¿La fabricación necesita una revolución de JIT?

Las empresas japonesas son muy, muy buenas en la fabricación. Hace una década, esto era nuevo e inquietante a los gerentes occidentales. Los japoneses habían capturado una parte sustancial del mercado de automóviles de los Estados Unidos, ofreciendo características, ajustes y acabados a precios nacionales, los productores nacionales no pudieron coincidir. Tendencias similares aparecieron en máquinas herramienta, copiadoras y numerosas otras industrias. […]
¿La fabricación necesita una revolución de JIT?

Las empresas japonesas son muy buenas en la fabricación. Hace una década esto era nuevo e inquietante para los directivos occidentales. Los japoneses habían capturado una parte sustancial del mercado automovilístico estadounidense, ofreciendo características, ajustes y acabados a precios que los productores nacionales no podían igualar. Aparecieron tendencias similares en las máquinas herramienta, las fotocopiadoras y muchas otras industrias. Alrededor de ese entonces la gente empezó a preguntar: ¿Qué es lo que los japoneses están haciendo bien? ¿Podemos aprenderlo también?

Al principio, las respuestas fueron desalentadoras. Los visitantes conocedores de Japón informaron que la excelencia de fabricación que vieron allí parecía arraigada en la propia cultura japonesa: atención al detalle, sacrificio individual por objetivos colectivos, orden, pulcro. ¿Cómo podrían los occidentales brusqueros e independientes esperar emular estas virtudes, o querer hacerlo?

Entonces empezó a surgir una respuesta más esperanzadora. Escritores estadounidenses como Richard Schonberger y Robert Hall argumentaron que lo que los japoneses habían hecho en realidad era desarrollar un nuevo enfoque para la gestión de la fabricación, el sistema «Just-In-Time» (o JIT), que podría aprenderse. Según Schonberger Técnicas de fabricación japonesas, que se publicó en 1982, y Cero inventarios, que siguió un año después, los fabricantes japoneses habían desarrollado principios y prácticas concretos: si bien estos se inspiraban en la cultura japonesa de alguna manera, no había razón para que los métodos, técnicas y procedimientos de JIT no pudieran funcionar igual de bien en los Estados Unidos.

JIT, así escribieron, representaba un retorno a lo básico; significaba reducir los inventarios, los retrasos, los defectos y los costos. Precisamente sobre esta base de eficiencias aparentemente mundanas, las empresas japonesas habían construido sus éxitos en los mercados globales. La clave de JIT era la simplicidad; no requería equipos nuevos y costosos ni fórmulas complejas. El cuadro que pintaron fue una nueva visión de la fabricación, una eficiencia más pura de lo que los gerentes habían conocido jamás.

No es de extrañar, entonces, que JIT haya sido acogido con entusiasmo por un gran número de empresas, incluidos fabricantes tan destacados como Ford, General Electric, General Motors, Hewlett-Packard, IBM y Xerox. Siguiendo su estela han sido decenas de simposios académicos, muchos consultores y una voluminosa literatura popular. Yasuhiro Monden Sistema de producción Toyota se estableció como otra obra temprana e influyente. Más recientemente, han empezado a aparecer traducciones de clásicos japoneses en JIT, en particular el libro de Taiichi Ohno, también titulado Sistema de producción Toyota, y Shigeo Shingo Un estudio del sistema de producción Toyota. (El trabajo de Ohno y Shingo en Toyota inició el movimiento JIT en primer lugar). Mientras tanto, Schonberger y Hall han seguido explorando JIT en sus propios libros de seguimiento.

Sin embargo, a pesar de todo el entusiasmo y la literatura, una tormenta de confusión se arremolinan en torno a JIT. Pregúntale a dos gerentes que hayan trabajado con él qué es y qué hace JIT, y es probable que escuches respuestas muy diferentes. Algunos gerentes dan crédito a JIT por dar nueva vida a sus empresas; otros lo denuncian como una farsa, contando historias espantosas de plantas caóticas, clientes furiosos y restos financieros. Un director de producción me dijo recientemente: «JIT es una broma por aquí, y yo soy el blanco».

¿JIT es real? En caso afirmativo, ¿qué impide a algunas empresas cumplir su promesa? ¿Y por qué encontramos emociones tan fuertes unidas, sobre todo, a un sistema de control de producción?

