La estrategia como problema malvado

Durante los últimos 15 años, he estudiado cómo las empresas crean estrategias, la responsabilidad más importante de los altos ejecutivos. Creo que muchas corporaciones han sustituido el ritual anual de planificación descendente, basado en previsiones macroeconómicas, por procesos más sofisticados. Expulsan grandes cantidades de datos de consumidores, realizan sesiones de planificación con frecuencia y utilizan técnicas como el modelado de competencias y el análisis de opciones reales para desarrollar estrategias. Este tipo de enfoque supone una mejora porque se centra en el cliente y la capacidad y permite a las empresas modificar sus estrategias rápidamente, pero sigue perdiendo el objetivo muchas veces.

Las empresas tienden a ignorar una complicación en el camino: no pueden desarrollar modelos del entorno cada vez más complejo en el que operan. Como resultado, los procesos de planificación estratégica contemporáneos no ayudan a las empresas a hacer frente a los grandes problemas a los que se enfrentan. Varios directores ejecutivos admiten que se enfrentan a problemas que no pueden resolverse simplemente recopilando datos adicionales, definiendo los problemas con mayor claridad o dividiéndolos en pequeños problemas. Sus técnicas de planificación no generan nuevas ideas y la implementación de las soluciones que estos procesos presentan está plagada de peligros políticos. Eso se debe a que, creo, muchos problemas de estrategia no solo son difíciles o persistentes, sino que son «perversos».

La maldad no es un grado de dificultad. Los problemas perversos son diferentes porque los procesos tradicionales no pueden resolverlos, según Horst W.J. Rittel y Melvin M. Webber, profesores de diseño y planificación urbana de la Universidad de California en Berkeley, quienes los describieron en un artículo de 1973 en Ciencias políticas revista. Un problema perverso tiene innumerables causas, es difícil de describir y no tiene una respuesta correcta, como veremos en la siguiente sección. Degradación ambiental, terrorismo y pobreza: estos son ejemplos clásicos de problemas perversos. Son lo opuesto a los problemas difíciles pero ordinarios, que las personas pueden resolver en un período de tiempo finito aplicando técnicas estándar. Los procesos convencionales no solo no logran abordar problemas perversos, sino que pueden agravar las situaciones al generar consecuencias indeseables.

En las áreas de políticas públicas, desarrollo de software y diseño de proyectos, expertos como Peter DeGrace, Leslie Hulet Stahl y Jeff Conklin han desarrollado formas de detectar problemas perversos y hacerles frente. DeGrace y Stahl escribieron Problemas malvados, soluciones justas: un catálogo de paradigmas modernos de ingeniería de software (1990); Conklin es autor Mapeo de diálogos: Construir una comprensión compartida de los problemas perversos (2006). Los responsables políticos, en particular, han dado buen uso a este poderoso concepto, pero ha faltado en gran medida en los debates estratégicos. Aunque muchos de los problemas a los que se enfrentan las empresas son insolubles, han tardado en reconocer la maldad de los problemas de estrategia.

Entre 1995 y 2005, completé tres proyectos de investigación que proporcionaron información sobre problemas estratégicos perversos. En primer lugar, como parte de los proyectos de evaluación comparativa que llevaron a cabo el APQC (anteriormente conocido como American Productivity & Quality Center) y el Consejo de Productividad de Hong Kong, analicé 22 empresas norteamericanas, europeas y asiáticas que utilizan técnicas innovadoras de planificación estratégica. Entre ellas se encuentran ABB, Alcoa, Honeywell, John Deere, PPG Industries, Royal Dutch Shell, Siemens, Sprint, Whirlpool y Xerox (China y EE. UU.). En segundo lugar, estudié en profundidad la implementación de estrategias en siete de estas empresas. En tercer lugar, un colega, Gaurab Bhardwaj, y yo rastreamos el negocio farmacéutico de DuPont para saber cómo las empresas elaboran estrategias cuando los rendimientos solo se acumularán a largo plazo y son muy inciertos. Basándome en estos estudios, exploraré en las páginas siguientes cómo las empresas pueden controlar esos problemas, ya que no pueden resolverlos. Concluiré describiendo un proceso de planificación que ayuda a PPG Industries a abordar problemas perversos.

¿Qué es un problema malvado?

