La estrategia como revolución

Vamos a admitirlo. Las corporaciones de todo el mundo están llegando a los límites del incrementalismo. Exprimiendo otro centavo fuera de costos, obteniendo un producto para comercializar unas pocas semanas antes, responder a las consultas de los clientes un poco más rápido, la posibilidad de trinquete de calidad más de una muesca más, capturando otro punto de participación de mercado, esas son las obsesiones de los gerentes de hoy. Pero […]
La estrategia como revolución

Vamos a admitirlo. Las corporaciones de todo el mundo están alcanzando los límites del incrementalismo. Exprimir otro centavo de los costos, sacar un producto al mercado unas semanas antes, responder a las consultas de los clientes un poco más rápido, aumentar la calidad un poco más y capturar otro punto de cuota de mercado: esas son las obsesiones de los gerentes de hoy en día. Pero perseguir mejoras incrementales mientras los rivales reinventan la industria es como jugar mientras Roma arde.

Mira cualquier industria y verás tres tipos de empresas. En primer lugar están los creadores de reglas, los titulares que construyeron la industria. IBM, CBS, United Airlines, Merrill Lynch, Sears, Coca-Cola y similares son los creadores y protectores de la ortodoxia industrial. Son la oligarquía. A continuación están los que toman las reglas, las empresas que rinden homenaje a los «señores» industriales. Fujitsu, ABC, U.S. Air, Smith Barney, J.C. Penney y muchos otros son esos campesinos. Su vida es dura. Imagine trabajar en Fujitsu durante 30 años intentando atrapar a IBM en el negocio de mainframe, o ser McDonnell Douglas para Boeing o Avis para Hertz. We Try Harder puede ser un gran eslogan publicitario, pero es deprimente inútil como estrategia. ¿De qué sirve trabajar más duro para seguir las reglas cuando algunas empresas las están reescribiendo? IKEA, el taller de carrocería, Charles Schwab, Dell Computer, Swatch, Southwest Airlines y muchos más son los que rompen las reglas. Encadenadas ni por convención ni por respeto a los precedentes, estas empresas tienen la intención de derrigar el orden industrial. Son los descontentos, los radicales, los revolucionarios de la industria.

Nunca el mundo ha sido más hospitalario con los revolucionarios de la industria y más hostil a los titulares de la industria. Las fortificaciones que protegían a la oligarquía industrial se están derrumbando bajo el peso de la desregulación, la agitación tecnológica, la globalización y el cambio social. Pero no son solo las fuerzas del cambio las que están volcando las viejas estructuras industriales, sino las acciones de las empresas que las aprovechan para la causa de la revolución. (Consulte el inserto «Nueve rutas hacia la revolución de la industria»).

¿Qué pasa si tu empresa es más de clase dominante que revolucionaria? Puedes entregar el futuro a retadores revolucionarios o revolucionar la forma en que tu empresa crea estrategia. Lo que se requiere no es un pequeño ajuste en el proceso de planificación tradicional, sino un nuevo fundamento filosófico: la estrategia es revolución; todo lo demás es táctica.

Los diez principios siguientes pueden ayudar a una empresa a liberar su espíritu revolucionario y aumentar drásticamente sus posibilidades de descubrir estrategias verdaderamente revolucionarias. Empresas de sectores tan diversos como productos de cuidado personal, servicios de información, procesamiento de alimentos, seguros y telecomunicaciones se han interiorizado y han actuado de acuerdo con estos principios. Sin embargo, cada organización debe interpretarlas y aplicarlas a su manera. No se trata de un conjunto de instrucciones paso a paso, sino de una forma de pensar sobre el desafío de crear una estrategia: el desafío de convertirse en un revolucionario de la industria.

Principio 1: La planificación estratégica no es estratégica.

Considera el proceso de planificación de tu empresa. ¿Qué lo describe mejor: columna A o columna B?

UNA

Ritualista

Reduccionista

Extrapolativo

Posicionamiento

Elitista

Fácil

B

Inquisitivo

Expansivo

Presciente

Inventar

Inclusivo

Exigente

A menos que su empresa sea realmente excepcional, probablemente haya admitido que las palabras de la columna A son más adecuadas que las de la columna B. En la gran mayoría de las empresas, la planificación estratégica es un ritual basado en el calendario, no una exploración del potencial de la revolución. El proceso de elaboración de estrategias tiende a ser reduccionista, basado en reglas simples y heurísticas. Funciona desde hoy en adelante, no desde el futuro atrás, asumiendo implícitamente, cualquiera que sea la evidencia de lo contrario, que el futuro será más o menos parecido al presente. Solo un pequeño porcentaje de las convenciones de una industria se ven cuestionadas, lo que hace que la estrategia sea en gran medida extrapolativa. Los límites de una industria se dan por hecho; por lo tanto, la cuestión es cómo posicionar los productos y servicios dentro de esos límites en lugar de cómo inventar un espacio competitivo nuevo e indiscutible. Además, el proceso de planificación es generalmente elitista y aprovecha solo una pequeña proporción del potencial creativo de una organización.