Parte del problema radica en el tono de gran parte de la literatura del JIT en sí, especialmente de la literatura estadounidense. Muchos directivos de Estados Unidos han encontrado a JIT esquivo y bastante opaco porque los popularizadores de JIT han confundido el mensaje de la reforma manufacturera con un exceso de celo. En sus momentos más estridentes (o sin vigilancia), los gurús de JIT evocan una visión bastante romántica de la fabricación, que inspira a los lectores —que a menudo son altos directivos, muy alejados de la fábrica— a exigir objetivos totalmente irreales a los subordinados en juego. El peligro aquí es que las expectativas decepcionadas desacrediten los logros reales y tangibles.

En otras palabras, se encuentran dos mensajes muy distintos en la literatura del JIT, expresados en estilos retóricos contrastantes, a veces incluso en las mismas obras. Por un lado, los defensores describen la JIT simplemente como una visión práctica de los problemas prácticos de la gestión de la fábrica. Por otro lado, describen a JIT como una filosofía radicalmente nueva, incluso una cultura. Llama a estas dos perspectivas JIT pragmáticas y JIT románticas.

El pragmatismo de la paciencia

La versión pragmática de JIT se centra en los detalles concretos del proceso de producción. Cada planta sufre diversos impedimentos para el flujo fluido de los materiales, como tiempos de cambio prolongados, cuellos de botella de capacidad, averías en las máquinas y defectos de calidad. Estas «torceduras» son las principales causas de los retrasos en la producción y hay que mantener inventarios para compensarlos. Por lo tanto, JIT significa utilizar una variedad de herramientas prácticas y prácticas para reducir estos obstáculos.

La caja de herramientas JIT incluye técnicas de ingeniería para facilitar los cambios, diseños de planta más limpios, capacitación en control de calidad, mantenimiento programado, diseños de productos más sencillos y mucho más. Es aquí donde JIT se ha ganado su reputación como movimiento de vuelta a lo básico. Muchos libros sobre el tema, especialmente de Hall y Shingo, pero también de Schonberger, están llenos de dibujos y diagramas que ilustran con gran detalle todo tipo de dispositivos mecánicos inteligentes y arreglos organizativos.

La aplicación de estas herramientas conduce a un proceso de mejora continua, la acumulación de muchas pequeñas ganancias de eficiencia durante un período de tiempo sostenido. De esta manera, nos dice Ohno, Toyota redujo los tiempos de las operaciones críticas de cambio de troquelado de varias horas a unos pocos minutos, en un lapso de 25 años.

Además de la tecnología de producción, JIT se centra en procedimientos de control de materiales claros y coherentes que responden de cerca a las demandas del producto final, como el kanban , que utiliza tarjetas circulantes para impulsar el flujo de productos en toda la planta. Este enfoque de «demanda y atracción» no es nada nuevo, por supuesto, al menos en principio. Shingo explica que el kanban es esencialmente una variante del conocido sistema de puntos de pedido, y Ohno afirma haber obtenido la idea de los supermercados estadounidenses.

Pero si bien los elementos del kanban pueden resultar familiares, tanto Shingo como Ohno hacen hincapié en la necesidad de una implementación lenta y cuidadosa tras una preparación exhaustiva. Shingo expresa el punto con elocuencia: «Algunas personas imaginan que Toyota se ha puesto un nuevo conjunto de ropa inteligente, el sistema kanban, así que salen a comprar el mismo atuendo y se lo prueban. ¡Rápidamente descubren que están demasiado gordas para llevarlas!»

Por lo tanto, el caso pragmático de JIT es insistente pero sobrio. El enfoque pragmático de JIT, cuando se aplica con paciencia y prudencia, puede producir mejoras sustanciales en la calidad y la productividad. Es cierto que muchos escritores, empezando por sus inventores japoneses, describen el JIT como una «revolución», pero por supuesto la gente usa esta palabra de diferentes maneras, tanto en los negocios como en la política. La JIT pragmática requiere ciertamente que hagamos las cosas de manera diferente, pero no remodelemos nuestros patrones básicos de pensamiento ni aplastemos ningún orden arraigado.

El romance de la sencillez

El JIT romántico, por el contrario, juega en gran medida con la retórica revolucionaria, comenzando con un llamado a la acción: nuestra única esperanza de evitar el espectro del dominio industrial japonés es adoptar el JIT nosotros mismos, ahora, de inmediato. Y frente a esa perspectiva aterradora, Técnicas de fabricación japonesas ofrece un mensaje reconfortante: JIT representa un ideal estético, un estado natural de simplicidad. Para implementar JIT, lo que tenemos que hacer es eliminar capas innecesarias de complejidad.

