Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


La estrategia que no viajaría

La productividad y la moral se dispararon en la planta de Wichita de Acme. ¿Por qué no es el mismo plano que trabaja en Lubbock?
La estrategia que no viajaría

Fueron las 6:45 p.m. Karen Jiménez estaba revisando las notas de su proyecto de productividad en equipo por lo que parecía ser la centésima vez. En dos días, estaba previsto que presentara un informe al grupo de alta dirección sobre el progreso del proyecto. No estaba segura de lo que iba a decir.

El proyecto fue diseñado para mejorar la productividad y la moral de cada planta propiedad y operada por Acme Minerals Extraction Company. La primera fase, implementada a principios de 1995 en el sitio de Wichita, Kansas, parecía un éxito impresionante a mediados de 1996. La productividad y la moral se dispararon, y los costos operativos y de mantenimiento disminuyeron significativamente. Pero hace cuatro meses, Jiménez intentó duplicar los resultados del segundo objetivo del proyecto, la planta de Lubbock, Texas, y algo salió mal. Las técnicas que habían funcionado tan bien en Wichita tuvieron un éxito moderado en Lubbock. La productividad mejoró marginalmente y los costos bajaron un poco, pero la moral parecía deteriorarse ligeramente. Jiménez quedó perplejo.

Intentó «subir en helicóptero» y pensar en el problema en el amplio contexto de la historia de la compañía. Hace unos años, Acme había estado en mal estado financiero, pero lo que realmente había traído las cosas a un punto de cabeza —y le había llevado a su dilema actual— era un problema de relaciones laborales. Acme tenía una amplia variedad de requisitos laborales para sus operaciones. La empresa utilizó tecnología altamente sofisticada, empleando geólogos, geofísicos e ingenieros en lo que se denominó el lado «cerebro» del negocio, así como mano de obra calificada y semicualificada en el lado «de la fuerza muscular» para llevar a cabo las operaciones de extracción. Y en el verano de 1994, el cerebro y la fuerza se enfrentaron de una manera vergonzosamente pública. Varios ingenieros de la planta de Wichita encerraron a varios trabajadores sindicales fuera de las oficinas con un calor de 100 grados. Aunque la mayoría de los empleados de Acme pensaban ahora que el incidente había sido desproporcionado por la prensa, el consejo de administración había usado la mala publicidad como excusa para expulsar a un anciano director ejecutivo y traer sangre nueva en forma de Bill Daniels.

La junta había pedido a Daniels que dirigiera la compañía en parte porque provenía de una destacada firma de consultoría de gestión que se destacaba por su enfoque del trabajo en equipo y el cambio. Al final resultó que había demostrado ser una buena opción. Daniels era un hombre de negocios carismático, activo y con mucha energía que parecía disfrutar de la atención de los medios. En su primer año como CEO, prácticamente había enderezado a la floja empresa vendiendo algunas líneas de negocio no relacionadas. También había creado el departamento de servicios compartidos, una organización de consultoría interna que proporcionaba gestión del cambio, reingeniería, gestión de calidad total y otros servicios, y había contratado a Jiménez para dirigir el grupo. Su primera prioridad, le dijo Daniels, sería mejorar la productividad y la moral en los cinco sitios de extracción de la compañía. Ninguno de ellos cumplió con sus proyecciones. Y aunque Wichita era el único lugar en el que el conflicto entre la mano de obra y la administración era dolorosamente evidente, Daniels y Jiménez pensaban que la moral necesitaba un impulso general. De ahí el proyecto de productividad en equipo.

En ese momento, Jiménez estaba a la altura de la tarea. Ella se había unido a Acme a finales de los veinte años con un M.B.A. y unos años en una conocida firma de consultoría en su haber. Ella había estado al frente de más de unos pocos esfuerzos de cambio exitosos. Y en los diez años transcurridos desde que se incorporó a Acme, había adquirido experiencia en varios puestos de nivel medio.

Con un equipo trabajador a cuestas, Jiménez comenzó a trabajar. Primero, decidió un plan de batalla. Por varias razones, Wichita parecía ideal como lugar inaugural. Bajo el anterior CEO, el sitio había pasado largos períodos de tiempo en el mercado. La planta tuvo un rendimiento inferior constantemente, y el antiguo régimen quería deshacerse de ella. Periódicamente, frustrado por la falta de lo que consideraba ofertas serias, el ex CEO ordenaba programas de mejora, que siempre se abandonaban al poco tiempo. Jiménez creía que los fracasos de esos programas de cambio eran predecibles: las expectativas habían sido poco realistas, había habido poco compromiso por parte de la gerencia y a los miembros del equipo del proyecto de mejora se les había dado poca autoridad para implementar cambios. Al considerar su misión en Wichita, Jiménez estaba segura de que su nueva influencia política combinada con su experiencia como consultora haría que el proyecto fuera manejable. Además, razonó que debido a que muchos esfuerzos anteriores habían fracasado, sus esfuerzos se verían doblemente bien si el proyecto tenía éxito. Si fallaba, la situación podría posicionarse con el giro adecuado como un conjunto de problemas insolubles que nadie podría resolver.

El mayor problema en Wichita era claramente que la mano de obra y la administración no se llevaban bien. Como resultado, los costos de mantenimiento del equipo pesado estaban significativamente fuera de línea con los incurridos por otras operaciones. Los altos costos fijos y los márgenes muy reducidos de Wichita significaban que cada dólar ahorrado en mantenimiento era un dólar de ganancias. Si bien los costos operativos también eran elevados, no eran tan altos como los costes de mantenimiento.