Tal vez lo más inquietante es que a menudo se asume que la elaboración de estrategias es fácil, especialmente en comparación con la estrategia de implementación. Pero, por supuesto, la elaboración de estrategias es fácil cuando el proceso limita el alcance del descubrimiento, la amplitud de la participación y la cantidad de esfuerzo intelectual invertido. Por supuesto, el proceso es fácil cuando su objetivo es algo muy por debajo de la revolución. ¿Con qué frecuencia la planificación estratégica ha producido una verdadera innovación estratégica? No es de extrañar que en muchas organizaciones se disuelvan los departamentos de planificación corporativa. No es de extrañar que las consultoras estén haciendo cada vez menos trabajo de «estrategia» y cada vez más trabajo de «implementación».

No es de extrañar que la elaboración de estrategias parezca fácil cuando su objetivo es algo muy por debajo de la revolución.

El problema esencial en las organizaciones de hoy en día es la falta de distinción planificación desde elaboración de estrategias.1 La planificación se trata de programar, no de descubrir. La planificación es para tecnócratas, no para soñadores. Dar a los planificadores la responsabilidad de crear una estrategia es como pedirle a un albañil que cree Pietà.

La mayoría de los ejecutivos conocen una estrategia cuando la ven. Wal-Mart tiene una estrategia clara; también lo hace Federal Express. Pero reconocer una estrategia que ya existe no es suficiente. ¿De dónde vienen las estrategias? ¿Cómo se crean? La elaboración de estrategias no es un procedimiento de rutaria, es una misión. Cualquier empresa que crea que la planificación puede producir estrategias se encontrará bajo la maldición del incrementalismo, mientras que los recién llegados librepensadores lideran insurrecciones exitosas.

Principio 2: La elaboración de estrategias debe ser subversiva.

Galileo desafió la centralidad de la Tierra y del hombre en el cosmos. Los colonos estadounidenses desafiaron las dependencias feudales y los privilegios heredados de la sociedad europea. Picasso y otros modernistas desafiaron el arte representativo. Einstein desafió la física newtoniana. Los revolucionarios son subversivos, pero su objetivo no es la subversión. Lo que los defensores de la ortodoxia ven como subversividad, los campeones del nuevo pensamiento lo ven como iluminación.

Si ha de haber alguna esperanza de revolución en la industria, los creadores de la estrategia deben desechar las convenciones industriales. Por ejemplo, Anita Roddick, fundadora de Body Shop, le dio la vuelta a la fórmula de esperanza en una botella de Charles Revson. En lugar de suponer, como siempre lo ha hecho la industria cosmética, que las mujeres carecen de confianza en sí mismas y pagarán precios inflados por formulaciones simples si creen que las harán más atractivas, Roddick asumió que las mujeres tienen autoestima y solo quieren productos desenfadados y respetuosos con el medio ambiente. Roddick no bromeaba cuando dijo: «Miro hacia dónde va la industria cosmética y luego camino en la dirección opuesta».

Identifica las 10 o 20 creencias más fundamentales que comparten los titulares de tu industria. ¿Qué nuevas oportunidades se presentan cuando relajas esas creencias? Considera la definición de día de la industria hotelera, que comienza cuando te registras y termina al mediodía, cuando debes hacer el check out. Pero si te registras a las 1 a.m. después de un viaje agotador, ¿por qué debería salir a la misma hora o pagar la misma cantidad que la persona que llegó a las 5 de la tarde anterior? Si una empresa de alquiler de coches puede gestionar una flota de coches de forma rotativa las 24 horas, ¿por qué un hotel no puede hacer exactamente lo mismo con una flota de habitaciones?

Los creadores de reglas y los tomadores de reglas son la industria. Los que rompen las reglas se propusieron redefinir la industria, inventar lo nuevo desafiando lo antiguo. Pregúntese: ¿Cuáles son las convenciones fundamentales que hemos examinado y abandonado en nuestra empresa? ¿Puedes pensar en más de uno o dos? ¿Puedes pensar en alguno? Si no, ¿por qué no? Como alto ejecutivo, ¿estás dispuesto a adoptar un proceso subversivo de elaboración de estrategias?

Principio 3: El cuello de botella está en la parte superior de la botella.

En la mayoría de las empresas, la ortodoxia estratégica tiene algunos defensores muy poderosos: los altos directivos. Imagine una pirámide organizativa con altos directivos en la cúspide. (Se ha puesto de moda dibujar la pirámide con los clientes en la parte superior y los altos directivos en la parte inferior. Pero mientras los altos directivos conserven sus privilegios (aviones corporativos, suites espaciosas, etc.), prefiero dejar el extremo puntiagudo en la parte superior). ¿Dónde es probable que encuentres a personas con la menor diversidad de experiencia, la mayor inversión del pasado y la mayor reverencia por el dogma industrial? En la parte superior. ¿Y dónde encontrarás a las personas responsables de crear estrategia? De nuevo, en la parte superior.

En industria tras industria, el terreno está cambiando tan rápido que la experiencia es irrelevante e incluso peligrosa.