Sin duda, Schonberger reconoce que la JIT puede implicar una lucha larga y difícil. Pero no se detiene en este punto; el énfasis ha cambiado. (Después de todo, el nombre del movimiento no es «casi a tiempo»). Nos invita a contemplar la imagen de una fábrica ideal, donde todos los obstáculos han desaparecido, para que los materiales y los componentes se muevan en perfecta sincronía. Puntualiza este agradable escenario con consignas líricas: «Simplifica, y los bienes fluirán como el agua».

De hecho, Schonberger habla del control de la producción en tonos muy diferentes a los que hemos escuchado antes. En Construir una cadena de clientes, describe el kanban como una desviación completa de todos los métodos anteriores, que sin embargo es fácil de implementar: «Kanban es algo que se puede instalar entre cualquier par de procesos sucesivos en 15 minutos, utilizando unos cuantos contenedores y cinta adhesiva». En todos sus escritos, y cada vez más en los libros más recientes, Schonberger ofrece una visión brillante del mundo después del JIT. Conduce no solo a mejores operaciones sino a una transformación completa de la organización.

Schonberger afirma que la empresa post-JIT goza de una alta moral de los trabajadores y de relaciones armoniosas con proveedores y clientes, al tiempo que domina los mercados de sus productos. Y la simplicidad de JIT se aplica no solo en la fábrica sino también en la administración. Hay una forma correcta de hacer las cosas y una forma incorrecta, y JIT, la filosofía, a diferencia de las herramientas para peatones, nos dice cuál es cuál. En Construir una cadena de clientes, por ejemplo, Schonberger ofrece una lista de 19 «principios» y sostiene que constituyen una guía prácticamente completa para todo tipo de decisiones empresariales. Incluyen propuestas obvias y discutibles: «conocer a la competencia» o «buscar tener estaciones de trabajo, máquinas y celdas o líneas de flujo plurales en lugar de singulares para cada producto o familia de clientes». Las empresas que siguen estos preceptos están «despiertas» o «iluminadas». Los que no lo hacen están «dormidos».

Si la necesidad de JIT es tan urgente, si sus numerosos beneficios son tan evidentes, ¿quién nos ha impedido a todos cosechar los frutos abundantes? Al igual que otros movimientos revolucionarios, éste culpa de los problemas, las trampas y las deficiencias a varios villanos. El peor de ellos, según Schonberger, son los expertos del personal: «Los expertos se interponen unos a otros», se lamenta en Técnicas de fabricación japonesas, «persiguen objetivos egoístas, agregan controles de mano dura, aumentan sus números y gastan dinero».

Estas personas encarnan la complejidad que ahoga el surgimiento del ideal de JIT. Deben eliminarse, a menos que puedan transformarse en facilitadores de JIT. ¿Y quién pertenece a esta clase obsoleta? A Schonberger le gusta enumerar las ocupaciones de las que bien podríamos prescindir: «calidad, procesos, métodos, mantenimiento, aprovisionamiento, capacitación, seguridad, programación», en resumen, prácticamente todos en la función de gestión de la producción. Por lo tanto, la revolución consume la suya propia.

El contraste entre JIT pragmático y romántico es más evidente, quizás, en sus diferentes interpretaciones del concepto central de simplicidad. Decir que JIT implica un programa de simplificación difícilmente quiere decir que sea sencillo o fácil de implementar. Sin embargo, esa es la clara impresión que transmite Schonberger: «Todo es fácil de entender, no difícil de aceptar (una vez conocido), eminentemente enseñable y aprendible, y no tan difícil de aplicar».

Pero la simplificación puede ser muy difícil de lograr. Según Hall: «Todas las empresas que han dado [JIT] más que palabras de boca han experimentado dificultades y frustración… Llevar a cabo una conversión integrada a [JIT] es difícil». Shingo lo expresa sin rodeos: «Toyota Motors tardó veinte años en desarrollarse [JIT] por completo, y otros necesitarán al menos diez años para obtener resultados satisfactorios copiándolo».

Ahora Schonberger no es un revolucionario puro. Su obra articula la visión romántica con más fuerza, pero hay mucho pragmatismo allí también. Sin embargo, JIT romántico ahora tiene vida propia. Como la mayoría de los movimientos radicales, este es el producto de que la gente navega por los libros en lugar de leerlos detenidamente, rumiando sobre parches de conversación, absorbiendo afirmaciones exageradas y creyéndolas a medias. A pesar de las mejores intenciones de los escritores populares, el pensamiento relajado y las ideas distorsionadas comienzan y se promulgan.