Jiménez se puso a arreglar el problema de las relaciones laborales. Y aunque las cosas no habían mejorado tan suavemente o tan rápido como ella había esperado, Wichita fue un gran éxito. El problema era que Daniels no había perdido tiempo en promocionarle los primeros éxitos a las partes interesadas. De hecho, poco después de que el proyecto Wichita se iniciara, lo describió con gran detalle en un discurso ante la Sociedad de Analistas Financieros de Wall Street. Con un adorno característico, citó el proyecto como una visión del futuro de ACME; de hecho, lo llamó la organización para el siglo XXI. Le dijo a los analistas que el modelo de Wichita pronto se implementaría en toda la empresa.

Jiménez sabía que reproducir el éxito de Wichita podría no lograrse de forma cortadora de galletas.

Jiménez se había puesto furioso y más que un poco asustado. Ella no quería que sus pies se sujetaran al fuego así; sabía que reproducir el éxito de Wichita podría no ser posible y que incluso si lo fuera, podría no lograrse de una manera cortadora de galletas. De hecho, había tratado de hacerle saber a Daniels sus sentimientos en más de unas pocas ocasiones, mucho antes de que él saliera a Wall Street. Se había reunido con él y le había enviado informes, correos electrónicos y notas. Parecía que el mensaje había caído en oídos sordos.

Dentro de Wichita

Jiménez volvió a mirar el reloj: eran las 7:30. El$ 75 millones de proyectos que podrían llevar a Acme al siglo XXI estaba enumerando, ella musó, y también lo fue su carrera. Miró la pantalla de su computadora en busca de inspiración, pero estaba en blanco. Tal vez si revisara la historia de éxito una vez más. Abrió el archivo marcado como «Wichita» y estudió el diagrama de flujo del proceso de trabajo. El sitio había sido poco excepcional en casi todos los sentidos. Había tres grupos funcionales: operaciones, que consistían en trabajadores por horas que operaban y mantenían el equipo de extracción; «bajo tierra», un grupo compuesto por ingenieros, geólogos y geofísicos que determinaban dónde y cómo perforar los minerales deseados; y «sobre el terreno», un grupo de ingenieros encargados del refinamiento superficial y del transporte de los minerales. Antes de poner en marcha el proyecto del equipo, Wichita había mostrado poca coordinación o comunicación entre estos grupos.

Jiménez sabía que había tenido al menos un golpe de buena suerte en Wichita bajo la forma de David Keller. Keller, un veterano de Acme de 39 años, había estado buscando un último trabajo antes de jubilarse, y quería que fuera en Wichita, donde su familia había vivido durante 8 años antes en su carrera. Quería retirarse allí. Keller era ampliamente respetado en la compañía y a Jiménez le gustaba genuinamente. Así que, con la bendición de Daniels y los otros altos directivos, lo había nombrado líder del proyecto.

Sonrió mientras pensaba en Keller. Era un veterano de la Guerra de Corea que se había trasladado varias veces para Acme, sirviendo en casi todas las líneas y puestos de personal posibles. Se unió a la empresa en 1957 y fue bautizado inmediatamente en el polvo y el calor del norte de África, donde la compañía había establecido operaciones poco después de la Segunda Guerra Mundial. Keller era un vínculo con el embriagador pasado de Acme, cuando no había pensado en eliminar las minas terrestres aliadas plantadas en el desierto para expandirse. A Jiménez le llamó la atención que Keller se había unido a la compañía antes de que ella naciera.

Jiménez pensó en los momentos difíciles del proyecto Wichita. Uno de ellos había sido la institución de un «chat de problemas» mensual, una reunión opcional abierta a todo el personal para discutir los problemas no resueltos. Nadie asistió al primero. Ella y Keller se sentaron nerviosamente, comiendo juntos seis donuts antes de llamar a una secretaria y hacer que se los llevaran.

Pero con el tiempo, la gente empezó a aparecer. Después de unos cuatro meses, las reuniones fueron muy concurridas, animadas discusiones de resolución de problemas que, de hecho, produjeron algunas mejoras. En un caso, un trabajador de mantenimiento explicó a un ingeniero de instalaciones que una de las configuraciones estándar de los equipos estaba fallando como resultado de altos niveles de contaminación por calor y arena, lo que provocaba tiempos de inactividad ocasionales. Con la mediación de Keller, la denuncia se había tomado bien, sin la fricción habitual. El ingeniero fabricó fácilmente una nueva configuración más adecuada a las condiciones y prácticamente se eliminó el tiempo de inactividad. Estas ideas eran comunes en los chats problemáticos. Anteriormente, no existía ningún mecanismo organizativo para capturar soluciones o transferirlas a otras partes de la operación.

Jiménez y Keller presentaron a los equipos para «seleccionar un problema e implementar una solución a medida», o SPITS. Se trataba de grupos ad hoc formados por miembros de cada una de las áreas funcionales. Los grupos se formaron para trabajar en un proyecto específico identificado en un chat de problemas; se disolvieron cuando se resolvió el problema. Fue la implementación de los equipos SPITS lo que llevó unos ocho meses después a una reorganización mayorista del sitio de trabajo de Wichita. Jiménez creía que SPITS había sido un gran avance que le había enseñado cómo aumentar la productividad y la moral, el objetivo que Daniels se había fijado para ella. El programa había otorgado a equipos multifuncionales de 12 a 15 personas de operaciones, sobre el suelo y bajo tierra la responsabilidad y autoridad para abordar los problemas a medida que ocurrían sin solicitar la aprobación de la gerencia.