La pirámide organizativa es una pirámide de experiencia. Pero la experiencia es valiosa solo en la medida en que el futuro es como el pasado. En industria tras industria, el terreno está cambiando tan rápido que la experiencia se está volviendo irrelevante e incluso peligrosa. A menos que el proceso de elaboración de estrategias se libera de la tiranía de la experiencia, hay pocas posibilidades de que se produzca una revolución en la industria. Si eres un ejecutivo sénior, hazte estas preguntas: ¿Una o dos décadas de experiencia me ha hecho estar más dispuesta o menos dispuesta a desafiar las convenciones de mi industria? ¿Tengo más curiosidad o menos curiosidad por lo que está sucediendo más allá de los límites tradicionales de mi industria? Sé honesto. Como escribió Ralph Waldo Emerson: «Siempre hay dos partidos, el partido del pasado y el partido del futuro; el establishment y el movimiento». ¿A qué partido perteneces?

Principio 4: Los revolucionarios existen en todas las empresas.

A menudo se dice que no se puede encontrar una circunscripción pro-cambio en una empresa exitosa. No estoy de acuerdo. Es más exacto decir que en una empresa exitosa es poco probable que encuentres una circunscripción pro-cambio entre la docena más alta de funcionarios.

No te equivoques: hay revolucionarios en tu empresa. Si vas hacia abajo y sales a tu organización, por ejemplo, en las filas de mandos intermedios muy difamados, encontrarás gente que se está esforzando contra la parte de la ortodoxia industrial. Sin embargo, con demasiada frecuencia no hay ningún proceso que permita escuchar a esos revolucionarios. Sus voces se ven amortiguadas por las capas de burócratas cautelosos que los separan de los altos directivos. Están aislados e impotentes, desconectados de otros que comparten sus pasiones. Así, al igual que los refugiados económicos que buscan más oportunidades en nuevas tierras, los revolucionarios de la industria suelen abandonar a sus empleadores para encontrar patrocinadores más imaginativos.

Nadie duda de que Jack Welch de General Electric, Percy Barnevik de ABB Asea Brown Boveri y Ray Smith de Bell Atlantic son líderes a favor del cambio. Pero en lugar de celebrar las excepciones (los pocos ejecutivos verdaderamente transformadores que ocupan cada tomo de liderazgo), ¿no es el mayor desafío ayudar a la circunscripción pro-cambio que existe en todas las empresas a encontrar su voz? Claro, hay algunos líderes corporativos radicales por ahí. Pero, ¿no fueron siempre revolucionarios de corazón? ¿Por qué no podrían haber tenido un impacto mucho mayor en sus empresas al principio de sus carreras? Quizás a ellos también les resultaba difícil desafiar las fuerzas combinadas de precedencia, posición y poder. Sería triste concluir que una empresa puede explotar plenamente la energía emocional e intelectual de un revolucionario solo si logra navegar por la tortuosa ruta hacia la cima. ¿Cuántos revolucionarios esperarán pacientemente esa oportunidad?

Como líder corporativo, ¿sabe dónde están los revolucionarios en su propia organización? ¿Les has dado voz en el proceso de elaboración de estrategias? Una cosa es segura: si no dejas que los revolucionarios te desafíen desde dentro, eventualmente te desafiarán desde fuera en el mercado.

Principio 5: El cambio no es el problema; el compromiso sí lo es.

Los altos ejecutivos asumen dos cosas sobre el cambio que aplastan las estrategias revolucionarias. La primera suposición es que las «personas», es decir, los mandos intermedios y todo lo demás, están en contra del cambio. La segunda suposición se desprende de la primera: solo un líder héroe puede forzar a una organización tímida y retrósora hacia el futuro. Con demasiada frecuencia, las epopeyas del cambio muestran al director ejecutivo arrastrando a la organización pateando y gritando hacia el siglo XXI. Basta de gran prestigio de la alta dirección. La humanidad no habría logrado lo que ha logrado en el último milenio si hubiera sido ambivalente sobre el cambio o si la responsabilidad del cambio hubiera sido vested a la élite social o política.

Imagina que llevo a un flatlander a la cima de una montaña cubierta de nieve. Después de poner dos esquís bien encerados en los pies del flatlander, le doy un fuerte empujón al no esquiador nervioso y desprevenido. Él o ella se va gritando por un precipicio; estoy fichado por asesinato. Se podía entender bien cómo el novato podría no apreciar el «cambio» que buscaba diseñar. Ahora imagina que el no esquiador toma clases durante unos días. El ahora incipiente esquiador puede ascender a la misma montaña y, aunque lleno de precaución, apuntar voluntariamente los esquís cuesta abajo. ¿Qué ha cambiado? Incluso con un poco de entrenamiento, esquiar no está exento de riesgos. Pero en el segundo escenario, al esquiador se le ha dado un mínimo de control: la capacidad de influir en la velocidad y la dirección.