¿Deberían cortarse simplemente los inventarios?

El peligro más obvio de la simplicidad de malentendidos se refiere a la reducción del inventario. Las dos versiones de JIT sugieren enfoques totalmente diferentes para el inventario y, en consecuencia, la capacidad de producción. Para los revolucionarios, el recorte de inventario es un prompt para reformar, no el resultado de la reforma.

Shingo, pragmático, nos lleva a través de un análisis elaborado de un escenario hipotético, en el que los inventarios se reducen poco a poco, tras la reducción gradual de los tiempos de preparación, al tiempo que mantiene equilibrados los costos de tenencia de inventario, los riesgos de escasez y la carga de trabajo de producción. Shingo también está ansioso por advertir contra un enfoque exclusivo en los inventarios pequeños: «Sin embargo, la reducción de existencias no debería convertirse en un fin en sí misma, ya que reducir las existencias a ciegas puede provocar retrasos en las entregas o una caída en las tasas de funcionamiento de las máquinas. Más bien, las condiciones que producen o requieren existencias deben corregirse para que las existencias puedan reducirse de manera racional». Taiichi Ohno y Setsuo Mito expresan preocupaciones similares en Justo a tiempo para hoy y mañana: «Sin duda, si eliminamos por completo los inventarios, tendremos escasez de productos y otros problemas. De hecho, reducir los inventarios a cero no tiene sentido».

Sin embargo, según los revolucionarios, el inventario no tiene una función legítima. No solo es un síntoma costoso de operaciones imperfectas, sino que impide la mejora de los procesos al cubrir los obstáculos que impiden un flujo fluido. Por lo tanto, Schonberger y otros describen repetidamente el inventario como derrochador, excesivo, de hecho «intrínsecamente malo». El objetivo no debería ser solo reducirlo sino eliminarlo.

En cuanto a la noción de equilibrar objetivos, JIT romántico lo desestima con desprecio. De hecho, en Construir una cadena de clientes, Schonberger propone prohibir la palabra «trade-off» (la llama la «palabra t») en todas las discusiones de inventario. La medición, el análisis y la previsión, por implicación, deben ser eliminados por la influencia de los expertos del personal. Esto no es broma: el vicepresidente de fabricación de un importante productor de equipos electrónicos me dijo que su empresa había prohibido a los gerentes usar esta palabra hace algunos años, considerándola como evidencia de un celo insuficiente en la búsqueda del ideal de JIT. (Cuando se requerían decisiones reales, por supuesto, se inventaron varios eufemismos y la prohibición se retiró silenciosamente más tarde).

¿Deberían los administradores provocar estrés en el sistema reduciendo los inventarios antes de que se lleven a cabo mejoras en los procesos? Tales reducciones forzadas, según el razonamiento, ayudan a alentar a los trabajadores y gerentes a identificar áreas problemáticas en las que deben centrarse los esfuerzos de mejora de procesos.

En realidad, esta técnica juega un papel menor en la literatura japonesa, donde se menciona brevemente o no se menciona en absoluto, y siempre con un claro énfasis en la precaución: las reducciones de inventario deben ser pequeñas, y se debe permitir que las tácticas de mejora de procesos de JIT hagan su trabajo antes de reducir aún más los inventarios.

Junto con el inventario, la capacidad de producción desempeña un papel crucial pero complejo en JIT. Como insiste Shingo, las empresas que intentan operar con una capacidad limitada se ven obligadas a llevar inventarios sustanciales para protegerse contra aumentos inesperados de la demanda y otras contingencias. Son precisamente esas empresas las que se ven tentadas a reducir el mantenimiento de los equipos, lo que lleva a una mala calidad y a frecuentes averías. De hecho, las empresas suelen descubrir que JIT significa comprar más y mejores equipos, lo que supone un compromiso serio de recursos de capital. Los partidarios de JIT están deseosos de distinguirla de la robótica y otras costosas innovaciones de fabricación similares. En un capítulo de Fabricación de clase mundial titulada «El papel exagerado del capital», Schonberger subraya que la JIT no requiere enormes gastos de capital para una nueva planta automatizada. Puede que tenga razón, pero todos los beneficios de JIT solo se pueden lograr con amplios niveles de capacidad.

