esto nuestro teoría de la fuente de la verdad. No te das cuenta de que tu traje está mal, de que tu presentación es aburrida o de que tu voz es gruesa, por lo que depende de tus colegas decirte lo más claramente posible «dónde estás parado». Si no lo hicieran, nunca lo sabrías, y esto sería malo.

La segunda creencia es que el proceso de aprendizaje es como llenar un recipiente vacío: te faltan ciertas habilidades que necesitas adquirir, por lo que tus compañeros deberían enseñártelas. Podemos llamar a esto nuestro teoría del aprendizaje. Si estás en ventas, ¿cómo puedes cerrar tratos si no aprendes la competencia de «reflejar e igualar» al cliente potencial? Si eres profesor, ¿cómo puedes mejorar si no aprendes y practicas los pasos en la última técnica de enseñanza en equipo o en el formato de «aula invertida»? La idea es que no puedes y que necesitas retroalimentación para desarrollar las habilidades que te faltan.

Y la tercera creencia es que el gran desempeño es universal, analizable y descriptible, y que una vez definido, puede transferirse de una persona a otra, independientemente de quién sea cada individuo. Por lo tanto, con comentarios sobre cómo se ve la excelencia, puede comprender dónde no llega a este ideal y luego esforzarse por remediar sus deficiencias. Podemos llamar a esto nuestro teoría de la excelencia. Si eres gerente, tu jefe podría mostrarte el modelo de comportamiento de supervisor de la empresa, enfrentarte a él y decirte lo que necesitas hacer para atenerte más a él. Si aspiras a liderar, tu empresa podría utilizar una herramienta de retroalimentación de 360 grados para medirte con respecto a sus competencias de liderazgo predefinidas y luego sugerirte varios cursos o experiencias que te permitirán adquirir las competencias de las que tus resultados indican que careces.

Lo que estas tres teorías tienen en común es el egocentrismo: toman nuestra propia experiencia y de lo que estamos seguros es la inpericia de nuestros colegas; asumen que mi camino es necesariamente el tuyo. Pero resulta que, al extrapolar de lo que crea nuestro propio rendimiento a lo que podría crear rendimiento en otros, nos exageramos.

Las investigaciones revelan que ninguna de estas teorías es cierta. Cuanto más dependamos de ellos, y cuanta más tecnología basemos en ellos, menos aprendizaje y productividad que obtendremos de los demás. Para entender por qué y ver el camino hacia una forma más eficaz de mejorar el rendimiento, veamos cada teoría más detenidamente.

La fuente de la verdad

El primer problema con la retroalimentación es que los humanos son evaluadores poco fiables de otros humanos. En los últimos 40 años, los psicométricos han demostrado estudio tras estudio que las personas no tienen la objetividad de tener en la cabeza una definición estable de cualidad abstracta, como perspicacia para negocios o asertividad, y, a continuación, evaluar con precisión a otra persona en él. Nuestras evaluaciones están profundamente coloreadas por nuestra propia comprensión de lo que calificamos a los demás, nuestro propio sentido de lo que es bueno para una competencia en particular, nuestra dureza o indulgencia como evaluadores y nuestros propios sesgos inherentes e inconscientes. Este fenómeno se denomina efecto de evaluador idiosincrásico, y es grande (más de la mitad de tu calificación de otra persona refleja tus características, no las de ella) y resistente (ningún entrenamiento puede disminuirla). En otras palabras, la investigación muestra que la retroalimentación es más distorsión que verdad.

Por eso, a pesar de toda la formación disponible sobre cómo recibir retroalimentación, es un trabajo muy duro: los destinatarios tienen que luchar a través de este bosque de distorsión en busca de algo que reconozcan como ellos mismos.

Y como tus comentarios a los demás siempre son más tuyos que ellos, esto lleva a un error sistemático, que se magnifica cuando las calificaciones se consideran en conjunto. Solo existen dos tipos de error de medición en el mundo: aleatorio error, que puede reducir promediando muchas lecturas; y sistemática error, que no puedes. Desafortunadamente, parece que todos hemos dejado la clase de matemáticas recordando la primera y no la segunda. Hemos creado todas nuestras herramientas de retroalimentación de desempeño y liderazgo como si los errores de evaluación fueran aleatorios y no lo son. Son sistemáticas.

