La fábrica del futuro es no un lugar donde las computadoras, los robots y las máquinas flexibles hacen el trabajo duro. Esa es la fábrica del presente que, con dinero e inteligencia, cualquier empresa manufacturera puede construir. Por supuesto, cualquier competidor también puede crear uno, por lo que cada vez es más difícil competir solo por la excelencia en la fabricación. Los costos más bajos, una mayor calidad y una mayor variedad de productos son como las apuestas de mesa en el poker, el precio que pagan las empresas para entrar en el juego. La mayoría de los productos se pueden imitar rápida y fácilmente; y los procesos de diseño y producción más automatizados no pueden superar de manera decisiva al segundo más automatizado. Quién gana y quién pierde dependerá de cómo jueguen las empresas, no simplemente por las tecnologías de productos o procesos que las califiquen para competir.
Por lo tanto, los fabricantes que prosperen hasta la próxima generación competirán combinando servicios con productos, anticipándose y respondiendo a una gama verdaderamente completa de necesidades de los clientes. Además, convertirán a la propia fábrica en el centro de sus esfuerzos por conseguir y retener clientes, actividades que ahora están ubicadas en partes separadas, a menudo distantes, de la organización. Los trabajadores de producción y los directores de fábrica podrán forjar y mantener nuevas relaciones con los clientes porque estarán en contacto directo y continuo con ellos. La fabricación, en definitiva, se convertirá en la corteza del negocio. Las fábricas flexibles de hoy se convertirán en las fábricas de servicios del mañana.• • •
Hace unos 200 años, cuando los carruajes tirados por caballos eran fabricados en gran parte por artesanos, el fabricante de carruajes más exitoso era invariablemente el más complaciente. Aunque se enorgullecía de ser técnico, fabricante, su éxito dependía en gran medida de su disposición y capacidad para hablar con los clientes en puntos clave: antes de la venta, para tener una idea clara de lo que el cliente necesitaba y qué características le satisfacían; durante el proceso de fabricación, para que pudiera incorporar los cambios necesarios en el producto; y después de la entrega, para que pueda saber qué características habían funcionado (y qué no) y qué necesitaba el cliente para el mantenimiento, la reparación y el reemplazo.
La producción en masa superó a la artesanía personalizada porque los clientes valoraron los productos estandarizados por encima de los productos personalizados de mayor precio. Como resultado, el trabajo creció cada vez más compartimentado a través de la división del trabajo. La artesanía (es decir, la fabricación) se separó de las actividades posteriores, como el servicio de ventas y postcompra, así como de las actividades previas, como el desarrollo y el diseño de nuevos productos. Poco a poco, la fabricación recibió cada vez más información e instrucciones a través de filtros, divisiones y departamentos que estaban separados, funcional y físicamente, del sitio de producción. No es de extrañar que los gerentes de fabricación se quejaran de que quienes definían su trabajo rara vez lo entendían o se preocupaban lo suficiente por sus detalles, problemas o posibilidades técnicas.
Durante décadas, las empresas se desenredan. En los últimos años, a medida que la competencia japonesa ejerce presión sobre las empresas manufactureras de todo el mundo, los fabricantes han trabajado de manera poderosa y exitosa para educar a los trabajadores y derribar algunas de las barreras entre sus actividades previas y el trabajo de la fábrica. Han fomentado la comunicación interfuncional entre los diseñadores de productos y los ingenieros de fabricación y entre los gerentes de I+D y calidad de la fábrica.