Con demasiada frecuencia, cuando los altos directivos hablan de cambio, hablan de un cambio que induce al miedo, que planean imponer a los empleados desprevenidos y desprevenidos. Con demasiada frecuencia, cambio es simplemente una palabra clave para algo desagradable: una desgarradora reestructuración o reorganización. Este tipo de cambio no se trata de abrir nuevas oportunidades, sino de pagar por los errores pasados de los líderes corporativos.

Con demasiada frecuencia, cambio es simplemente una palabra clave para algo desagradable: una desgarradora reestructuración o reorganización.

El objetivo no es conseguir que la gente apoye el cambio, sino darles la responsabilidad de generar el cambio, cierto control sobre su destino. Debes involucrar a los revolucionarios, dondequiera que se encuentren en tu empresa, en un diálogo sobre el futuro. ¿Hace esto tu proceso de elaboración de estrategias? ¿Cree en secreto que el cambio es mejor para una organización más compatible que por una más vociferante? Cuando los altos directivos involucran a su organización en la búsqueda de estrategias revolucionarias, invariablemente se sorprenden al descubrir cuán grande es realmente la circunscripción pro-cambio.

Principio 6: La elaboración de estrategias debe ser democrática.

A pesar de años de implorar a las personas que pongan su cerebro a trabajar, que se involucren en círculos de calidad, reingeniería de procesos, etc., los altos directivos rara vez les han instado a participar en el proceso de creación de estrategias. Pero si los altos directivos no pueden afrontar el desafío de las mejoras operativas por sí mismos (son testigos de su dependencia de los círculos de calidad, los sistemas de sugerencias y los grupos de trabajo de mejora de procesos), ¿por qué podrían asumir el desafío de la revolución de la industria? Después de todo, ¿qué tienen que aprender los 40 o 50 ejecutivos más importantes de una empresa? Llevan años hablando el uno al otro. Sus posiciones están bien ensayadas y pueden terminar las frases de los demás. De hecho, a menudo hay una especie de incesto intelectual entre los altos funcionarios de una gran empresa.

La capacidad de pensar creativamente sobre la estrategia se distribuye ampliamente en una empresa. Es imposible predecir exactamente dónde se está formando una idea revolucionaria; por lo tanto, la red debe ampliarse. En muchas de las empresas con las que trabajo, cientos y a veces miles de personas se involucran en la estrategia de elaboración. Se les pide que estudien en profundidad las posibles discontinuidades, ayuden a definir y elaborar las competencias básicas de la empresa, descubran las ortodoxias corporativas y busquen opciones estratégicas no convencionales. En una empresa, la idea de una oportunidad multimillonaria surgió de una secretaria de veintitantos años. En otra empresa, algunas de las mejores ideas sobre las competencias básicas de la organización surgieron de un operador de montacargas.

Para ayudar a que surjan estrategias revolucionarias, los altos directivos deben complementar la jerarquía de la experiencia con una jerarquía de imaginación. Esto se puede hacer ampliando drásticamente la franquicia de estrategia. Tres circunscripciones que suelen estar infrarrepresentadas en el proceso de elaboración de estrategias deben tener una opinión desproporcionada. La primera circunscripción electoral son los jóvenes o, más exactamente, las personas con una perspectiva juvenil. Por supuesto, algunos de 30 años son «jóvenes negritos», pero la mayoría de los jóvenes viven más cerca del futuro que los canosos. Resulta irónico que el grupo con mayor participación en el futuro sea el más desamparado del proceso de creación de estrategias.

Mi definición de éxito en un proceso de creación de estrategias es ejemplificada por un comité ejecutivo que pasa medio día aprendiendo algo nuevo de un joven de 25 años. Recientemente, un joven empleado técnico de una empresa contable explicó las implicaciones de la realidad virtual a los socios sénior. Su discurso fue así: «Piense en un complejo conjunto de cuentas corporativas. ¿Con qué facilidad y rapidez puedes descubrir las sutiles relaciones entre los números que podrían apuntar a un problema u oportunidad? La realidad virtual te permitirá «volar» sobre una topografía de cuentas corporativas. Ese gran agujero negro de ahí es un déficit de ingresos, y esa montaña roja es inventario sin vender. Algunas pequeñas empresas ya están trabajando en aplicar la realidad virtual a las cuentas financieras. ¿Vamos a subir a bordo o nos arriesgaremos a quedarnos atrás?» Los socios aprendieron algo nuevo ese día. ¿Cuándo fue la última vez que un empleado de la Generation-X de su empresa intercambió ideas con el comité ejecutivo?

¿Cuándo fue la última vez que un empleado de la Generation-X de su empresa intercambió ideas con los altos directivos?

Las personas de la periferia geográfica de una organización son la segunda circunscripción que merece una mayor voz en la elaboración de estrategias. La capacidad de innovación estratégica aumenta proporcionalmente con cada milla que te alejas de la sede. Para una empresa estadounidense, la periferia podría ser India, Singapur, Brasil o incluso la costa oeste. Para una empresa japonesa, podría ser Indonesia o Estados Unidos. En la periferia de una organización, las personas se ven obligadas a ser más creativas porque suelen tener menos recursos y están expuestas a ideas y desarrollos que no se ajustan a las ortodoxias de la empresa. Recuerde la antigua defensa china de las excepciones locales al gobierno central: el emperador está muy lejos y las colinas son altas. Pero, de nuevo, en muchas empresas la periferia tiene poca voz en el proceso de elaboración de estrategias. Si una empresa aspira a generar 40% o 50% de sus ingresos en los mercados internacionales, las voces internacionales deberían tener voz en el proceso de elaboración de estrategias a juego.