Jiménez se recordó a sí misma que incluso después de SPITS todavía había algunos momentos rocosos en Wichita. A algunos ingenieros les molesta tener que trabajar junto al personal de operaciones. Le dijeron a Keller: «Estos mineros no entienden por qué hacemos lo que hacemos». Del mismo modo, algunos miembros del personal de operaciones se mostraron reacios a tener que trabajar con ingenieros que «sabían cómo minar solo en la pantalla de una computadora».

Pero un año después del piloto, las cosas empezaron a tararear. La gente no solo trabajaba junta, socializaba juntos. En una de las charlas problemáticas, un trabajador de operaciones sugirió en broma que los cerebros y los músculos se peleaban una vez a la semana para deshacerse de las tensiones. Keller saltó sobre la broma y le hicieron camisetas que decían cerebros y músculos; luego desafió a los grupos a cuadrarse semanalmente en un juego de softbol. Al principio del primer juego, una minera de 200 libras se estrelló contra una ingeniera delgada y wiry en el home plate, y Jiménez, observando desde el margen, estaba segura de que su plan de cambio corporativo acababa de ser llamado. Pero el ingeniero simplemente se desempolvó, riendo y maldeciendo al mismo tiempo. En el siguiente partido, el ingeniero apareció con rodilleras y hombreras, y Jiménez escuchó reír tanto a sus colegas como a los de operaciones. Sabía que algo había cambiado. Más tarde esa noche en un bar, la cerveza fluía en cantidades masivas, pero ella felizmente recogió el cheque. Su cerebro y su camisa de músculo ahora colgaban en la pared de su oficina, un símbolo de todo lo que estaba mal y de todo lo que era posible.

El enigma del cortador de galletas

Jiménez volvió de nuevo al presente. Cerró el expediente, se levantó abruptamente y agarró su abrigo. Necesitaba un poco de aire y algo de comida y decidió caminar las dos cuadras hasta el local de sándwiches. Se sentía un poco como una inventora que acaba de desarrollar un gran invento nuevo que seguramente hará que la empresa gane toneladas de dinero. «¡Eso es genial!» responde un jefe imaginario. «¡Ahora dame otros 50 igual!»

Mientras caminaba, trató de pensar objetivamente en el sitio de Lubbock. Para empezar, Lubbock estaba en mejor forma que Wichita, pero no mucho. Los costos operativos eran demasiado altos y la planta rara vez cumplía sus objetivos de producción. Acme había considerado despojarse de Lubbock en más de una ocasión. Cuando Jiménez planeó inicialmente la implementación de la productividad basada en equipos, ella había pensado en Lubbock como un sitio beta; cualquier problema de Wichita se resolvería allí, y luego el plan se implementaría en el resto de la compañía durante un período de dos años. El departamento de servicios compartidos no tenía el personal necesario para supervisar la puesta a punto de Wichita y concentrarse también en Lubbock, por lo que Jiménez asignó solo a una de sus principales consultoras internas, Jennifer Peterson, y a dos del personal de Peterson al proyecto de Lubbock. Luego contrató a la antigua firma de consultoría de Daniels y asignó a Dave Matthews, un vicepresidente de la firma, la responsabilidad in situ.

Las malas noticias parecían perseguir a Jiménez a cada paso. Por ejemplo, Keller se negó a formar parte del equipo. Mistificado y un poco dolido, Jiménez aumentó un poco la presión, insinuando que podría verse mal para él no trabajar en el sitio de Lubbock. Keller fue decidida.

«Mira, Karen», había dicho. «Tengo 63 años. Mis hijos están fuera de casa. Me he trasladado diez veces para la compañía, pero planeo retirarme pronto. No quiero pasar los próximos tres años agotándome viajando por todo el país. Me quedo en Wichita. Si tengo que hacerlo, me jubilaré anticipadamente y caminaré». Aunque Jiménez pensó que podría estar tirando un farol, no podía permitirse el lujo de llamarle la mano. Keller tenía muchos aliados poderosos en la compañía y era visto como el prototípico hombre de Acme; su último éxito con el cambio de Wichita fue visto como otro en una serie de impresionantes logros. Jiménez sabía que no podía permitirse perder su experiencia y sus conocimientos; si no podía conseguirlo a tiempo completo, haría todo lo posible por escoger su cerebro y transferir sus conocimientos a un equipo de proyecto.

Keller había prometido pleno acceso a todo su personal; los consultores podían entrevistar, hacer una lluvia de ideas y elaborar estrategias para todo lo que quisieran. Jiménez, Peterson y Matthews aprovecharon esa oportunidad, pero ni siquiera las entrevistas extensas con Keller y su personal habían arrojado información realmente valiosa. No importa cuán cuidadosamente Jiménez y su grupo trataran de recrear las circunstancias y técnicas que habían funcionado tan bien en Wichita, progresaron muy poco. Los empleados de Lubbock no parecían reaccionar con el mismo entusiasmo que los trabajadores de Wichita. Debido a que nadie se presentaba a las charlas problemáticas, a pesar de que Jiménez, Peterson y Matthews «vendieron» los beneficios de las reuniones, la asistencia se hizo obligatoria. Era cierto que el equipo de Jiménez había intentado reducir el tiempo del ciclo y el «tiempo total de recuperación de la inversión» del proyecto, pero ese objetivo no parecía irrazonable. Jiménez pensaba que habría menos errores en Lubbock y que el proyecto necesitaría menos tiempo y menos recursos que los de Wichita.