Considera el daltonismo. Si le pedimos a una persona daltónica que califique el enrojecimiento de una rosa en particular, no confiaremos en sus comentarios; sabemos que es incapaz de ver, y mucho menos de «calificar», el rojo. Su error no es aleatorio; es predecible y explicable, y deriva de un defecto en su sistema de medición; por lo tanto, es sistemático. Si decidimos pedir a siete personas daltónicas más que califiquen el enrojecimiento de nuestra rosa, sus errores serán igualmente sistemáticos, y promediar sus calificaciones no nos acercará más a determinar el enrojecimiento real de la rosa. De hecho, es peor que esto. Sumar todos los índices de enrojecimiento inexactos («gris», «bastante gris», «gris blanquecino», «marrón fangoso», etc.) y promediarlos nos lleva más lejos tanto de aprender algo fiable sobre las experiencias personales de las personas con la rosa como de la verdad de cuán roja es realmente nuestra rosa.

Lo que la investigación ha revelado es que todos somos daltónicos cuando se trata de atributos abstractos, como pensamiento estratégico, potencial, y conocimiento político. Nuestra incapacidad para calificar a otros en ellos es predecible y explicable; es sistemática. No podemos eliminar el error añadiendo más entradas de datos y promediándolas, y al hacerlo, el error se agrandará.

Peor aún, aunque la ciencia ha demostrado desde hace mucho tiempo que somos daltónicos, en el mundo de los negocios asumimos que tenemos los ojos claros. En el fondo creemos que no cometemos muchos errores. Creemos que somos evaluadores confiables de los demás. Creemos que somos una fuente de verdad. No lo somos, somos una fuente de error.

Cuando un instrumento de retroalimentación encuesta a ocho colegas acerca de tu perspicacia empresarial, tu puntuación de 3,79 es una distorsión mucho mayor que si simplemente encuestara a una persona sobre ti; el número 3,79 es todos ruido, sin señal. Dado que (a) estamos empezando a ver más comentarios basados en datos de este tipo, (b) es probable que su empresa conservará estos datos sobre usted durante mucho tiempo, y (c) se utilizarán para pagar, promocionar, entrenar, desplegar o despedirle, debería preocuparse por cuán defectuoso es en realidad.

El único ámbito en el que los seres humanos son una fuente irrefutable de verdad es el de sus propios sentimientos y experiencias. Los médicos lo saben desde hace mucho tiempo. Cuando te revisen después de la operación, te preguntarán: «En una escala del 1 al 10, con 10 alto, ¿cómo calificarías tu dolor?» Y si dices «Cinco», es posible que el médico te recete todo tipo de tratamientos, pero lo que es poco probable que haga es desafiarte en tus «cinco». No tiene sentido, no importa cuántas operaciones haya hecho, decirte que tu «cinco» está mal, y que, en realidad, esta mañana tu dolor es un «tres». No tiene sentido tratar de analizar lo que quieres decir con «cinco» y si alguna diferencia cultural podría indicar que tu «cinco» no es, de hecho, un «cinco» real. No tiene sentido realizar sesiones de calibración con otros médicos para asegurarse de que sus «cinco» sean los mismos que los otros «cinco» en las salas del pasillo. En cambio, puede estar segura de que usted es el mejor juez de su dolor y que todo lo que ella puede saber con certeza es que se sentirá mejor cuando califique su dolor más bajo. Tu valoración es tuya, no de ella.

Así como su médico no sabe la verdad de su dolor, no sabemos la verdad sobre nuestros colegas, al menos no de manera objetiva. Puede leer que los trabajadores de hoy en día, especialmente los millennials, quieren saber cuál es su posición. En ocasiones, es posible que los miembros del equipo te pidan que les digas cuál es su posición, objetivamente. Tal vez sientas que es tu deber tratar de responder a estas preguntas. Pero no puedes, ninguno de nosotros puede. Todo lo que podemos hacer —y no es nada— es compartir nuestros propios sentimientos y experiencias, nuestras propias reacciones. Así podemos decirle a alguien si su voz se ralla sobre nosotros; si es persuasivo para nosotros; si su presentación es aburrida para nosotros. Puede que no podamos decirle dónde está parado, pero podemos decirle dónde está parado con nosotros. Esas son nuestras verdades, no las suyas. Esta es una afirmación más humilde, pero al menos es precisa.