Existe (perdón por la expresión) una compensación entre capacidad e inventario, incluso con JIT. Además, el JIT conlleva una variedad de costes adicionales. R. Anthony Inman y Satish Mehra ( Interfaces, marzo-abril de 1990) descubrió que muchas pequeñas empresas simplemente no pueden permitirse el JIT, debido a los costos de capacitación, mantenimiento preventivo y, en gran medida, consultores.

En ocasiones, la JIT puede llevar a reducciones de inventario rápidas y sustanciales a bajo costo sin degradar la eficiencia de la producción ni el servicio al cliente. Sin embargo, tales reducciones no se pueden predecir de antemano y, cuando se producen, se consideran mejor como ganancias inesperadas. Una vez que se elimina el inventario obviamente derrochador, las reducciones adicionales requieren mucho más esfuerzo, tiempo y gastos.

Mejora del paciente y capital impaciente

Si los revolucionarios de JIT insisten en una reducción drástica e inmediata del inventario, es una apuesta segura que los funcionarios financieros corporativos también lo harán. De hecho, demasiadas empresas han recurrido a JIT en busca de una cirugía financiera rápida y aparentemente indolora. Voluntariamente o no, se han reclutado revolucionarios de JIT para apoyar la desafortunada tendencia de permitir que las presiones financieras a corto plazo impulsen decisiones operativas importantes.

Esto me lo trajeron a casa hace unos años durante una conversación con el gerente de una planta de ensamblaje de computadoras. Comenzó la conversación abruptamente: «¿Puede decirme cómo eliminar todo mi inventario de trabajo en proceso en seis meses?» Le dije que no de manera diplomática, a lo que respondió: «Bien, entonces podemos hablar».

Procedió a mostrarme un memorando de la alta dirección, en el que se le ordenaba a él y a los demás gerentes de operaciones de la firma que redujeran el WIP a cero en un plazo de seis meses. Se había enterado de que este movimiento se precipitó por un debilitamiento en el precio de las acciones de la compañía; los altos ejecutivos sintieron que había que hacer algo «para demostrar que nos tomamos en serio la eficiencia y todo eso». Además, el CFO había asistido recientemente a un seminario de JIT, que lo inspiró a promover reducciones de inventario a esta escala masiva.

La agitación de los mercados financieros durante la última década ha contribuido sin duda al atractivo de las versiones más radicales de JIT. Obviamente, cualquier empresa preocupada por el precio de sus acciones tendría un fuerte incentivo para reducir las existencias y, más aún, proyectar reducciones de inventario en el futuro. Alguien que planea una adquisición o una LBO también encontraría atractivo ese concepto. Con el capital de trabajo liberado, o más bien con la promesa de reducir los requisitos de capital circulante, se pueden emitir más títulos de deuda para financiar la transacción. Y esas reducciones parecen aún más tentadoras cuando se producen con facilidad y sin nuevas inversiones de capital.

Por cierto, si los financieros se sienten fácilmente atraídos por el atractivo de la JIT radical, una parte de la seducción son los informes de éxitos dramáticos que adornan la literatura del JIT. Fabricación de clase mundial enumera 84 de ellos. El número 61, por ejemplo, indica que la planta de controles electrónicos de Motorola en Seguin, Texas, redujo el inventario en un 75%% y el plazo de entrega es de 67%. Schonberger tiene cuidado de preceder a la lista con una advertencia: «Los datos son escasos y no pueden utilizarse para comparar una planta con otra, sobre todo porque algunas implicaban altos gastos de capital y otras prácticamente ninguna. Además, los intervalos de tiempo varían».

Pero, ¿van a ser tan escrupulosos los lectores, especialmente aquellos con intereses vested en tales resultados? Números como estos suelen aparecer como una especie de saborizante, sin información de fondo sobre costos, plazos o cambios en la industria. Algunas empresas han logrado resultados impresionantes, sin duda. Sin embargo, es importante preguntarse cómo y por qué las reformas manufactureras tienen éxito. Las inversiones de capital casi siempre desempeñan un papel central y, a veces, los «éxitos» realmente traspasan la carga a proveedores y clientes, un punto al que volveré.