Estos esfuerzos imaginativos para acelerar la innovación de productos y mejorar el rendimiento de la fabricación eran necesarios e importantes. Pero ya no son adecuadas. Hoy en día, las actividades posteriores también tienen que unirse a las tareas de la fábrica. Cada vez más, el personal de la fábrica tiene los medios para apoyar a la fuerza de ventas, a los técnicos de servicio y a los consumidores. Este soporte debe utilizarse y se utilizará. La competencia está cambiando de la forma en que las empresas crean sus productos a la forma en que sirven a los clientes antes y después de crearlos.• • •
Algunas de las empresas mejor administradas de Estados Unidos (Hewlett-Packard, Allen-Bradley, Caterpillar, Frito-lay) ya operan fábricas cuyas actividades reflejan el nuevo papel del servicio en la competencia de fabricación. Ninguna de sus instalaciones es una fábrica de servicios completa. Aún faltan muchos años para eso. Pero en el rango de actividades previas y posteriores que realizan estas fábricas, y en el grado de interacción entre los trabajadores de producción y los clientes, señalan el camino hacia el futuro.
El servicio para una empresa de fabricación gira ineludiblemente en torno a sus productos: su diseño, características, durabilidad, capacidad de reparación, distribución y facilidad de instalación y uso. Incluso las fábricas más tradicionales de ayer ofrecían algún tipo de servicio, pero su concepción del servicio era limitada. Para los gerentes de fábrica de la vieja guardia, el servicio era poco más que un compromiso de cumplir con las fechas límite. La logística y la distribución instaron a la fábrica a completar los pedidos de manera oportuna, notificar con anticipación los problemas de entrega y empaquetar los materiales para facilitar el envío y el control de daños. Los clientes eran simplemente números en un cronograma de producción.
Los gerentes de fábricas flexibles han ampliado el concepto de servicio para incluir tanto el compromiso con la variedad de productos como la capacidad de ver al cliente en términos especializados. La clave de la flexibilidad ha sido la capacidad de producir lotes pequeños de forma eficiente y cambiar rápidamente de un producto a otro. Sin embargo, incluso las fábricas más flexibles no están capitalizando toda la gama de servicios que podrían proporcionar. Como resultado, están evitando las oportunidades competitivas.
Las fábricas generan información y habilidades fundamentales para el diseño de productos. Entre ellos se encuentran los comentarios precisos y oportunos sobre la capacidad de fabricación de nuevos diseños, la capacidad de construir prototipos rápidamente y la capacidad de introducir órdenes de cambio de ingeniería sin problemas. Pero las fábricas también son un recurso para ayudar a los clientes con la instalación, el mantenimiento y la solución de problemas. Las personas que fabrican los productos suelen estar más informadas sobre su rendimiento, variabilidad y reparación que las personas que trabajan en el servicio de campo.
Estos expertos en productos también pueden contribuir de manera decisiva a los esfuerzos de ventas y marketing. Las fábricas no solo generan información de calidad que ayuda a las ventas, sino que los productores de productos muy sofisticados (fabricantes de chips, por ejemplo) demuestran la calidad de sus productos demostrando a los clientes que sus procedimientos son prácticamente infalibles. Las fábricas pueden servir como demostradores en tiempo real de la tecnología y los sistemas que vende la empresa. También pueden ayudar a que los vendedores sean más receptivos al proporcionar datos detallados de costos y producción para las ofertas competitivas y las venta cruzada y crear una gama de productos cada vez mayor. Una vez vendidos los productos, la fábrica también puede participar en el soporte posventa proporcionando información precisa y de fácil acceso sobre el estado de los pedidos y reabasteciendo piezas y productos críticos sin demora.
Construir una fábrica de servicios completa, una que ofrezca todos estos servicios, de una sola vez sería difícil. La manera de alcanzar ese objetivo es empezar por identificar un conjunto específico de necesidades del cliente y luego tratar de satisfacerlas con toda rapidez deliberada, empezando por los servicios en los que la fábrica es particularmente buena. Esto significa fusionarse en torno a un único modelo de servicio que es tan explícito y transparente que toda la organización puede entender fácilmente lo que hay que hacer y por qué.
Aquí proponemos cuatro alternativas; sin duda hay más.