La tercera circunscripción que merece una opinión desproporcionada son los recién llegados, personas que aún no han sido cooptadas por el dogma de una industria. Tal vez haya buscado ejecutivos sénior con perspectivas nuevas fuera de su empresa o industria. Pero, ¿cómo ha buscado sistemáticamente el consejo de los recién llegados a todos los niveles que aún no han sucumbido a la mano muerta de la ortodoxia? Piense en el proceso de planificación estratégica del año pasado. ¿Cuántas voces nuevas se han escuchado? ¿Cuánto trabajaste para crear la oportunidad de sorprenderte?

Sin embargo, invitar a nuevas voces al proceso de elaboración de estrategias no es suficiente. Los altos ejecutivos deben asegurarse de no ahogar a las personas que están demasiado inclinadas a la deferencia. En una empresa, el joven representante de un equipo de creación de estrategias presentó las conclusiones del grupo al comité directivo. Cuando el ansioso joven empleado se presentó en el lugar y la hora señalados, se enfrentó a un espectáculo desalentador: 12 ejecutivos, la mayoría con más de 20 años de antigüedad, envueltos en sillas de cuero de respaldo alto dispuestas alrededor de una enorme mesa de sala de juntas. El joven y valiente gerente nunca tuvo oportunidad. A menos de cinco minutos de la charla de cuatro horas, estaba siendo empujado de incredulidad y escepticismo. El comité de gestión demostró su capacidad de intimidación (involuntaria) y aprendió poco.

Invitar a nuevas voces al proceso de elaboración de estrategias no funcionará si los altos directivos las ahogan.

Tras este fiasco, las personas que intentaban facilitar el diálogo se dieron cuenta de que el escenario de la próxima reunión era muy diferente. En primer lugar, se llevó a cabo fuera del sitio en territorio neutral. En segundo lugar, se invitó a los 25 miembros del equipo de creación de estrategias; por lo tanto, superaron en número a los ejecutivos. En tercer lugar, el comité directivo se sentaba en sillas ordinarias dispuestas en semicírculo; no tenían mesa detrás de la cual esconderse. Por último, se pidió al comité directivo que mantenga todos los comentarios durante la presentación. Posteriormente, a cada miembro del comité de gestión se le asignaron dos miembros del equipo para una discusión de cuatro horas que se centró en cómo el equipo había llegado a sus conclusiones. A la mañana siguiente, los ejecutivos estaban dispuestos a admitir que habían aprendido mucho y pudieron dar consejos útiles a los miembros del equipo sobre dónde debían profundizar y ampliar su trabajo.

Es la elaboración de estrategias como proceso democrático. La gente debería tener voz en su destino, la oportunidad de influir en la dirección de la empresa a la que dedican su energía. La idea de la democracia se ha enervado tanto y el sentido de responsabilidad del individuo hacia la comunidad es tan débil, que ambos pueden resumirse en el lema Una persona, un voto. Esa noción no representa el ideal completo de la democracia sino su condición previa mínima. Si uno ejerce los derechos de ciudadanía solo una vez cada 1.461 días, ¿puede afirmar ser ciudadano en algún sentido significativo? En el ámbito corporativo, los esquemas de sugerencias y las reuniones municipales no son sino los tiernos brotes de un proceso pluralista. La democracia no se trata simplemente del derecho a ser escuchado; se trata de la oportunidad de influir en la opinión y en la acción. Se trata de ser impaciente y apasionado, informado e involucrado. El verdadero poder de la democracia es que no solo la élite puede dar forma a la agenda. La voz de uno puede ser más grande que el voto. Susan B. Anthony, Martin Luther King, Jr., Ralph Nader, Rush Limbaugh y Jesse Jackson han tenido una influencia en el pensamiento y la acción política que ha ido mucho más allá de un solo voto.

La democracia no se trata simplemente del derecho a ser escuchado; se trata de la oportunidad de influir en la opinión y en la acción.

¿Qué porcentaje de los empleados de tu empresa han visto alguna vez una copia de la estrategia corporativa y mucho menos han participado en su creación? No es de extrañar que lo que se considera estrategia suele ser estéril y poco inspirador. Saul Alinsky, uno de los revolucionarios sociales más eficaces de los Estados Unidos de este siglo, escribió esto sobre el resultado de la planificación elitista de arriba hacia abajo: «No es un programa democrático sino un testimonio monumental de la falta de fe en la capacidad y la inteligencia de las masas populares para pensar a su manera a través de la solución exitosa de sus problemas… la gente tendrá poco que ver con ello». Lo que se impone rara vez se acepta. Un enfoque elitista para la creación de estrategias genera poco más que cumplimiento.