Hay varias formas de definir un problema perverso, pero según Rittel y Webber, tiene algunas o todas las 10 características. (Consulte la barra lateral «Las 10 propiedades de los problemas malvados»). Advertencia: Los criterios no son un conjunto de pruebas que determinan mecánicamente la maldad; más bien, proporcionan información que te ayuda a juzgar si un problema es perverso.

A menudo surgen problemas perversos cuando las organizaciones tienen que enfrentar cambios constantes o desafíos sin precedentes. Ocurren en un contexto social; cuanto mayor sea el desacuerdo entre las partes interesadas, más perverso será el problema. De hecho, es la complejidad social de los problemas perversos tanto como sus dificultades técnicas lo que los hace difíciles de manejar. No todos los problemas son perversos; la confusión, la discordia y la falta de progreso son señales reveladoras de que un problema puede ser perverso.

En mi trabajo de consultoría, he descubierto que cuando hay cinco características presentes en un tema relacionado con la estrategia, los ejecutivos están de acuerdo en que tienen un problema malvado entre manos. Enumeraré los criterios clave a continuación y los usaré para mostrar cómo el desafío de crecimiento al que se enfrenta Wal-Mart hoy en día puede ser perverso.

El problema involucra a muchas partes interesadas con valores y prioridades diferentes.

A medida que Wal-Mart intenta crecer más rápido, numerosas partes interesadas observan con nerviosismo: empleados y sindicatos; accionistas, inversores y acreedores; proveedores y socios de joint venture; los gobiernos de EE. UU. y otros países en los que opera el minorista; y clientes. Eso no es todo; muchas organizaciones no gubernamentales, especialmente en los países donde el minorista compra productos, lo están monitoreando de cerca. Las partes interesadas de Wal-Mart tienen intereses diferentes y no todas comparten los objetivos de la empresa. Cada grupo posee la capacidad, en diversos grados, de influir en las elecciones y los resultados de la empresa. Ese no fue el caso en 1962, cuando Sam Walton instaló su primera tienda en Rogers, Arkansas.

Las raíces del problema son complejas y enredadas.

La desaceleración del crecimiento de Wal-Mart en EE. UU. es consecuencia, entre otras cosas, de un mercado saturado, los limitados ingresos disponibles de sus clientes y la intensa competencia de rivales como Target y Costco. Wal-Mart también enfrenta resistencia a las importaciones, críticas sobre los salarios y beneficios que ofrece a sus empleados y acusaciones de que los extranjeros ilegales trabajan en sus tiendas. Todo esto ha generado publicidad desfavorable y ha fortalecido la oposición popular a la apertura de tiendas de Wal-Mart en zonas urbanas. Para agravar el desafío, algunas de las ventajas de la empresa se han convertido en desventajas. Por ejemplo, la gran cuota de mercado de Wal-Mart en algunas categorías de productos dificulta el crecimiento rápido de las ventas en la misma tienda. Sus prácticas de abastecimiento de bajo costo lo han hecho vulnerable a los problemas de salud y seguridad que rodean a los productos fabricados en China. Su experiencia en la cadena de suministro no ayuda en el caso de la moda y los productos orgánicos, y su imagen de bajo precio perjudica su capacidad de vender productos exclusivos. Además, las raíces profundas de Wal-Mart en las zonas rurales de Estados Unidos son de poca utilidad en los mercados extranjeros.

El problema es difícil de resolver y cambia con cada intento de solucionarlo.

Wal-Mart tiene varias opciones. Puede intentar aumentar los ingresos y las ganancias aumentando las ventas de las tiendas existentes o aumentando los precios, expandiéndose a los mercados urbanos de Estados Unidos, entrando en economías emergentes, diversificándose en líneas de productos de primer nivel y creando nuevas marcas de tiendas, pronosticando mejor o reduciendo los márgenes de los proveedores. Estas estrategias exigen capacidades diferentes, son riesgosas y, a veces, entran en conflicto entre sí.