Cómo aprendemos

Otra de nuestras teorías colectivas es que la retroalimentación contiene información útil y que esta información es el ingrediente mágico que acelerará el aprendizaje de alguien. De nuevo, la investigación apunta en la dirección opuesta. El aprendizaje es menos una función de añadir algo que no existe que de reconocer, reforzar y refinar lo que ya existe. Hay dos razones para ello.

La primera es que, neurológicamente, crecemos más en nuestras áreas de mayor capacidad (nuestras fortalezas son nuestras áreas de desarrollo). El cerebro continúa desarrollándose a lo largo de la vida, pero el de cada persona lo hace de manera diferente. Debido a tu herencia genética y a las rarezas de tu entorno de primera infancia, el cableado de tu cerebro es absolutamente único. Algunas partes tienen matorrales estrechos de conexiones sinápticas, mientras que otras son mucho menos densas, y estos patrones son diferentes de una persona a otra. Según la ciencia del cerebro, las personas desarrollan muchas más neuronas y conexiones sinápticas donde ya tienen más neuronas y conexiones sinápticas. En otras palabras, cada cerebro crece más donde ya es más fuerte. Como lo describió de manera memorable Joseph LeDoux, profesor de neurociencia de la Universidad de Nueva York, «Por lo tanto, las conexiones añadidas se parecen más a nuevos brotes en una rama que a nuevas ramas». A través de esta lente, el aprendizaje se parece mucho a construir, poco a poco, sobre los patrones únicos que ya existen dentro de ti. Lo que a su vez significa que el aprendizaje tiene que empezar por encontrar y comprender esos patrones, tus patrones, no los de otra persona.

Enfocar a las personas en sus deficiencias no permite el aprendizaje; lo perjudica.

En segundo lugar, llamar la atención de los demás sobre nuestras fortalezas cataliza el aprendizaje, mientras que la atención a nuestras debilidades lo sofoque. La ciencia neurológica también muestra lo que nos sucede cuando otras personas se centran en lo que funciona dentro de nosotros en lugar de remediar lo que no lo es. En un experimento, los científicos dividen a los estudiantes en dos grupos. A un grupo les dieron un entrenamiento positivo, preguntando a los estudiantes sobre sus sueños y cómo los lograrían. Los científicos investigaron al otro grupo sobre la tarea y lo que los estudiantes pensaban que estaban haciendo mal y que necesitaban arreglar. Mientras se desarrollaban esas conversaciones, los científicos conectaron a cada estudiante a una máquina de resonancia magnética funcional para ver qué partes del cerebro estaban más activadas en respuesta a estos diferentes tipos de atención.

En el cerebro de los estudiantes preguntados sobre lo que necesitaban corregir, el sistema nervioso simpático se iluminó. Este es el sistema de «lucha o huida», que silencia las otras partes del cerebro y nos permite centrarnos solo en la información más necesaria para sobrevivir. El cerebro responde a los comentarios críticos como una amenaza y reduce su actividad. La fuerte emoción negativa producida por la crítica «inhibe el acceso a los circuitos neuronales existentes e invoca un deterioro cognitivo, emocional y perceptual», dijo el profesor de psicología y negocios Richard Boyatzis al resumir los hallazgos de los investigadores.

Enfocar a las personas en sus deficiencias o lagunas no permite el aprendizaje. Lo perjudica.

En los estudiantes que se centraron en sus sueños y en cómo lograrlos, el sistema nervioso simpático no se activó. En cambio, lo que se iluminó fue el sistema nervioso parasimpático, a veces denominado sistema de «reposo y digestión». Para citar nuevamente a Boyatzis: «El sistema nervioso parasimpático… estimula la neurogénesis adulta (es decir, el crecimiento de nuevas neuronas)…, una sensación de bienestar, un mejor funcionamiento del sistema inmunitario y una apertura cognitiva, emocional y perceptiva».