Principio 7: Cualquiera puede ser activista estratégico.

Quizás los altos directivos sean reacios a renunciar a su monopolio sobre la creación de estrategias. Después de todo, ¿con qué frecuencia el monarca ha dirigido el levantamiento? ¿Qué pueden hacer los llamados empleados ordinarios para garantizar que su empresa se convierta o siga siendo la autora de la revolución de la industria? Abundante. Pueden convertirse en activistas estratégicos. Hoy en día, los empleados de primera línea y los mandos intermedios se inclinan a considerarse a sí mismos más como víctimas que como activistas. Han perdido la confianza en su capacidad para dar forma al futuro de sus organizaciones. Han olvidado que de Gandhi a Mandela, de los patriotas estadounidenses a los constructores navales polacos, los creadores de las revoluciones no han llegado de la cima. A pesar de todos los sombríos encantamientos de que el cambio debe comenzar desde arriba, ¿es realista esperar que, en un porcentaje razonable de casos, los altos directivos comiencen una revolución en la industria? No.

En una gran empresa, un pequeño grupo de mandos intermedios que estaban convencidos de que su empresa corría el riesgo de perder el futuro a rivales menos convencionales establecieron lo que llamaron un «equipo delta». Los gerentes, ninguno de los cuales era directivo corporativo, no tenían mandato para cambiar de empresa y no pidieron permiso a nadie para hacerlo. Durante varios meses, trabajaron de forma silenciosa y persistente para convencer a sus compañeros de que era hora de replantearse las creencias básicas de la empresa. Esta convicción se arraigó gradualmente entre una muestra representativa de directivos, que comenzaron a hacer preguntas difíciles a los altos ejecutivos sobre si la empresa tenía realmente el control de su destino. ¿Tenía la empresa una visión única y convincente de su futuro? ¿La empresa estaba por delante o por detrás de la curva de cambio de la industria? ¿Estaba en el centro o en la periferia de las coaliciones que estaban remodelando la industria? En última instancia, los altos directivos admitieron que no podían responder a esas preguntas. El resultado fue un esfuerzo concertado, que duró varios meses y cientos de empleados, para encontrar oportunidades para crear una revolución en la industria. De este esfuerzo surgió un cambio fundamental en el concepto de misión de la empresa, una veintena de oportunidades de negocio nuevas y poco convencionales y una duplicación de los ingresos en los próximos cinco años.

Los activistas no son anarquistas. Su objetivo no es derribar sino reformar. Saben que una ciudadanía no involucrada merece cualquier destino que le suceda, al igual que los mandos intermedios cautelosos y vergurosos. Las personas que se preocupan por su país, o por su organización, no esperan permiso para actuar. Los activistas no moldean sus opiniones para que se ajusten a los prejuicios de aquellos a quienes sirven. Son patriotas que tienen la intención de proteger a la empresa de la mediocridad, el interés propio y la veneración sin sentido del pasado. No todos los activistas terminan como héroes. Poco después de convertirse en presidente del Soviet Supremo, Nikita Jruschov pronunció un discurso ante un numeroso grupo de dirigentes del Partido Comunista en el que denunció los excesos de Stalin. Durante una pausa, una voz sonó desde el fondo del pasillo: «Estabas allí. ¿Por qué no lo detuviste?» Conmocionado por tanta impertinencia, Khrushchev trunó: «¿Quién dijo eso?» El interrogador se deslizó bajo en su asiento y guardó silencio. Después de un largo e incómodo minuto en el que sus ojos miraron a la audiencia, Jruschov respondió: «Ahora sabes por qué». A menudo es más seguro guardar silencio. El equivalente corporativo de Lubyanka es una oficina sin teléfono ni ventana. A los disidentes no se les dispara por traición; se les pide que tomen un «movimiento lateral en su carrera».

Escucha a Thomas Paine: «Que me llamen rebelde y bienvenido, no me preocupa; pero debería sufrir la miseria de los demonios, si me hiciera una prostituta de mi alma». En un contexto corporativo, esto suena a hipérbole. Pero pensemos en las grandes empresas que se han quedado irremediablemente rezagadas en la curva de cambio porque los gerentes intermedios y los empleados de primer nivel carecían de valor para alzar la voz. Para ser activista, uno debe preocuparse más por su comunidad que por su posición en la jerarquía. El objetivo no es dejar atrás a los altos ejecutivos. El objetivo no es dar un golpe de palacio. Pero cuando los altos directivos se distraen, cuando la planificación ha sustituido a la estrategia y cuando se dedica más energía a proteger el pasado que a crear el futuro, los activistas deben dar un paso adelante.

Principio 8: La perspectiva vale 50 puntos de IQ

2 Sin iluminación, no puede haber revolución. Para descubrir oportunidades para la revolución de la industria, hay que mirar el mundo de una manera nueva, a través de una nueva perspectiva. Es imposible hacer que la gente sea más inteligente, pero puedes ayudarles a ver con nuevos ojos. ¿Recuerdas cuando hiciste tu primer curso de economía? Lo hago. No me hizo más inteligente, pero me dio una nueva lente a través de la cual mirar el mundo. Mucho de lo que había sido invisible (el vínculo entre el ahorro y la inversión, entre los tipos de interés y los tipos de cambio, y entre la oferta y la demanda) se hizo visible de repente.