En todo caso, ocurrió todo lo contrario. Problemas nunca encontrados en el proyecto Wichita causaron estragos en Lubbock. Una situación particularmente molesta para Jiménez fue que los trabajadores de Lubbock se negaron a participar en ninguno de los ejercicios y eventos de formación de equipos desarrollados para ellos por el equipo del proyecto. Los partidos de softbol que se habían jugado con entusiasmo en Wichita fueron saltados por la multitud de Lubbock hasta que el equipo del proyecto finalmente se ofreció a comprar comida y cerveza. Incluso entonces, se comía más que jugar. Me sentía como si estuviera sobornando a los presos, recordó Jiménez.

Los trabajadores de Lubbock se negaron a participar en ninguno de los ejercicios de formación de equipos desarrollados para ellos.

Había habido algunas mejoras. El sitio había comenzado a cumplir sus objetivos semanales de manera más consistente y había experimentado cierta reducción en los costos de operación y mantenimiento. Normalmente, a Jiménez le habrían felicitado por un trabajo bien hecho, pero en el contexto de lo que había pasado antes y de lo que se esperaba, las mejoras no eran suficientes, y Jiménez lo sabía.

Regresó a su oficina, aún sin respuesta. El comité directivo había aprobado una financiación completa y generosa para el proyecto de productividad en equipo a petición personal de Bill Daniels; este nivel de financiación no era fácil de conseguir en Acme. ¿Cómo podría convencerlo, sin parecer un fracaso, de que el proyecto no podía llevarse a cabo con la velocidad y la gracia que él imaginaba? Además, estaba claro que el estancamiento de la implementación entorpecería parte del brillo del proyecto y, con toda probabilidad, pondría en peligro la financiación. Ella lo hizo creo que el proyecto funcionaría, con el tiempo. Pero no estaba exactamente segura de cómo. Y cualquier waffling podría hacer que sus colegas la crucifiquen.

La reunión con los altos directivos se acercaba rápidamente. ¿Qué podría decirles?

¿Cómo puede Jiménez guiar el proyecto hacia el éxito?

Ravi Venkatesan es el director general de Tata-Cummins, empresa conjunta de Cummins Engine Company con Tata Engineering and Locomotive Company en Jam Shedpur, India. Su trabajo reciente se ha centrado en la reestructuración y la escisión de varias operaciones de componentes.

Karen Jiménez tiene motivos para preocuparse. Aunque el proyecto de productividad en equipo en Wichita ha tenido éxito, está claro que no entiende por qué. No es de extrañar que esté teniendo tantos problemas para replicar el éxito en Lubbock.

La principal razón del éxito en Wichita fue, sencillamente, David Keller. Es claramente un líder eficaz con la capacidad de generar confianza y propiedad, y por lo tanto lealtad, en su personal. Jiménez tuvo la suerte de haberse topado con él. Observe su acercamiento. Ignorando las técnicas de gestión y el alocamiento, identificó la mayor palanca de rendimiento (el mantenimiento) y centró a la organización en mejorarlo. Comenzó escuchando los problemas de los trabajadores y reclutando ayuda de ingeniería para resolverlos. Con el tiempo, su enfoque discreto y paciente generó confianza, lo que permitió que el programa más formal, SPITS, se introdujera con éxito. Si él y Jiménez hubieran lanzado SPITS directamente, probablemente habría sido visto como otra moda de gestión, y probablemente se habría desvanecido.

En el sitio de Lubbock, por el contrario, sin el beneficio de un timbre como Keller, Jiménez ha cometido casi todas las fallas de gestión del libro. Estamos hablando de gente aquí, no de ratas de laboratorio ni de maquinaria. Sin embargo, Jiménez persiste en utilizar términos como sitio beta y tiempo total hasta la recuperación de la inversión. Su búsqueda de herramientas y técnicas es equivocada. Y sus motivos son completamente egoístas: quiere verse bien y tener éxito en su carrera. Parece que no le importa en absoluto la gente de la planta de Lubbock.

La búsqueda de herramientas y técnicas de Jiménez está equivocada. Parece que no le importa en absoluto la gente de Lubbock.

Mientras tanto, Bill Daniels no ayuda en las cosas. Con su comprensión superficial de la situación, sus proclamaciones públicas llenas de publicidad, su predilección por los enfoques cortadores de galletas y su simplista dependencia de las últimas modas de gestión, ejemplifica los peores rasgos de los líderes empresariales contemporáneos. Él es una parte importante del problema y marca la pauta para el resto de la operación. De hecho, está instigando a Jiménez a cometer aún más errores de los que ya ha cometido.

Si Jiménez espera cambiar la situación, uno de sus principales desafíos será compensar las limitaciones de Daniels. Para lograr ese objetivo, necesita hacer algo que claramente nunca ha hecho antes: debe desarrollar ideas sobre cómo funciona esta organización en particular en lugar de aplicar soluciones de libros de texto. ¿Cuáles son los problemas en Lubbock? ¿Quiénes son los líderes de opinión? ¿En quién se confía? ¿Por qué la moral es tan pobre y la confianza tan baja? ¿Cuáles son los dos factores que impulsan el rendimiento? ¿Por qué tuvo éxito Wichita? ¿Los problemas de Lubbock son similares a los de Wichita o son muy diferentes? Keller puede ayudarla a responder esas preguntas, pero Jiménez necesita pasar tiempo con él (y tiempo en el lugar) para hacer el trabajo. (A pesar del deseo de Keller de permanecer en Wichita, estoy seguro de que aceptaría pasar un tiempo limitado en Lubbock si se le pregunta).