El laboratorio. La competencia de la fábrica para probar nuevos productos y procesos y garantizar la capacidad de fabricación y la calidad la equipa también para funcionar como laboratorio. El arquetipo es la planta piloto. Los gerentes de fábrica ponen a disposición del resto de la empresa información crucial: datos sobre el rendimiento y la arquitectura del producto para I+D; parámetros de proceso para los diseñadores; restricciones de capacidad para ventas y marketing. Para ello, necesitan procesos fuertemente instrumentados, equipos capaces de realizar ajustes precisos, operadores con conocimientos técnicos y documentación cuidadosa y precisa.
Allegheny Ludlum, un importante fabricante de aceros especiales, ha desarrollado un sistema formal de experimentos de procesos, a menudo experimentos de alto riesgo regidos por procedimientos especiales para fomentar la innovación. Los experimentos de alto riesgo son aquellos que trascienden las fronteras de la fabricación de acero; los experimentos más tradicionales tienen como objetivo modificar o mejorar las operaciones existentes que siguen siendo poco comprendidas.
Por ejemplo, a mediados de la década de 1980, Allegheny Ludlum inició una serie de experimentos para desarrollar un sustituto metálico para el sustrato cerámico de los convertidores catalíticos automotrices. Los experimentos incluían una nueva familia de aleaciones, difíciles y laboriosas de fabricar. Para comenzar los experimentos, las personas de I+D o de fabricación obtuvieron primero la aprobación del vicepresidente sénior de la división técnica y de los vicepresidentes de servicios técnicos, producción y ventas; luego, los gerentes operativos realizaron los experimentos libremente, sabiendo que los resultados no aparecerían en sus presupuestos o restar valor a sus márgenes.
La empresa respalda esta experimentación con un sistema de contabilidad de costes extremadamente detallado: 100.000 estándares, seguimiento de los costos de cada departamento, máquina, proceso, grado, ancho y calibre de acero. Como resultado, cada experimento proporciona información útil sobre costos y productividad. El sistema también realiza un seguimiento de las tasas de defectos y otros datos de calidad. La experimentación ha producido resultados impresionantes: entre 1984 y 1988, la productividad del taller de fundición y colada continua de Allegheny mejoró 7% a 8% al año.
El CEO de Chaparral Steel, una mini fábrica de gran éxito, es explícito sobre este enfoque. Él está tratando, dice, de hacer que la investigación y el desarrollo de su empresa se hagan directamente en la planta de la fábrica. Los supervisores de primera línea disfrutan de sabáticos regulares, durante los cuales visitan otras acerías, exploran nuevas tecnologías y visitan a los clientes. Traen ideas frescas, a menudo experimentales, a la fábrica y toman la iniciativa de introducirlas en el taller.
Sin embargo, los laboratorios hacen más que realizar experimentos. También proporcionan datos de apoyo basados en pruebas rigurosas, como los laboratorios clínicos que apoyan a los médicos. Dicha información también puede aliviar las preocupaciones de los clientes acerca de las fallas de los productos y el rendimiento defectuoso. Debido a que los clientes son menos pacientes y más insistentes que nunca, la fábrica que está cerca de ellos y hace experimentación con sus propios productos puede responder a sus inquietudes de forma rápida y directa proporcionando datos fiables con los que pueden emitir juicios sobre la calidad del producto, la flexibilidad y similares.
En la división de sistemas Fort Collins de Hewlett-Packard, que fabrica computadoras y estaciones de trabajo técnicas, el departamento de calidad ha desempeñado un papel fundamental en la generación de información crucial para los clientes. Al principio, los responsables de calidad elaboraron encuestas a los clientes y recopilaron datos de campo sobre los productos de la competencia para su propio uso. Luego descubrieron que el marketing veía la iniciativa como una usurpación. Así que sugirieron formar una nueva asociación basándose en la experiencia especial de la fábrica. El departamento de calidad asumió el papel de un departamento de servicio para marketing, trabajando con miembros del personal técnico de marketing para apoyar al personal de ventas y servicio de campo. Según Henry Kohoutek, gerente de calidad: «El enfoque para seleccionar las oportunidades de contribución se trasladó al personal de marketing, que sabía bien dónde se necesitaba ayuda y sería apreciada».