Además, muchas de las historias tienen sus propios giros peculiares. Una empresa farmacéutica líder llevó a cabo un estudio de los inventarios de trabajo en proceso en una de sus plantas como preparación para un programa de JIT. En la mayoría de los puntos de la planta los niveles de inventario eran razonables, dada la tecnología actual y la carga de trabajo, pero en algunos lugares los inventarios eran inusualmente grandes. Resultó que los supervisores de producción habían acumulado inventarios en estos puntos en violación de los procedimientos de control existentes. Todos alegaron ignorancia, se alisaron las plumas con volantes y el problema se corrigió de inmediato, lo que resultó en una reducción sustancial del WIP. ¡Y esto quedó debidamente registrado como el primer logro del programa JIT!

Shock del proveedor, estrés del trabajador

¿Qué pasa cuando una empresa sigue la receta revolucionaria? Si los inventarios se recortan sin la preparación cuidadosa prevista por la JIT pragmática, las presiones resultantes se sentirán inevitablemente en algún lugar por alguien. A menudo, esto significa los proveedores de la empresa, sus trabajadores o ambos.

La sobrecubierta del libro de Hall proclama que «disipa la noción de que la producción justo a tiempo es solo el proceso de trasladar el inventario a los proveedores». Bueno, quizás JIT no debería significar esto, pero es muy difícil determinar cuánto «cambio» ocurre en la práctica. También es difícil para la alta dirección evitarlo, especialmente cuando las expectativas de JIT son altas.

He visto a JIT engendrar numerosas y feas confrontaciones entre las empresas y sus proveedores. Casi todas estas peleas parecen surgir de los mismos malentendidos: si JIT es realmente fácil, rápido y barato, entonces es natural que una empresa insista en reducir drásticamente los plazos de entrega de los proveedores. Los proveedores, por supuesto, ven el asunto de manera muy diferente.

Se suponía que esto no iba a pasar. La literatura inicial de JIT nos aseguró que esas fricciones desaparecerían una vez que los propios proveedores adoptaran el sistema JIT. No ha sido tan sencillo. Las empresas que han hecho que JIT trabaje en el extremo del suministro, como Hewlett-Packard y Xerox, han desarrollado mecanismos elaborados para las relaciones con los proveedores, haciendo hincapié en la «asociación» en lugar de las demandas impacientes.

Sin embargo, la coerción sigue siendo un modo común de operación. Randy Myer de Booz Allen & Hamilton señaló en «Proveedores: administre a sus clientes» (HBR, noviembre-diciembre de 1989) que algunos grandes minoristas «han redefinido unilateralmente las relaciones con sus proveedores. Según todos los informes, no están particularmente interesados en los acuerdos de proveedores preferidos ni en los conceptos de cadena de suministro. En cambio, al extraer concesiones y dictar condiciones, determinan cómo les prestarán servicios sus proveedores».

A veces, los proveedores pueden tomar represalias de varias formas perjudiciales. El propietario de un pequeño proveedor de acero especial me informó una vez que creía mucho en JIT, porque se estaba enriqueciendo cobrando caro a sus clientes por llevar sus inventarios, un servicio por el que estaban muy contentos de pagar (a través de aumentos de precio), ya que todos estaban bajo presión de sus jefes para que mantener la apariencia de un sistema JIT.

El punto clave es que no todas las empresas pueden esperar dominar a los proveedores a la manera de Toyota. A largo plazo, es inevitable algún tipo de reparto de costes, ya sea directo o indirecto; si una empresa quiere entregas JIT, es mejor que espere pagarlas. Por cierto, contrariamente al mito, las cosas tampoco siempre han ido bien para Toyota. Del fascinante libro de Monden aprendemos que, en los primeros días de JIT, los proveedores se opusieron a ello en voz alta. Finalmente, el gobierno japonés se vio envuelto en la disputa y Toyota se vio obligado a revisar algunas de sus prácticas a favor de los proveedores.

Del mismo modo que JIT puede ejercer presión sobre los proveedores, también puede crear estrés entre los trabajadores.

Uno de los argumentos centrales de JIT ha sido que eleva la moral de los trabajadores al tiempo que alienta sus esfuerzos en el proceso de mejora de la productividad. JIT se ha identificado durante mucho tiempo como parte del movimiento hacia la «participación de los empleados»; más recientemente, se han utilizado frases más fuertes como «empoderamiento de los operadores» y «propiedad». La idea es que los inventarios más ajustados, las líneas de suministro más cortas, las pantallas de calidad, etc., hacen que las contribuciones de cada trabajador sean esenciales para la operación general, al tiempo que proporcionan una retroalimentación rápida y tangible cuando surgen problemas.