En lugar de aplicar soluciones de libros de texto, Jiménez debe desarrollar conocimientos sobre cómo funciona la planta de Lubbock.

Una vez que desarrolla una comprensión mucho mejor de los problemas, Jiménez necesita educar a Daniels y al resto del grupo de alta dirección de Acme. Su presentación debe abordar las siguientes preguntas:

  • ¿Cuál era la situación en la planta de Wichita?
  • ¿Por qué tuvimos éxito allí?
  • ¿En qué se parece la situación en Lubbock? ¿En qué se diferencia?
  • ¿Cuál es la mejor forma de proceder en la planta de Lubbock?
  • ¿Cuáles son algunas conclusiones generales que podemos sacar?

Keller puede ser un valioso aliado para tener en la sala mientras Jiménez pasa por la presentación; siendo el hombre Acme por excelencia, claramente tiene credibilidad e influencia. Los dos deben impresionar a la gerencia sobre la necesidad de tiempo y de enfoques personalizados en cada sitio. Con suerte, Daniels y el grupo de alta dirección se verán persuadidos por sus argumentos. De lo contrario, es probable que el proyecto de productividad en equipo de Acme fracase.

Es probable que los errores de los protagonistas en este caso parezcan obvios a muchos lectores al principio, pero son típicos de lo que sucede en muchas organizaciones. Los equipos suelen ser experimentos sociales cálidos y difusos o intentos equivocados de mejorar el rendimiento deficiente. Con demasiada frecuencia, líderes como Daniels fomentan enfoques sencillos, como asignar a todos a un puesto en un equipo o proporcionar formación genérica de una consultora de alto costo. Mientras tanto, no hay ningún intento de cambiar la mentalidad y las creencias que, en última instancia, limitan el desempeño de la empresa. En esas circunstancias, se observa hipocresía, una sucesión de programas y modas efímeras y un control jerárquico. Nada cambia realmente excepto la retórica de la dirección.

Claramente, lo que las empresas necesitan no son equipos sino equipo trabajo—esfuerzos colaborativos para resolver los problemas y mejorar los procesos que limitan el progreso de una organización. Esto solo se puede lograr dando a los trabajadores de primera línea la motivación, la información, las herramientas y la formación necesarias para resolver los problemas que impiden a la empresa alcanzar sus objetivos. La receta del éxito en este sentido ya es bien conocida y razonablemente sencilla; desafortunadamente, se comprende mal y se aplica de manera inconsistente:

  • Elige un líder con la capacidad de generar confianza, propiedad y orgullo.
  • Enfoque a la organización en un objetivo atractivo y competitivamente significativo con el que todos los empleados puedan relacionarse visceralmente.
  • Adeléguese. Elimina las manzanas podridas. Tener demasiadas personas, especialmente en funciones de administración y apoyo, fomenta el statu quo. La delgadez fuerza la interdependencia y anima a las personas a repensar las rutinas. Adelgazar también permite a una organización seleccionar a las personas adecuadas con las que avanzar: personas que desean trabajar en la organización y que tienen las actitudes correctas y las habilidades necesarias.
  • Si es necesario, cambie las reglas del juego redefiniendo las descripciones de los puestos de trabajo, las expectativas de desempeño y las políticas clave.
  • Invierte la pirámide. Concéntrate en apoyar a la primera línea.
  • A medida que los equipos demuestran más destreza y apetito por la mejora continua, les permite tomar decisiones más significativas en relación con el negocio de forma progresiva.

Jiménez necesita reforzar estos principios en su reunión con los altos directivos de Acme. Tuvo éxito en Wichita. Si hace el esfuerzo necesario para averiguar por qué y también logra persuadir a Daniels y a los otros altos directivos de que sabe qué hacer, puede tener éxito en los otros sitios de Acme.

Lloyd Baird es director ejecutivo del Instituto de Liderazgo de la Escuela de Administración de la Universidad de Boston en Boston, Massachusetts.

Jiménez necesita subirse a otro helicóptero. Al adoptar un enfoque de «servicios compartidos» y consultoría, está analizando los problemas de la planta de Acme desde una perspectiva equivocada. Centrarse en implementar el proyecto de productividad basado en equipos con juegos de softbol, salas de chat, SPITS y todo lo demás que los ejecutivos corporativos hacen a sus gerentes de línea en nombre de la mejora del rendimiento es el enfoque equivocado. ¿Por qué? El problema no es la formación de equipos, sino la productividad, el control del inventario y el tiempo de comercialización. Los equipos son simplemente una herramienta que funciona en algunas situaciones pero que debe modificarse o descartarse en otras. Jiménez necesita dejar de preocuparse por vender sus programas y empezar a preocuparse por ayudar a los gerentes a resolver sus problemas. Olvídate de las lindas siglas; la gente de las trincheras se está cansando un poco del programa del mes. Quieren ayuda para administrar el negocio.

Jiménez necesita dejar de preocuparse por vender sus programas y empezar a preocuparse por ayudar a los gerentes.