Lo que nos muestran hallazgos como estos es, en primer lugar, que el aprendizaje ocurre cuando vemos cómo podemos hacer algo mejor añadiendo un nuevo matiz o expansión a nuestra propia comprensión. El aprendizaje depende de nuestra comprensión de lo que estamos haciendo bien, no en lo que estamos haciendo mal y, ciertamente, no en el sentido de otra persona de lo que estamos haciendo mal. Y segundo, que aprendemos más cuando alguien presta atención a lo que funciona dentro de nosotros y nos pide que lo cultivemos de forma inteligente. A menudo nos dicen que la clave para aprender es salir de nuestras zonas de confort, pero estos hallazgos contradicen ese castaño en particular: Sácanos muy lejos de nuestras zonas de confort y nuestro cerebro deja de prestar atención a cualquier otra cosa que no sea sobrevivir a la experiencia. Está claro que aprendemos más en nuestras zonas de confort, porque ahí es donde nuestras vías neuronales están más concentradas. Es donde estamos más abiertos a las posibilidades, más creativos, perspicaces y productivos. Ahí es donde la retroalimentación debe encontrarnos, en nuestros momentos de fluidez.

Excelencia

Pasamos la mayor parte de nuestra vida laboral buscando la excelencia en la creencia de que, aunque definirlo es fácil, lo realmente difícil es codificar cómo nosotros y todos los demás miembros de nuestro equipo debemos llegar allí. Lo hemos entendido al revés: la excelencia en cualquier esfuerzo es casi imposible de definir y, sin embargo, llegar allí, para cada uno de nosotros, es relativamente fácil.

La excelencia es idiosincrática. Toma la gracia: la capacidad de hacer reír a los demás. Si ves los primeros clips de Steve Martin, podrías caer en la idea de que la excelencia significa rasguear un banjo, mover las rodillas y lamentar: «¡Soy un tipo salvaje y loco!» Pero mira a Jerry Seinfeld, y podrías concluir que significa no hablar de nada en un tono un poco molesto y exasperado. Y si miras a Sarah Silverman, puedes pensar para ti mismo, no, es cáustico, franco y grosero de una manera incongruente sin afectos. En este punto puede empezar a percibir la verdad de que lo «gracioso» es inherente a la persona.

Mira un partido de la NBA y puedes pensar: «Sí, la mayoría de ellos son altos y atléticos, pero vaya, no solo cada jugador tiene un papel diferente en el equipo, sino que incluso los jugadores del mismo rol en el mismo equipo parecen hacerlo de manera diferente». Examina algo tan específico y limitado como los tiros libres otorgados tras las faltas, y aprenderás que los dos mejores tiradores de tiros libres de la historia no solo tienen estilos completamente diferentes, sino que uno de ellos, Rick Barry, el mejor de todos el día que se retiró (buscarlo), ni siquiera lanzó por encima.

La excelencia parece estar inextricable y maravillosamente entrelazada con quien la demuestre. La versión de cada persona tiene una forma única y es una expresión de la individualidad de esa persona. Lo que significa que, para cada uno de nosotros, la excelencia es fácil, ya que es una expresión natural, fluida e inteligente de nuestros mejores extremos. Se puede cultivar, pero no es forzada.

La excelencia tampoco es lo opuesto al fracaso. Pero en prácticamente todos los aspectos del esfuerzo humano, las personas asumen que lo es y que si estudian lo que conduce al funcionamiento patológico y hacen lo contrario —o reemplazan lo que les falta— pueden crear un funcionamiento óptimo. Esa suposición es errónea. Estudia la enfermedad y aprenderás mucho sobre la enfermedad y muy poco sobre la salud. Erradicar la depresión no te acercará más a la alegría. El divorcio es mudo sobre el tema del matrimonio feliz. Las entrevistas de salida con los empleados que se van no te dicen nada sobre por qué otros se quedan. Si estudias el fracaso, aprenderás mucho sobre el fracaso pero nada sobre cómo alcanzar la excelencia. La excelencia tiene su propio patrón.