Una visión de la corporación como un conjunto de competencias básicas en lugar de un conjunto de unidades de negocio es una nueva perspectiva. Una visión de las discontinuidades como palancas de cambio en lugar de amenazas al statu quo es una nueva perspectiva. La visión de que la imaginación más que la inversión determina la capacidad de una organización para ser estratégica es una nueva perspectiva.

Cualquier empresa que se proponga crear una revolución en la industria tiene cuatro tareas. En primer lugar, la empresa debe identificar las creencias inquebrantables que atraviesan la industria: las convenciones de la industria. En segundo lugar, la empresa debe buscar discontinuidades en tecnología, estilos de vida, hábitos de trabajo o geopolítica que puedan crear oportunidades para reescribir las reglas de la industria. En tercer lugar, la empresa debe comprender en profundidad sus competencias básicas. En cuarto lugar, la empresa debe utilizar todo este conocimiento para identificar las ideas revolucionarias, las opciones estratégicas no convencionales, que podrían ponerse en práctica en su ámbito competitivo. Lo que se ve desde la cima de la montaña es muy diferente de lo que se ve desde la llanura. No puede haber innovación en la creación de estrategias sin un cambio de perspectiva.

Principio 9: De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba no son las alternativas.

La creación de una estrategia suele caracterizarse como un proceso de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. La estrategia surge como un gran diseño en la parte superior (piensa en los famosos «tres círculos» de Jack Welch, que definieron el enfoque empresarial futuro de GE) o brota de empresarios solitarios, como el hombre que inventó las notas Post-It en 3M. Pero con demasiada frecuencia, las estrategias de arriba hacia abajo son dirigistas más que visionarias. Y en demasiadas empresas, es más probable que la chispa empresarial se vea apaciguada por una avalancha de ortodoxia corporativa que avivada por los recursos y el apoyo de altos ejecutivos. Según mi experiencia, las divisiones de nuevas empresas, los trabajos de skunk y las reflexiones de los investigadores no tienen más probabilidades de generar una revolución en la industria que un proceso de planificación anual.

Así como un activista político que no influye en los que tienen autoridad legislativa hará poca diferencia duradera, un activista de estrategia que no logra ganarse la confianza de los altos directivos no logrará nada. Es posible que los altos directivos no tengan el monopolio de la imaginación, pero sí tienen el monopolio de la asignación de recursos sancionado por la junta. Para financiar la revolución, los altos ejecutivos deben creer, tanto intelectual como emocionalmente, en sus objetivos. Por lo tanto, aunque la revolución no tiene que empezar desde arriba, en última instancia debe ser entendida y respaldada por la cúspide. En el modelo tradicional de creación de estrategias, se supone que los pensadores están en la cima y los hacedores abajo. En realidad, los pensadores suelen estar en lo profundo de la organización, y los altos directivos simplemente controlan los medios de hacer.

Para lograr la diversidad de perspectivas y la unidad de propósito, el proceso de elaboración de estrategias debe implicar una porción diagonal profunda de la organización. Un proceso de arriba hacia abajo a menudo logra la unidad de propósito: los pocos que participan comparten la convicción sobre el curso de acción adecuado y pueden asegurar cierto grado de cumplimiento por parte de los que se indican a continuación. Un proceso ascendente puede lograr diversidad de perspectivas: se escuchan muchas voces y se exploran muchas opciones. Pero la unidad sin diversidad lleva al dogma, y la diversidad sin unidad da lugar a agendas estratégicas contrapuestas y a la fragmentación de los recursos. Solo un proceso de elaboración de estrategias profundo y amplio puede lograr diversidad y unidad.

Unir la parte superior e inferior en la creación de la estrategia ayudará a evitar el proceso generalmente doloroso y laborioso por el cual un empleado humilde defiende una idea en la cadena de mando. Los directivos, muchos de los cuales pueden estar más dispuestos a proteger su reputación por prudencia que a unirse a las filas de la franja lunática, probablemente derribarán cualquier idea revolucionaria que les llegue. Hay muchas formas de vincular a los de abajo con los del cuerpo de oficiales. Los altos ejecutivos pueden patrocinar un proceso de reflexión profunda sobre las discontinuidades, las competencias básicas y las nuevas reglas que involucran una sección transversal de la organización. Los altos directivos pueden participar como miembros del equipo, junto con secretarios, vendedores e ingenieros de primer nivel, en la búsqueda de oportunidades revolucionarias. Un comité ejecutivo puede dedicar una semana al mes a mantenerse al día con las ideas revolucionarias que se están gestando en lo profundo de la organización.

Lo que los altos ejecutivos no deben hacer es pedir a un pequeño grupo de élite o a los «cerebros sustitutos» de una firma tradicional de consultoría estratégica que se vayan y trazen el futuro de la empresa. Sin altos directivos ni una importante muestra representativa de la organización involucrada, el resultado probablemente será considerado un bastardo por todos excepto por quienes lo crearon.