Con el tiempo, se generaron, empaquetaron y presentaron nuevos tipos de información en formatos novedosos: hojas de datos de calidad del producto; condiciones de prueba y datos de resultados de pruebas resumidos de formas fácilmente comprensibles que impresionaron a los clientes; cintas de vídeo que documentaban las pruebas reales de los productos y el rendimiento sobre el terreno. El departamento de calidad también cultivó contactos directos con el personal de ventas y servicio a través de sesiones de formación, presentaciones y visitas guiadas por sus instalaciones. El marketing ahora cubre casi todos los costes asociados con cargo a su propio presupuesto.
El consultor. La experiencia de Hewlett-Packard está estrechamente relacionada con otro servicio de fábrica: la resolución de problemas sobre el terreno. Muchas empresas venden conocimientos técnicos junto con el producto. La mayoría utiliza los llamados «ingenieros de sistemas» o personal de servicio técnico. Sin embargo, los trabajadores de las fábricas pueden constituir una reserva de talento que puede realizar algunas de estas tareas. Cuanto más personal de la fábrica trabaje con el diseño, el marketing y la calidad, y cuanto mayor sea la sofisticación de las máquinas que manejan, más piensan como ingenieros de productos y procesos. En palabras de un diseñador de productos que conocemos, se convierten en «expertos en lo que el producto intenta ser». La gente de fábrica puede enseñar a los clientes técnicas de control de calidad. También podrían formar parte del equipo de diseño de un cliente, asesorar sobre la capacidad de fabricación o ayudar a los clientes a resolver las dificultades de producción.
Raritan River Steel Company, un fabricante de varillas metálicas, envía a los trabajadores de la fábrica con los vendedores para solucionar los problemas de calidad de los clientes; después de regresar a la fábrica, desarrollan soluciones con sus compañeros de trabajo en el taller. En un caso, el problema de un cliente se podía rastrear hasta un sutil error de fabricación (pequeños arañazos en la superficie de una varilla) que solo el ojo capacitado de un trabajador podía identificar.
Tektronix, fabricante de equipos electrónicos, ha sido pionero en la comunicación directa entre los clientes y los empleados del taller. En la caja de envío de cada osciloscopio que vende, la empresa inserta una postal con los nombres de los trabajadores que construyeron el visor junto con un número «800» en un teléfono en la planta de la tienda. Todos los días, la fábrica recibe varias llamadas de clientes; las seis personas que trabajan en el área de reparaciones que las atienden han recibido formación telefónica.
Los clientes llaman por varios motivos: preguntas sobre el uso de sus osciloscopios, quejas sobre el rendimiento de calidad, solicitudes de información sobre otros productos Tektronix, etc. Los trabajadores y los gerentes se reúnen diariamente para discutir estas llamadas; si es necesario, se mantienen conversaciones adicionales con el cliente para dar seguimiento a las reuniones. En algunos casos, los trabajadores llamarán a los clientes seis meses después de la entrega para averiguar qué tan bien están funcionando sus productos.
Por supuesto, para ser consultores útiles, los trabajadores de las fábricas deben saber más sobre sus productos y mercados de lo que pueden absorber por ósmosis diaria. Deberían recibir formación en técnicas básicas de garantía de calidad y educación en conceptos técnicos clave y terminología. También deben estar a gusto tratando con los clientes e incluso quizás haciendo presentaciones formales.
La sala de exposición. Otra forma, algo inesperada, de aprovechar una fábrica, especialmente en empresas de alta tecnología, es como sala de exposición. La fábrica puede servir como demostración práctica de los sistemas, procesos y productos que fabrica. También puede dramatizar la superioridad de fabricación de la empresa y, por implicación, su calidad o fiabilidad superiores.