A Jiménez le fue bien en Wichita, pero creo que su éxito se debió principalmente a la suerte, no a una buena gestión. Considera los detalles de Wichita. El primer paso, y el más difícil, en cualquier intento de mejora es crear una necesidad y urgencia compartidas. Para cuando Jiménez intervino, la historia ya lo había hecho en Wichita. No hay nada como estar en la cuadra para enfocar la mente. Apuesto a que los trabajadores de Wichita, tanto ingenieros como personal de línea, estaban pensando: «No tenemos nada que perder, así que deberíamos intentar algo». La herramienta que Jiménez ofreció se ajustaba a la situación, pero no porque ella entendiera lo que estaba pasando y adaptó una solución adecuada.

Además, su actitud está muy fuera de lugar. Sus propios pensamientos son reveladores: se vería «doblemente bien» si el proyecto tuviera éxito; si fallaba, la situación podría posicionarse «con el giro adecuado» como un conjunto intratable de problemas. De nuevo, esa es la perspectiva equivocada. Debería estar preocupada por ayudar a los gerentes a tener éxito, no por verse bien.

Por eso no me sorprende que tenga problemas en Lubbock. Lo que tiene que hacer es empezar por el principio. ¿Los empleados de Lubbock comparten un sentido de urgencia, un deseo real de cambiar? ¿Comprenden colectivamente cuáles son los problemas? No. Entonces, ¿por qué elegir una herramienta e iniciar un programa? Hasta que Jiménez consiga que todos vean la necesidad de cambiar, averigüen lo que hay que hacer y se comprometan a hacerlo, debería olvidar sus herramientas y programas. Y probablemente debería olvidar también a sus consultores. Quieren conectar programas y esperar a que ocurra la magia. Lubbock no está listo. Jiménez debe definir primero los problemas empresariales, crear un sentido de urgencia y movilizar el compromiso. Entonces puede pensar en qué tipo de herramientas y programas podrían funcionar. Y luego puede llamar a sus consultores.

¿Los empleados de Lubbock comparten un sentido de urgencia sobre la necesidad de cambiar?

No estoy diciendo que Jiménez, y Lubbock, no puedan beneficiarse de las experiencias de Wichita. De hecho, creo que los trabajadores de Lubbock pueden beneficiarse enormemente asimilando algunas de las lecciones aprendidas en Wichita. Pero Jiménez saltó el arma en ambos lugares implementando soluciones antes de entender los problemas, y aunque tuvo suerte en el sitio de Wichita, no podrá duplicar ese éxito a menos que cambie su enfoque.

Lo que me lleva a Keller. No importa si se niega a empacar y mudarse a Lubbock. El mundo es complejo y se mueve rápidamente; las corporaciones ya no pueden depender de la transferencia de personas como forma de transferir conocimientos. Keller todavía puede hacer un largo camino para hacer realidad el éxito en Lubbock si Jiménez lo ayuda a lograrlo.

Debería empezar preguntándole a él, y a todos los demás en Wichita, cinco preguntas sencillas sobre sus éxitos y fracasos:

  • ¿Qué objetivos se supone que debes cumplir?
  • ¿Qué pasó en realidad?
  • ¿Qué aprendiste en el proceso?
  • Ahora, ¿qué debes hacer?
  • ¿Quién más necesita saber lo que has aprendido y cómo se lo vas a decir?

Luego debería alistarse a Keller para ayudar a explicar las respuestas a los altos directivos de Acme y a la gente de Lubbock y otros sitios. Los pagos serán triples. Primero, si Keller se ve obligado a ser concreto, a explicar lo que ha aprendido y a hacer recomendaciones para otras plantas, él mismo comprenderá mejor lo que sucedió en Wichita y por qué. Como resultado, mejorará su capacidad para mantener el éxito de la planta. En segundo lugar, debido a que Keller es mucho más creíble que un consultor, su impacto en los altos directivos y los trabajadores de Lubbock será mayor. Y en tercer lugar, si Jiménez consigue que Keller pase un tiempo limitado en Lubbock, su propia presencia ayudará a los empleados de otras plantas a mantenerse concentrados en resolver los difíciles problemas empresariales en cuestión, en lugar de distraerse y frustrarse con programas ineficaces o guerras interpersonales.

En cuanto a Daniels, no hay razón por la que no deba esperar éxito en todas las plantas. No hay razón para que retroceda y no hay razón para que Jiménez lo espere. Los clientes y la competencia ciertamente no lo harán, pero también debería dedicar algún tiempo a averiguar cómo ayudar a Jiménez a pensar antes de actuar. Ambos deben centrarse en los problemas reales a los que se enfrenta Acme.

Martha Maznevski es profesor de administración en la Escuela de Comercio McIntire de la Universidad de Virginia en Charlottesville. Investiga, enseña y asesora en el área de procesos y desempeño del equipo.

Jiménez tuvo éxito en Wichita no por las charlas mensuales, los partidos semanales de béisbol o Keller, sino porque creó un entorno propicio para lograr los resultados que necesitaba. Sus acciones alcanzaron dos objetivos fundamentales: permitieron a los empleados desarrollar soluciones multifuncionales y fomentaron un sentido de propiedad y compromiso. El primero dio lugar a buenas ideas; el segundo prácticamente garantizó su aplicación. Desafortunadamente, Jiménez no entendió lo que hizo que el proyecto Wichita tuviese éxito. Así que en lugar de tratar de establecer circunstancias propicias para el desarrollo de soluciones específicas del sitio en Lubbock, simplemente importó los métodos que los empleados de Wichita habían creado.