En la búsqueda de estrategias revolucionarias, un alto ejecutivo debe ser más estudiante que magistrado.

Por supuesto, los altos directivos deben tomar decisiones difíciles sobre qué estrategias revolucionarias apoyar y qué recursos asignar, pero deben evitar la tentación de juzgar prematuramente. En la búsqueda de estrategias revolucionarias, un alto ejecutivo debe ser más estudiante que magistrado. En una empresa, el CEO creía que el equipo de elaboración de estrategias era el responsable de convencerlo de que había dado con las respuestas correctas. Esa es la actitud equivocada. Es responsabilidad del director general mantenerse lo suficientemente cerca del proceso de aprendizaje de la organización para que pueda compartir los conocimientos de los empleados y comprender sus convicciones emergentes. En el proceso de planificación tradicional, es probable que los resultados se agrupen estrechamente en torno a los prejuicios de los altos directivos; es probable que la brecha entre las recomendaciones y las predilecciones preexistentes sea baja. Pero ese no es el caso en un proceso más abierto de descubrimiento estratégico. Si el objetivo es garantizar que los poseedores de recursos y los revolucionarios terminen en el mismo lugar al mismo tiempo, los altos ejecutivos deben participar en un proceso de aprendizaje junto a los que están a la vanguardia de la revolución industrial.

Principio 10: No puedes ver el final desde el principio.

Un proceso de elaboración de estrategias que involucra a una amplia muestra de la empresa, profundiza en las discontinuidades y competencias y alienta a los empleados a escapar de las convenciones de un sector llegará casi inevitablemente a conclusiones sorprendentes. En EDS, este proceso convenció a muchos miembros de la organización de que no era suficiente ser una empresa de empresa a empresa. A medida que la línea divisoria entre la vida profesional y la vida personal se difuminaba, EDS se dio cuenta de que tenía que ser capaz de servir tanto a individuos como a empresas. Tras un proceso abierto y creativo de elaboración de estrategias, EDS instaló cajeros automáticos en muchas tiendas 7-Eleven. Meses antes, pocos habrían anticipado, y mucho menos acreditado, tal movimiento.

No todos disfrutan de las sorpresas. Los altos directivos no pueden predecir hacia dónde conducirá un proceso abierto de elaboración de estrategias, pero no pueden ir solo en parte del camino hacia la revolución de la industria. Si los ejecutivos nerviosos abren un diálogo y luego ignoran el resultado, envenenarán el pozo. En una empresa, los altos directivos expresaron su renuencia a dotar de personal a un equipo de elaboración de estrategias con una cohorte de empleados jóvenes y listos para usar. El CEO estaba convencido de que necesitaba establecer límites claros en el trabajo de los entusiastas revolucionarios. Defendiendo su deseo de imponer restricciones previas al proceso de creación de estrategias, preguntó: «¿Qué pasa si el equipo vuelve con ideas tontas?» La respuesta: «Si ese es el caso, tienes un problema mayor: los gerentes tontos». Los altos directivos deberían estar menos preocupados por recibir sugerencias extravagantes y más preocupados por no desenterrar las ideas que permitirán a su empresa escapar de la maldición del incrementalismo.

Aunque es imposible ver el final desde el principio, un proceso abierto e inclusivo de creación de estrategias reduce sustancialmente el desafío de la implementación. La implementación suele ser más difícil de lo necesario porque solo un puñado de personas han participado en la creación de la estrategia y solo unos pocos ejecutivos clave comparten la convicción sobre el camino a seguir. Con demasiada frecuencia, el proceso de planificación termina con el desafío de conseguir la «aceptación», de hacer que lo que está en la cabeza de los patrones entre en las cabezas de las abejas obreras. Pero cuando varios cientos de empleados comparten la tarea de identificar y sintetizar un conjunto de opciones estratégicas no convencionales, las conclusiones adentran en un aire de inevitabilidad. En tal proceso, la tarea de los altos directivos es menos «vender» la estrategia que garantizar que la organización actúe sobre la base de las convicciones que surgen. ¿Con qué frecuencia comienza el proceso de planificación cuando los altos ejecutivos preguntan qué puede enseñarles el resto de la organización sobre el futuro? No con la suficiente frecuencia.

Invitar nuevas voces al proceso de elaboración de estrategias, fomentar nuevas perspectivas, iniciar nuevas conversaciones que abarquen los límites de la organización y luego ayudar a sintetizar opciones no convencionales en un punto de vista sobre la dirección corporativa: esos son los desafíos para los altos ejecutivos que creen que estrategia debe ser revolución.

1. Gracias a James Scholes, mi colega de Strategos, por sugerirme esta distinción.

2. Le debo este aforismo a Alan Kay, investigador de Apple Computer. El argumento de Kay de que el nuevo pensamiento depende más de la perspectiva que de la inteligencia pura es tan apropiado para la innovación estratégica como para la innovación de nuevos productos.


Escrito por
Gary Hamel



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