Schonberger lo pone así en Técnicas de fabricación japonesas: «Podemos esperar (siguiendo los principios de refuerzo del psicólogo B.F. Skinner) que el trabajador que aprenda rápidamente los efectos de su trabajo se motive naturalmente a mejorar. Con JIT en funcionamiento, no hay necesidad particular de supervisores empapados en la tradición de modificación de comportamiento para dar palmaditas en la espalda. Las consecuencias de la mano de obra del trabajador son visibles rápidamente y son su propia recompensa o penalización». En este asunto, al menos, la literatura japonesa tiende a seguir un camino similar.

Pero hay algo extrañamente mecanicista y teórico en todo este enfoque. Recientemente se han examinado seriamente algunos de los efectos reales de la JIT en la fuerza de trabajo, y estamos descubriendo que no son tan nítidos y sencillos. Por ejemplo, Janice Klein cita las experiencias de varias empresas japonesas y estadounidenses para demostrar que las reducciones drásticas de los búferes de inventario pueden conducir a un flujo de trabajo reglamentado y a altos niveles de estrés entre los empleados de línea. De esta manera, JIT, o mejor dicho, una versión demasiado estricta del mismo, puede ir en contra de la participación de los empleados.

En «The Human Costs of Manufacturing Reform» (HBR, marzo-abril de 1989), Klein sugirió una variedad de soluciones, incluido un ritmo deliberado de reducción de inventario, tanto para dar a los trabajadores un cierto sentido de autonomía como para alentar su participación en esfuerzos de mejora más amplios: «Las empresas reconocen la necesidad de programar el tiempo de inactividad para el mantenimiento preventivo de las máquinas. Pero el mantenimiento preventivo para las personas es igualmente crítico».

Estas cuestiones se plantean en términos crudos en Trabajando para los japoneses, de Joseph y Suzy Fucini, sobre la fábrica de Mazda cerca de Detroit. Esta es una de las pocas plantas automotrices de propiedad japonesa en los Estados Unidos que emplea una fuerza laboral sindicalizada. La dirección del UAW había trabajado estrechamente con Mazda desde el principio, otorgando una variedad de concesiones de reglas de trabajo y de otro tipo, para facilitar un enfoque de gestión al estilo japonés, incluido el JIT. En 1989, sin embargo, los asiduos del UAW fueron expulsados por una lista de disidentes en una elección de representación, y entre los temas clave estaban las penurias impuestas a los trabajadores por la versión severa del JIT de Mazda.

Ciertamente, algunas de las preocupaciones de los trabajadores tenían poco que ver con la JIT, como normalmente lo entendemos. La administración tardó en proporcionar ventiladores en los días calurosos. Las herramientas, la forma de capacidad más barata, escasean. Sin embargo, para los disidentes, tales prácticas encajan dentro de un patrón general de tacaño: contrapartes de los apretados inventarios y el rápido ritmo de trabajo asociado con la JIT.

Es difícil saber qué tan en serio tomar los acontecimientos de la planta de Mazda y la lectura de los mismos por parte de los trabajadores. (Las simpatías de los Fucinis son obviamente con los disidentes). Hasta cierto punto, sin duda, el JIT se ha convertido en un símbolo entre muchos a través de los cuales las facciones del UAW llevan a cabo sus batallas. Sin embargo, está claro que si JIT es, o se percibe como, solo una forma agradable de exprimir a los trabajadores, entonces las empresas que lo adoptan se dirigen a los problemas.

Estrategia JIT y marketing

Los problemas del lado de la demanda son incluso más críticos que los de la oferta. Una producción fluida y unos inventarios bajos requieren un flujo de trabajo uniforme, pero JIT también requiere que la producción responda de cerca a la demanda, que para muchos productos fluctúa ampliamente.

Hay algunas cosas que una empresa puede hacer para inducir un patrón de demanda más regular. Lo más obvio es consolidar la línea de productos: hacer menos modelos y ofrecer menos opciones. Con un menor número de productos, las fluctuaciones de la demanda a corto plazo serán menos marcadas. Además, los precios y las rebajas se pueden manipular para suavizar un poco las demandas.

Sin embargo, es probable que sigan existiendo irregularidades en la demanda. Para que el enfoque JIT funcione dentro de la planta requiere aislar el proceso de producción de las fluctuaciones de la demanda, y solo hay dos formas de hacerlo: llevar una buena cantidad de inventario caro de productos terminados, lo que anula por completo el propósito de JIT, o esperar que los clientes estén satisfechos con un producto limitado disponibilidad.