Allen-Bradley, fabricante de controles de automatización industrial, utiliza su operación de fabricación integrada por computadora en Milwaukee de esta manera. La instalación es una «fábrica dentro de una fábrica» de 150 pies por 300 pies. Dentro de las 24 horas posteriores a la realización del pedido, puede producir 1.025 contactores electrónicos y relés diferentes en tamaños de lote de hasta uno y sin defectos.
Incluso antes de que se construyera esta instalación, el grupo de ventas de la empresa había desarrollado una «pirámide de productividad» para mostrar los vínculos entre los distintos niveles de control de la fábrica (controles informáticos en niveles superiores e inferiores: nivel de plan, nivel central, etc.) y había aprovechado la idea de utilizar la propia empresa operaciones para demostrar la verosimilitud del sistema. La planta de Milwaukee también muestra los productos de software de Allen-Bradley y modela lo que de otro modo sería una arquitectura de sistemas abstracta y escurridiza.
La fábrica también puede reforzar la percepción de los clientes sobre la calidad del producto. Copeland Corporation, fabricante de compresores de aire acondicionado, introdujo un nuevo modelo en la década de 1970 y construyó una instalación de última generación equipada con controladores programables y otras automatizaciones avanzadas. Posteriormente, la empresa organizó visitas a los clientes para demostrar la fabricación de precisión y los procedimientos de prueba exhaustivos de la planta y subrayar la fiabilidad del producto. Copeland incautó 25% del mercado en dos años.
Para que la fábrica sea un showroom exitoso, se necesitan tres cosas. El personal de marketing y fabricación tiene que trabajar en estrecha colaboración para comprender las expectativas de los clientes y cumplirlas. Los gerentes de fabricación y los empleados del taller deben estar bien formados en comunicación y presentación. Y el diseño de la fábrica debe permitir puntos de parada y ayudas audiovisuales para resaltar los procesos con mayor potencial de ventas.
En la planta de Frito-Lay en Vancouver, Washington, por ejemplo, las entradas y salidas se han ampliado para dar cabida a grandes grupos de visitantes, y se han situado micrófonos y altavoces en puntos de observación clave. Los pisos han sido reacondicionados por seguridad y la gente de asuntos públicos ha desarrollado tres recorridos diferentes, uno a medida para mayoristas, otro para minoristas y, por supuesto, otro para bocadillos. Una de estas giras fue fundamental para aterrizar un$ Cuenta de 2 millones.
El despachador. Finalmente, la fábrica puede ser el eje del soporte postventa. La copia de seguridad de los servicios es de evidente importancia en las industrias emergentes, donde la tecnología es nueva y los productos carecen de un historial. Pero también se pueden organizar fábricas para ayudar a las empresas a diferenciar los productos de las empresas maduras. Pueden proporcionar a los clientes reemplazos rápidos de piezas defectuosas o desgastadas y garantizar una rápida reposición de existencias para ayudar a los clientes a evitar tiempos de inactividad y agotamiento de existencias. Una pieza no disponible puede dejar inactiva una máquina costosa, de hecho, toda una fábrica.• • •
La eficacia como despachador requiere un nivel de flexibilidad sin precedentes. La fábrica debe poder anticiparse a los aumentos repentinos de la demanda y responder de inmediato a las crisis de los clientes.
Durante décadas, Caterpillar ha sido extraordinariamente hábil en control de piezas, almacenamiento y logística; promete disponer de piezas de reparación para sus tractores y equipos de movimiento de tierras en cualquier parte del mundo en un plazo de 48 horas. El equipo de ventas de Caterpillar enfatiza más que nunca esta capacidad de respuesta. En la actualidad, Caterpillar suele asesorar a los clientes en el área de soporte logístico y servicios relacionados y tiene una práctica de consultoría activa.