Y es aún más problemático que eso. La excelencia y el fracaso suelen tener mucho en común. Así que si estudias a los líderes ineficaces y observas que tienen grandes egos, y luego argumentas que los buenos líderes no deberían tener grandes egos, llevarás a la gente por mal camino. ¿Por qué? Porque cuando haces evaluaciones de personalidad con líderes altamente efectivos, descubres que también tienen egos muy fuertes. Decirle a alguien que debes perder tu ego para ser un buen líder es un consejo defectuoso. Del mismo modo, si estudias a los vendedores pobres, descubres que se toman el rechazo como algo personal y luego le dices a un vendedor en ciernes que evite hacer lo mismo, tu consejo será equivocado. ¿Por qué? Porque los estudios rigurosos de los mejores vendedores revelan que también toman el rechazo profundamente personalmente.

Da la casualidad de que los líderes efectivos ponen su ego al servicio de los demás, no de ellos mismos, y que los vendedores efectivos toman el rechazo personalmente porque están involucrados personalmente en la venta, pero el punto es que nunca descubrirás estas cosas estudiando. ineficaz rendimiento.

Dado que la excelencia es idiosincrática y no se puede aprender estudiando el fracaso, nunca podemos ayudar a otra persona a tener éxito sosteniendo su desempeño frente a un modelo prefabricado de excelencia, dando su opinión sobre dónde extraña el modelo y diciéndole que tape las brechas. Ese enfoque sólo la llevará a un rendimiento adecuado. Señala los defectos gramaticales de un ensayo, pídele al escritor que corrija los defectos y, si bien puedes obtener un ensayo con buena gramática, no obtendrás un escrito que transporte al lector. Muéstrale a una nueva maestra cuándo sus alumnos perdieron interés y dile qué hacer para solucionarlo, y aunque ahora tengas un profesor cuyos alumnos no se duerman en clase, no tendrás uno cuyos alumnos necesariamente aprendan más.

Cómo ayudar a las personas a superarse

Si seguimos dedicando nuestro tiempo a identificar el fracaso tal como lo vemos y a dar comentarios a la gente sobre cómo evitarlo, languidezaremos en el negocio de la adecuación. Para entrar en el negocio de la excelencia necesitamos algunas técnicas nuevas:

Busque resultados.

La excelencia es un resultado, así que toma nota de cuándo un cliente potencial se inclina hacia un argumento de venta, un proyecto funciona sin problemas o un cliente enojado se calma repentinamente. Luego, diríjase al miembro del equipo que creó el resultado y dile: «¡Eso! ¡Sí, eso!» Al hacer esto, detendrás el flujo de trabajo por un momento y atraerás la atención de tu colega hacia algo que ella acaba de hacer que realmente funcionó.

Hay una historia sobre cómo el legendario entrenador de los Dallas Cowboys, Tom Landry, dio la vuelta a su equipo en dificultades. Mientras los otros equipos estaban revisando tackles perdidos y balones caídos, Landry en su lugar peinó a través de imágenes de juegos anteriores y creó para cada jugador un carrete destacado de cuando había hecho algo fácil, natural y efectivamente. Landry razonó que si bien el número de formas incorrectas de hacer algo era infinito, el número de formas correctas, para cualquier jugador en particular, no lo era. Era cognoscible, y la mejor manera de descubrirlo era mirar obras de teatro en las que esa persona lo había hecho de manera excelente. A partir de ahora, le dijo a cada miembro del equipo, «solo volvemos a jugar tus jugadas ganadoras».

Ahora, en un nivel, estaba haciendo esto para que los miembros de su equipo se sintieran mejor consigo mismos porque conocía el poder de los elogios. Pero según la historia, Landry no estaba tan interesado en los elogios como en aprender. Sus instintos le decían que cada persona mejoraría más su rendimiento si podía ver, en cámara lenta, cómo era su propia versión personal de excelencia.