Antes de que un grupo logre el rendimiento sinérgico que Jiménez busca, debe cumplir tres condiciones previas. En primer lugar, los miembros del equipo tienen que abordar la tarea en cuestión con la motivación para trabajar de forma interdisciplinaria y la confianza de que pueden producir soluciones efectivas. En Wichita, gran parte de la motivación provenía de la evidente crisis del rendimiento. Todos en la planta sabían que tenía un bajo rendimiento y que se había asignado como perro, y no hay una motivación más fuerte para la acción que una crisis de supervivencia. La confianza vino de la presencia de Keller. Su larga historia con la empresa, su respeto por los compañeros de trabajo y su reputación como un exitoso solucionador de problemas casi con toda seguridad tranquilizaron a los empleados de que podría darse un cambio de rumbo.

En segundo lugar, los miembros del equipo deben apreciar las perspectivas de los demás y abstenerse de culparse mutuamente por los problemas que puedan encontrar. Antes del proyecto de productividad en equipo de Jiménez, los ingenieros y los trabajadores de operaciones de la planta de Wichita no comprendían ni apreciaban las contribuciones de la otra parte. Jiménez y Keller organizaron las reuniones mensuales para discutir los problemas y resolverlos. Se trata de un mecanismo excelente para proporcionar información sobre las diferentes contribuciones y desafíos de los distintos campamentos. Además, su intervención activa durante esas reuniones ayudó a detener las culpas.

Por último, los miembros del equipo deben crear puntos de vista compartidos de los problemas y enfoques compartidos para resolverlos. Esos puntos en común deben ser aceptables para todos si han de proporcionar el núcleo de nuevas formas de hacer las cosas. Los chats de problemas mensuales representaron el comienzo del proceso de desarrollo de enfoques aceptables. Los juegos de softbol de la compañía proporcionaron una forma poderosa para que el cerebro y la fuerza muscular desarrollaran una imagen compartida de su planta y sus objetivos, así como para conocer a individuos del «otro lado» y apreciar sus perspectivas.

Esos cambios prepararon el escenario en Wichita para que los equipos de SPITS hicieran sugerencias innovadoras y de alta calidad. Sin embargo, la implementación exitosa de esas sugerencias requería empleados que estuvieran muy comprometidos tanto con la empresa como con los planes. Ese compromiso surgió porque los empleados participaron en los procesos. El softbol logró unir a las dos partes porque la sugerencia de jugar juegos surgió de las discusiones de los empleados, no simplemente porque Jiménez u otro consultor creyeran que los juegos de softbol unirían a las personas. No es de extrañar que los trabajadores de Lubbock «se negaran a participar en ninguno de los ejercicios y eventos de formación de equipos. desarrollado para ellos por el equipo del proyecto.”

El softbol unió a los equipos porque la sugerencia de jugar vino de los empleados.

Lo que Jiménez necesita para recrear en Lubbock son las condiciones que fomenten el compromiso y la eficacia de los empleados en equipos interdisciplinarios. Las acciones que crearán terreno fértil en Lubbock no son necesariamente las mismas que lo enriquecieron en Wichita. Trasladar a Keller a Lubbock (aunque estuviera dispuesto), contratar consultores externos y hacer cumplir los esquemas desarrollados en Wichita están obligados a fracasar. Jiménez necesita descubrir qué motivará a la gente de allí y encontrar la manera de darles confianza en sí mismos. Debe perseverar en sus esfuerzos por ayudar a los grupos a comprender sus diferentes contribuciones y desarrollar mecanismos a través de los cuales puedan encontrar puntos en común. Pero debe entender, incluso cuando empieza de nuevo en Lubbock, que nada ella solucionará los problemas de Lubbock, a menos que los propios empleados participen en el desarrollo de las soluciones.

Jiménez necesita recrear las condiciones propicias para el desarrollo de los equipos.

Gary Banks es el director del Centro de Expertos Técnicos de Monsanto Corporation en St. Louis, Missouri. Es responsable de la arquitectura de gestión del conocimiento de la empresa y de la implementación mundial del software SAP.

Tal vez no sea tan dramático como Cortés quemando sus barcos antes de avanzar sobre los aztecas, pero el compromiso de Daniels con Wall Street significa que no hay retirada de sus agresivas metas. Algo va a pasar en Acme. Y Jiménez tiene la oportunidad de estar en el centro de la acción.

Aunque Wichita fue un éxito, Jiménez ha cometido graves errores desde entonces. Necesita recuperarse rápidamente si se le va a permitir continuar con su trabajo. Le recomiendo que tome las siguientes tres acciones:

Dé al proyecto de productividad en equipo un sentido de urgencia. Con el mandato de Daniels sonando en sus oídos, ¿por qué Jiménez sigue tratando de vender este proyecto al resto de los altos directivos? Es cierto que Acme tiene un historial de complacencia. Tanto los directivos del sitio como los gerentes sénior han ignorado iniciativas como la productividad basada en equipos antes. Pero Daniels claramente quiere fomentar una cultura nueva y comprometida. Espera que Jiménez tome la delantera.