En las empresas de ropa, cuidado personal y pequeños electrodomésticos, que a menudo están sujetas a modas y cambios en la moda, la rápida respuesta al comercio minorista es crucial. The Limited, un minorista de ropa, conecta electrónicamente sus cientos de tiendas a un único ordenador centralizado en su sede de Columbus, Ohio, y luego a sus fábricas textiles de Hong Kong a través de un sistema en tiempo real que permite a las fábricas comenzar a reproducir artículos de gran venta al final de la primera semana de ventas.
Esta capacidad de respuesta depende de unos vínculos cada vez más estrechos con los clientes, lo que se puede lograr de varias maneras. En el enfoque más innovador, a veces denominado sistemas interorganizacionales, las fábricas suministran a los clientes terminales informáticos vinculados directamente al sistema de entrada de pedidos y control de producción de la fábrica. Inland Steel utiliza sistemas interorganizacionales, al igual que Levi Strauss. Varias empresas de alimentación líderes están explorando la posibilidad de vincular sus sistemas de entrada de pedidos a los ordenadores que recopilan datos de los escáneres de los supermercados para que puedan eludir por completo los departamentos de compras.
Las empresas también pueden estrechar los vínculos con los clientes de forma más convencional, sin sistemas de información sofisticados. Por lo general, esto requiere equipos interfuncionales formados por representantes de ventas, logística y fabricación. En la planta de Frito-Lay en Vancouver, por ejemplo, los gerentes de logística y ventas y el personal de la planta programan contactos periódicos (semanales, mensuales, trimestrales), en persona y por teléfono. Los eventos de formación conjunta son comunes. Los equipos trabajan juntos para reducir las entregas tardías, eliminar productos obsoletos, resolver problemas de rotura y satisfacer las necesidades especiales de promoción. El resultado ha sido un rápido crecimiento de las ventas y, en 1988, la mejor combinación de servicio y calidad de todas las plantas de mezcla completa de Frito-Lay.• • •
Cada uno de estos modelos (laboratorio, consultor, sala de exposición y despachador) muestra un enfoque distintivo del servicio de fábrica. También muestran cómo se superponen los servicios. Una fábrica no puede convertirse en un buen despachador sin una excelente información del cliente; no puede convertirse en un buen consultor sin un conocimiento detallado del producto y del proceso. Las fábricas se convierten en fábricas de servicios cuando sus gerentes y trabajadores comprenden las necesidades de los clientes de forma tan profunda y directa como conocen sus propios productos.
No todos los gerentes de fábrica aceptan los cambios que requiere una fábrica de servicios. La mayoría de las empresas solían sellar su tecnología de producción principal y desalentaban la interacción con grupos fuera de la fábrica. Los gerentes de fabricación buscaban maximizar la eficiencia y proteger la línea de las perturbaciones externas; se amortiguaban almacenando inventarios en ubicaciones que estaban separadas del resto de la organización y de los clientes.
Los gerentes de las fábricas de servicios, por el contrario, tienen que trabajar en un sistema abierto. Necesitan conexiones directas y accesibles con el diseño, el marketing y la planificación estratégica, así como con los clientes. Las computadoras y las telecomunicaciones pueden ayudar aquí, sin duda. Sistemas de pedidos computarizados, sistemas expertos para gestionar ventas complejas, registros computarizados para soporte posventa, catálogos computarizados de piezas de repuesto, contestadores automáticos las 24 horas para atender las quejas de los clientes, máquinas de fax económicas: todo esto acelera la comunicación y rompe las barreras funcionales.
Pero lo que impulsa el enfoque de sistemas abiertos es la estrategia, no la tecnología, el hecho de que la administración percibe las ventajas competitivas de trabajar de forma más colaborativa. En la planta de Frito-Lay en Vancouver, el mejor ejemplo de sistema abierto que hemos encontrado, la tecnología no es más que un teléfono.• • •
Las principales empresas manufactureras del mañana serán aquellas cuyos gerentes liberen el potencial de servicio de sus fábricas. La competencia lo exige. La tecnología lo hace posible. De hecho, las fuerzas competitivas que impulsan a las empresas a diferenciar sus productos con servicios nuevos e imaginativos están capacitando simultáneamente a las organizaciones de las fábricas para ofrecerlos.