Todo esto lleva a una conclusión que rara vez se enfrenta directamente en la literatura de JIT. JIT, al menos en su forma pura, asume o implica una estrategia de marketing específica. Esta estrategia hace hincapié en el bajo costo y la alta calidad, a la vez que pone menos peso en la variedad y la disponibilidad. Esta es precisamente la estrategia utilizada con tanto éxito por los fabricantes de automóviles japoneses en la década de 1970 y principios de la década de 1980. También ha funcionado bien en otros mercados de bienes de consumo duraderos.

Algo así es lo que Schonberger quiere decir con la frase «lo básico como estrategia». Su opinión es esencialmente que las empresas deben centrarse principalmente en las operaciones y luego construir una estrategia de marketing en torno a ellas. Él y otros a veces sostienen que no hay contradicción entre JIT y variedad, pero eso presupone la visión perfecta y prístina de JIT. En el mundo real, esta es otra compensación.

Está claro que esta estrategia de marketing en particular no funcionará en todos los mercados. Por ejemplo, para cualquier producto perteneciente a la categoría de artículos de moda, como ropa, libros y cintas de vídeo, la variedad y la disponibilidad son atributos fundamentales del producto. Lo mismo ocurre con los productos sanitarios y personales. Incluso los grandes exportadores japoneses, que apuntan más hacia los mercados de lujo, están adoptando estrategias alternativas.

Algunos puntos específicos de Schonberger sobre marketing y operaciones merecen atención. Señala que las promociones frecuentes en realidad exacerban las irregularidades de la demanda, y demasiadas empresas ignoran los costos operativos resultantes. Sin embargo, si bien los problemas de producción deben desempeñar un papel central en la formulación de estrategias, la estrategia de marketing debe, después de todo, responder a los mercados. Antes de embarcarse en un extenso programa de JIT, una empresa debe considerar en qué negocios compite. No sirve de nada pretender ser Toyota, a menos que tengas una perspectiva razonable de ocupar una posición en el mercado como la de Toyota.

¿Por qué elevar la temperatura?

Ahora podemos apreciar por qué JIT genera sentimientos tan poderosos, positivos y negativos. En cierto modo, esto era inevitable: la gestión de inventarios siempre ha sido un área polémica, porque aquí es donde se cruzan las preocupaciones —y las carreras— de los ejecutivos de marketing, finanzas y producción. El surgimiento de JIT no ha cambiado realmente la naturaleza de esta lucha a tres bandas, excepto para elevar la temperatura varios grados. Debido a que JIT es un concepto tan fungible, los gerentes con prioridades diferentes pueden interpretarlo libremente para que se adapte a sí mismos. Por lo tanto, las batallas por inventarios se han vuelto aún más acaloradas que antes. En particular, el JIT romántico ha hecho poco para reforzar el prestigio de los directores de producción. Se les considera responsables de todo ese inventario inútil que JIT promete limpiar.

¿Significa esto que no tenemos nada que aprender de los japoneses? Claro que no. Pero nadie aprende en el vacío. Como nos cuenta Ohno, JIT se inspiró en parte en las prácticas occidentales, pero el sistema que creó en Toyota es tan japonés como cualquier proceso industrial puede serlo. Del mismo modo, cualesquiera que sean las ideas que tomemos de Japón acabarán, inevitablemente, con un carácter claramente diferente al de Japón. La pregunta crítica es, ¿qué elementos de nuestras propias y variadas tradiciones culturales debemos elegir destacar?

¿Podemos canalizar de alguna manera la energía y el entusiasmo aprovechados por el JIT romántico hacia fines productivos, mientras mantenemos los pies en el suelo? No veo por qué no. En retrospectiva, el JIT romántico y su hipérbole cuasimística parecen ahora síntomas de las ansiedades inducidas por la gran ola de conmoción japonesa y las extraordinarias presiones financieras de la década de 1980. Para que nuestras industrias vuelvan a ser competitivas, debemos esforzarnos por la simplicidad, pero recordemos que este es el objetivo más exigente. La JIT requiere esfuerzo paciente, persistencia y cuidado meticuloso en la planta de la fábrica. Es mejor que los que escribimos sobre ello estemos satisfechos con las mismas virtudes modestas.


Escrito por
Paul H. Zipkin



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