Considere dos de las opciones menos complejas antes de Wal-Mart. Podría aumentar los beneficios subiendo los precios, pero hasta ahora, los bajos precios cotidianos han ayudado a la empresa a defenderse de sus rivales. Si los consumidores se resisten a subir los precios, las ventas del minorista caerán y los beneficios caerán. Para evitarlo, Wal-Mart primero debe modificar su propuesta de valor, almacenar algunos productos exclusivos y desarrollar una imagen de marca que merezcan precios más altos, desafíos que poco tienen que ver con aumentar las ganancias de inmediato. Alternativamente, Wal-Mart podría entrar en un mercado emergente de rápido crecimiento, como ha hecho en India. Sin embargo, ha encontrado que las cosas son difíciles allí. En la India, las leyes locales no permiten a las empresas extranjeras operar puntos de venta multimarca, por lo que Wal-Mart ha tenido que desarrollar un modelo de negocio especial: tiendas mayoristas de efectivo y transporte para minoristas locales. Además de ser desconocida, la estrategia contiene el núcleo de otro problema. Cuando las leyes de la India cambien y permitan que Wal-Mart venda a los consumidores, tendrá que competir con los minoristas que suministra.

El desafío no tiene precedentes.

Las dos estrategias que acabamos de discutir plantean desafíos completamente nuevos para la empresa. Por ejemplo, Wal-Mart tendría que modificar su imagen de marca, por primera vez en sus 46 años de historia, para justificar precios más altos. Su reciente incursión en prendas de mayor precio es un experimento y no parece haber funcionado. Del mismo modo, la estrategia india de Wal-Mart difiere de la estrategia de fusiones y adquisiciones que ha utilizado para entrar en otros países en desarrollo. Wal-Mart es un novato en la gestión de asociaciones, pero ha tenido que formar equipo con un conglomerado indio, Bharti Enterprises. El grupo, cuyo negocio principal son las telecomunicaciones, quiere aprovechar la experiencia de Wal-Mart para establecer una cadena de suministro que lleve los productos indios a las mesas occidentales. Wal-Mart tendrá que trabajar con la burocracia india para construir la infraestructura que respalde sus operaciones, pero en el pasado, tratar con los gobiernos no ha sido el punto fuerte de la empresa.

No hay nada que indique la respuesta correcta al problema.

En el caso de Wal-Mart, el ascendente podría aumentar las ganancias, pero no es fácil para una cadena de descuentos desarrollar una relación con los compradores de mayores ingresos. Además, el minorista no puede ignorar a sus consumidores actuales, que compran productos baratos en Wal-Mart. ¿Qué tanto es apropiado centrarse en los productos con mayores márgenes y en los clientes con mayores ingresos? La empresa no tiene forma de saberlo al principio. En el mismo sentido, la estrategia india de Wal-Mart puede ser una forma eficaz de entrar en varias economías de rápido desarrollo. Sin embargo, la empresa perderá parte de su ventaja competitiva cuando comparta su experiencia con socios locales. ¿Cuál es el nivel óptimo de transferencia de conocimientos? Eso es imposible de estimar; Wal-Mart se enterará solo después de que haya compartido las mejores prácticas y, posiblemente, haya creado nuevos rivales.

El crecimiento es un problema difícil para muchas empresas, pero puede que no siempre sea perverso. En el caso de Wal-Mart, como acabamos de ver, el desafío lleva todas las señales de maldad.

Gestión de la maldad de la estrategia

Es imposible encontrar soluciones a problemas de estrategia perversos, pero las empresas pueden aprender a hacerles frente. De acuerdo con la navaja de Occam, las técnicas más sencillas suelen ser las mejores.

Involucrar a las partes interesadas, documentar opiniones y comunicarse.

Las empresas pueden gestionar la maldad de la estrategia no siendo más sistemáticas sino utilizando procesos de planificación social. Deberían organizar sesiones de lluvia de ideas para identificar los diversos aspectos de un problema perverso; realizar retiros para alentar a los ejecutivos y a las partes interesadas a compartir sus perspectivas; dirigir grupos focales para comprender mejor los puntos de vista de las partes interesadas; involucrar a las partes interesadas en el desarrollo de escenarios futuros; y organizar diseñar charrettes para desarrollar y ganar aceptación para posibles estrategias. El objetivo debe ser crear una comprensión compartida del problema y fomentar un compromiso conjunto con posibles formas de resolverlo. No todos estarán de acuerdo sobre cuál es el problema, pero las partes interesadas deben ser capaces de comprender las posiciones de los demás lo suficientemente bien como para discutir diferentes interpretaciones del problema y trabajar juntos para abordarlo.