Piense de nuevo en la división del trabajo, cómo ha evolucionado la organización de la fábrica y por qué. Los capitalistas victorianos (y, más tarde, el movimiento de «gestión científica» liderado por Frederick Winslow Taylor) dividieron el trabajo humano en tareas cada vez más simplificadas y automáticas. El objetivo era mejorar la productividad: si cada trabajador hacía una pequeña parte del trabajo, los trabajadores no cualificados podían fabricar productos de forma más rápida y eficiente (aunque menos placentera) que los artesanos. El objetivo era competir en precio.
Los japoneses elevaron este principio a un estándar más alto y sofisticado. Siguiendo las indicaciones de Taylor y sus discípulos, los gerentes japoneses han analizado los procesos de producción con una precisión asombrosa: movimientos en microsegundos y tolerancias en fracciones de micrones. Originalmente, la idea era simplemente hacer que las personas trabajaran de manera más eficiente. Pero esta atención al detalle también sentó las bases para la fabricación informatizada y justo a tiempo. Las fábricas japonesas se organizaron para entregar productos de bajo costo rápidamente sin sacrificar calidad ni flexibilidad superiores. (Siempre puedes comprar un coche lujoso e indestructible del color adecuado. Pero no fuera del lote, ni por tres meses de salario).
Para mantenerse en el juego, los fabricantes estadounidenses han tenido que reformar sus procesos y prácticas. Muchos lo han conseguido. Hoy Harley-Davidson hace frente a Honda por su adopción de mejoras de calidad y métodos de producción justo a tiempo, cuando hace unos años la empresa estaba al borde de un desastre financiero. Ahora, todas las empresas deben dominar la ciencia de la fabricación: el análisis, la subdivisión y el control de las tareas de conversión bien definidas. De lo contrario, sus fábricas seguirán siendo irremediablemente aptas para la competencia mundial y para los programas informáticos que podrían ejecutar y supervisar la línea.
Además, la industria estadounidense ahora tiene que seleccionar, formar y volver a capacitar a los trabajadores que utilizan máquinas inteligentes (y no tan inteligentes) y compiten con ellas. Hoy, la mano de obra directa tiene un promedio inferior al 15%.% del costo de la mayoría de los productos manufacturados; en cinco años es probable que esa cifra parezca tan extravagante como 3% las tasas de defectos lo hicieron recientemente.
Dado que las fábricas emplean cada vez menos personas, las que permanecen necesitan saber cómo lidiar con máquinas complejas, interfaces de software y problemas de diseño, y cómo hacer un seguimiento de la calidad y apreciar a los clientes. Cada vez más, como han argumentado Peter Drucker y otros, la fábrica requiere trabajadores del conocimiento que añadan valor al pensar más como los gerentes generales, contribuyendo, como ningún ordenador puede hacerlo, viendo el sistema de producción completo y sugiriendo nuevas formas de mejorar los productos. El resultado es que los trabajadores y gerentes de las fábricas sabrán más sobre aspectos seleccionados del rendimiento y el potencial de sus productos que cualquier otra persona de la organización.
Drucker ha señalado que los imperativos de la competencia basada en la información están derribando barreras dentro de las empresas y haciendo obsoletas las divisiones funcionales. Podría haber añadido que las divisiones entre las actividades aguas arriba y aguas abajo también se están evaporando. El marketing, la investigación y el desarrollo, el diseño, la fabricación, las ventas y el servicio postventa se están integrando entre sí. Las tareas de servicio de las empresas ya no se pueden separar de forma ordenada y secuencial del trabajo de la fábrica. Si el personal de la fábrica es indispensable para los equipos interfuncionales que generan diseños excelentes, tal como son, cuánto más esenciales deben ser para una empresa que compite en el servicio.