Puedes hacer lo mismo. Cada vez que veas a una de tus personas hacer algo que te funcionó, que sacudió un poco tu mundo, detente un minuto y resáltalo. Ayudando a la integrante de tu equipo a reconocer cómo es la excelencia para ella, diciendo: «¡Eso! ¡Sí, eso!» —le estás ofreciendo la oportunidad de obtener una visión; estás resaltando un patrón que ya está ahí dentro de ella para que pueda reconocerlo, anclarlo, recrearlo y refinarlo. Eso es aprender.

Reproduce tus reacciones instintivas.

A diferencia de Landry, no vas a poder grabar en vídeo a tu gente. En cambio, aprende a repetirles tus propias reacciones personales. La clave es no decirle a alguien lo bien que se ha desempeñado o lo buena que es. Si bien el simple elogio no es algo malo, usted no es de ninguna manera la autoridad en lo que objetivamente es un buen rendimiento, e instintivamente ella lo sabe. En cambio, describe lo que experimentaste cuando su momento de excelencia te llamó la atención. No hay nada más creíble y autoritario que compartir lo que viste de ella y cómo te hizo sentir. Usa frases como «Esto es lo que me pareció» o «Esto es lo que me hizo pensar», o incluso simplemente «¿Viste lo que hiciste allí?» Esas son tus reacciones, son tu verdad, y cuando las transmite con detalles específicos, no la estás juzgando, valorando o arreglando; simplemente le estás reflejando la «abolladura» única que acaba de hacer en el mundo, como se ve a través de tus ojos. Y precisamente porque no es un juicio o una calificación, es a la vez más humilde y poderoso.

Por otro lado, si eres el miembro del equipo, siempre que el líder de tu equipo te atrape haciendo algo bien, pídele que haga una pausa y te describa su reacción. Si dice: «¡Buen trabajo!» pregunta: «¿Qué parte? ¿Qué viste que pareciera funcionar bien?» De nuevo, el objetivo de esto no es acumular elogios. El objetivo es explorar la naturaleza de la excelencia, y este es sin duda un objeto mejor para toda la energía que actualmente apunta a la «transparencia radical» y cosas por el estilo. Estamos tan cerca de nuestro propio rendimiento que es difícil tener una perspectiva sobre él y ver sus patrones y componentes. Pide la ayuda de tu líder para hacer que lo inconsciente, sea consciente, para que puedas entenderlo, mejorarlo y, lo más importante, volver a hacerlo.

Nunca pierdas de vista tu interrupción de máxima prioridad.

En informática, se produce una interrupción de alta prioridad cuando algo requiere la atención inmediata de un procesador de computadora, y la máquina detiene las operaciones normales y salta el problema urgente al frente de la cola de procesamiento. Al igual que los procesadores informáticos, los jefes de equipo tienen bastantes cosas que exigen su atención y los obligan a actuar. Muchos de ellos son problemas. Si ves que algo sale mal, una llamada mal manejada, una reunión perdida, un proyecto que sale mal, se pondrá en marcha el instinto de detener todo para decirle a alguien lo que hizo mal y lo que necesita hacer para solucionarlo. Este instinto no está en absoluto equivocado: si el miembro de tu equipo arruina algo, tienes que lidiar con ello. Pero recuerde que cuando lo hace, se limita a remediar, y que la corrección no solo inhibe el aprendizaje, sino que además no lo acerca a un rendimiento excelente. Como hemos visto, lograr la excelencia de los miembros de tu equipo requiere un enfoque diferente al tuyo. Si ves a alguien haciendo algo que realmente funciona, detenerla y diseccionarlo con ella no es solo una interrupción de alta prioridad, es tu más alto-interrupción prioritaria. A medida que repitas cada pequeño momento de excelencia a tu miembro del equipo, la llevarás a un estado mental de «descanso y digestión». Su comprensión de cómo se ve y se siente la excelencia dentro de ella se volverá más vívida, su cerebro se volverá más receptivo a la nueva información y establecerá conexiones con otros insumos que se encuentran en otras regiones de su cerebro, y aprenderá, crecerá y mejorará.

Explora el presente, el pasado y el futuro.