En este momento, la gente de Lubbock actúa como si todo el proyecto fuera opcional. Para transmitir la importancia del proyecto para los empleados de Lubbock y los altos directivos de Acme, Jiménez necesita establecer objetivos específicos y fechas de entrega. Estaba bien que la planta de Wichita tuviese un tiempo no especificado para experimentar. Pero los trabajadores de Lubbock necesitan saber que no tienen el mismo lujo. Pueden pensar que pueden permitirse el lujo de indagarse con un método u otro; los problemas de Wichita continuaron durante años. Incluso pueden estar resentidos porque el camino hacia el éxito de Wichita se les está forzando; después de todo, nunca estuvieron tan mal para empezar. Pero Jiménez necesita persuadirlos de que el reloj corre y que si no mejoran el rendimiento pronto, las consecuencias serán graves.

Los trabajadores de Lubbock necesitan saber que no pueden darse el lujo de experimentar con soluciones.

Para hacerlo, tiene que volver con Daniels y pedirle ayuda. Ha transmitido públicamente su apoyo al proyecto; ahora necesita hacerlo internamente. Jiménez debería sentarse con Daniels y exponer todas sus ideas sobre el proyecto; Daniels debe comunicar esos pensamientos y su creencia en la importancia del proyecto para el personal de Acme. Y cada ingeniero, trabajador de línea, gerente y ejecutivo debe entender lo que debe hacer en el proyecto de productividad en equipo para participar en el cambio de rumbo de Acme. Daniels también debe describir y comunicar las recompensas del éxito y las consecuencias del fracaso. Y Jiménez debería implementar sistemas de seguimiento para medir y comunicar los resultados. Es posible que los métodos de Wichita no funcionen en Lubbock. Pero a menos que los trabajadores de Lubbock entiendan que estos intentos de cambio no son un juego, no estarán motivados para que funcionen ni para ayudar a Jiménez a encontrar mejores alternativas.

Encuentre formas para que los empleados de Acme se comuniquen con mayor facilidad. Jiménez utiliza un solo modelo, los equipos SPITS. Los equipos de SPITS son ad hoc, tienen un enfoque limitado y son locales. No hay una forma real de que un empleado de Lubbock aprenda de un error o éxito de Wichita. Para empezar, Jiménez debería intentar implementar equipos SPITS entre sitios y multifuncionales. Eso podría iniciar la reacción en cadena que necesita para difundir los nuevos conocimientos de Wichita por toda la organización. Si la empresa tuviera una red dinámica, Jiménez podría buscar vías de comunicación alternativas. Por ejemplo, los dos grupos de Lubbock podrían comunicarse indirectamente a través de sus homólogos de Wichita.

Jiménez debería intentar implementar equipos SPITS multifuncionales y entre sitios.

Para promover la comunicación y fomentar grupos de trabajo multifuncionales entre sitios, Jiménez debería considerar el uso de una herramienta electrónica. Programas como Lotus Notes han demostrado ser eficaces para unir tiempo, geografía y función. Los grupos de trabajo electrónicos realmente parecen reducir las barreras de cultura, rango y descripción del trabajo, algo que parece ser un problema particular en Acme. Hacer que las personas se comuniquen en línea también sería una forma de utilizar empleados valiosos como Keller sin necesidad de viajar.

Aproveche los conocimientos adquiridos en Wichita. En su libro La empresa creadora de conocimiento: cómo las empresas japonesas crean la dinámica de la innovación (Oxford University Press, 1995), Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi diferencian entre conocimiento explícito y tácito. En general, el conocimiento explícito se puede escribir, mientras que el conocimiento tácito se expresa en la experiencia y el saber hacer. Jiménez necesita averiguar cómo capitalizar el creciente banco de conocimientos de Acme. El conocimiento explícito del proyecto puede documentarse, pero el conocimiento tácito de la empresa solo existe en la experiencia de Keller. Y Keller se está preparando para retirarse y llevarse sus 39 años de experiencia con él.

Para preservar el conocimiento tácito, las empresas deben transmitirlo a través de la experiencia o convertirlo en conocimiento explícito. Una mejor comunicación mejora las relaciones sociales y permite así transferir los conocimientos tácitos de un empleado a otro. Pero convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito es más complejo. Alguien tiene que escribir las lecciones para que cualquier persona de la organización pueda leerlas y absorberlas. Para lograrlo, Jiménez podría hacer que sus consultores ocultaran cada uno de los grupos funcionales de Wichita durante un tiempo. Luego, trabajando con los miembros de cada grupo, podrían redactar sus hallazgos.

Un problema: es posible que Jiménez y sus consultores encuentren que el método de la sombra es ineficaz. Es posible que descubran que la política interna y la cultura de Acme son demasiado desarticuladas para que surjan con claridad valiosas lecciones. Si ese es el caso, deberían buscar fuera de Acme modelos de mejores prácticas que se puedan adaptar a las circunstancias únicas de Acme. Por ejemplo, Jiménez podría llamar a un jubilado de un líder de la industria, el Keller de otra persona, y pedirle ayuda. Muchos tipos de empresas se ocupan de problemas de mantenimiento, solo por nombrar un área en la que podrían centrarse; no hay razón para que Acme no pueda aprender de la experiencia de otra persona. Y un forastero no dejará que el bagaje político de Acme se interpongan en su camino. De hecho, Jiménez podría querer realizar entrevistas externas incluso si el enfoque interno parece funcionar; al hacerlo, puede asegurarse de que tiene una perspectiva amplia sobre el funcionamiento de Acme.

Los próximos meses serán difíciles para Jiménez. Pero si inscribe a su jefe para enfocar la organización, descubre mejores formas de comunicarse y aprovecha las lecciones aprendidas en Wichita, tiene la oportunidad de hacer algo grandioso por Acme.


Escrito por
Michael C. Beers




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.