Cuando las personas acuden a ti pidiéndote comentarios sobre su rendimiento o sobre lo que podrían necesitar arreglar para conseguir un ascenso, prueba esto:

Comience con el presente. Si un miembro del equipo te aborda con un problema, lo está solucionando ahora. Se siente débil o desafiado, y tienes que afrontar eso. Pero en lugar de abordar el problema de frente, pídele a tu colega que te diga tres cosas que le están funcionando ahora mismo. Estas cosas pueden estar relacionadas con la situación o estar completamente separadas. Pueden ser significativas o triviales. Solo haz la pregunta y lo prepararás con oxitocina, que a veces se llama la «droga del amor», pero que aquí se considera mejor como la «droga de la creatividad». Hacer que piense en cosas específicas que van bien alterará su química cerebral para que pueda estar abierto a nuevas soluciones y nuevas formas de pensar o actuar.

A continuación, vaya a la página pasado. Pregúntale: «Cuando tuviste un problema como este en el pasado, ¿qué hiciste que funcionara?» Gran parte de nuestra vida pasa en patrones, por lo que es muy probable que haya encontrado este problema al menos unas cuantas veces antes. En una de esas ocasiones seguramente habrá encontrado algún camino hacia adelante, alguna acción o perspicacia o conexión que le permitió salir del lío. Hazle pensar en eso y verlo en su mente: lo que realmente sintió e hizo, y lo que sucedió después.

Si ves a alguien haciendo algo que realmente funciona, deténganla y diseccionen.

Por último, recurre a la futuro. Pregúntale al miembro de tu equipo: «¿Qué sabes ya que tienes que hacer? ¿Qué sabes que funciona en esta situación?» Por supuesto, ofrezca una o dos de sus propias experiencias para ver si pueden aclarar la suya. Pero opera bajo la suposición de que él ya conoce la solución; solo le estás ayudando a reconocerla.

El énfasis aquí no debería estar en por qué— «¿Por qué no funcionó?» «¿Por qué crees que deberías hacer eso?» porque los llevan a ambos a un mundo confuso de conjeturas y conceptos. En cambio, concéntrate en lo que es: «¿Qué quieres que suceda realmente?» «¿Cuáles son un par de acciones que podrías tomar ahora mismo?» Este tipo de preguntas producen respuestas concretas, en las que su colega puede encontrarse a sí mismo haciendo cosas reales en el futuro a corto plazo.

CONCLUSIÓN

Cómo dar retroalimentación a las personas es uno de los temas más candentes en los negocios de hoy en día. Los argumentos a favor de una franqueza radical y una transparencia omnipresente y sin adornos tienen una arrogancia, casi como si dieran a entender que solo los más finos y valientes de nosotros podemos enfrentar estas verdades con seguridad sin nervios en sí mismos, que aquellos de nosotros que retrocedemos ante la idea de trabajar en un clima de juicio continuo somos condenados a la mediocridad, y que como líderes nuestra capacidad de mirar a nuestros colegas directamente a los ojos y exponer sus faltas sin pestañear es una medida de nuestra integridad.

Pero, en el mejor de los casos, este fetiche con retroalimentación solo sirve para corregir errores, en los raros casos en que se conocen los pasos correctos y se pueden evaluar objetivamente. Y en el peor de los casos, es tóxico, porque lo que queremos de nuestra gente —y de nosotros mismos— no es, en su mayor parte, una adherencia ordenada a un procedimiento acordado de antemano o, para el caso, la capacidad de exponer los defectos de los demás. Es que las personas aportan sus propios talentos únicos y crecientes a un bien común, cuando ese bien está en constante evolución, cuando, por todas las razones correctas, lo estamos inventando a medida que avanzamos. Los comentarios no tienen nada que ofrecer a eso.

A los humanos no nos va bien cuando alguien cuyas intenciones no están claras nos dice dónde estamos parados, qué tan buenos somos «realmente» y qué debemos hacer para arreglarnos. Somos excelentes sólo cuando las personas que nos conocen y se preocupan por nosotros nos dicen lo que experimentan y lo que sienten, y en particular cuando ven algo dentro de nosotros que realmente funciona.


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