Las empresas deben ir más allá de obtener hechos y opiniones de las partes interesadas; deben involucrarlas en la búsqueda de formas de gestionar el problema. Obtener una variedad de opiniones ayuda a las empresas a desarrollar perspectivas novedosas. También fortalece la inteligencia colectiva, que contrarresta el pensamiento grupal y el sesgo cognitivo, y permite a los grupos abordar los problemas de manera más eficaz que los individuos, como han señalado Tom Atlee, fundador y codirector del Instituto Co-Inteligencia, y Howard Bloom, académico visitante de la Universidad de Nueva York fuera. La participación de más partes interesadas hace que el proceso de planificación sea más complejo, pero también amplía el potencial de creatividad. La aceptación es un resultado importante; las empresas deberían buscar no solo contramedidas sino también que las partes interesadas se sume a algunas de ellas.

Las empresas creen que los accionistas y los clientes son partes interesadas importantes, pero los empleados son aún más cruciales. Su conocimiento tácito y su compromiso suelen ayudar a las empresas a desarrollar estrategias innovadoras. Merrill Lynch Credit Corporation, por ejemplo, pone mucho énfasis en los procesos sociales semiestructurados, organizando frecuentemente eventos sociales y alentando a los empleados a interactuar entre sí. Todo el mundo almuerza en la cafetería de la empresa, lo que permite a los empleados mezclarse con los altos ejecutivos de forma rutinaria. La intranet de una empresa admite interacciones sociales virtuales, como las discusiones basadas en blogs.

Puede parecer trivial, pero es importante documentar las suposiciones, ideas e inquietudes de las partes interesadas de forma continua. Ayuda a las empresas a comprender las suposiciones ocultas de las partes interesadas y a medir la eficacia de las acciones que han tomado. Los documentos también ayudan a los ejecutivos a comunicar ideas, lo cual es esencial para que los planes se hagan realidad.

Todos los procesos de planificación son, en esencia, vehículos de comunicación con los empleados de todos los niveles y entre unidades de negocio. Esto es particularmente cierto en el caso de los procesos que abordan problemas perversos. Las empresas inteligentes hacen hincapié en esa comunicación. En John Deere, los planificadores corporativos afirman que la calidad de las comunicaciones de los altos ejecutivos con las divisiones es el indicador más importante de la eficacia de la planificación estratégica. Whirlpool cree que incluso el «conserje del tercer turno» debería estar familiarizado con los objetivos estratégicos de la empresa. Por lo tanto, las líneas de montaje de Whirlpool cierran regularmente para permitir que los gerentes y los trabajadores discutan el progreso de los planes. En Shell, una red electrónica global, organizada en foros con moderadores, permite a cientos de gerentes y planificadores discutir cuestiones de planificación. En Merrill Lynch Credit Corporation, las tres reglas más importantes de los planificadores corporativos para una planificación eficaz son sencillas: «¡Una, comuníquese! Dos, comuníquense. Y tres, ¡comunícate!»

El proceso de documentación es una buena forma de generar nuevas ideas. No tiene por qué limitarse a registrar las decisiones ya tomadas; algunas empresas han sido creativas al utilizar el proceso para comunicar la naturaleza de los problemas a los que se enfrentan. En 2002, SAE International, una organización que establece estándares y proporciona formación en las industrias automotriz, aeroespacial y de vehículos comerciales, buscaba nuevas estrategias. Encargó un estudio de caso sobre su situación y luego invitó a 30 altos ejecutivos con reputación de pensamiento creativo a discutir el caso con sus altos directivos. SAE registró las ideas que surgieron durante la sesión y ha implementado varias de ellas. Sin el estudio de caso que capturó el dilema de la organización, la lluvia de ideas podría no haber sido productiva.

Defina la identidad corporativa.

Si bien una empresa que se enfrenta a un problema perverso tiene que experimentar con muchas estrategias, debe mantenerse fiel a un sentido de propósito. Las declaraciones de misión son la base de la estrategia, pero en un mundo que cambia rápidamente, las empresas cambian su «concepto de negocio», «alcance de las actividades» o «declaración de propósito» con más frecuencia de lo que solían hacerlo. La identidad de una empresa, que sirve de piedra de toque para evaluar sus elecciones, suele ser una declaración de intenciones estratégicas más duradera.

La identidad de una organización, como la de un individuo, comprende lo siguiente:

• Valores. ¿Qué es lo fundamental para la empresa?

• Competencias. ¿Qué hace la empresa mejor que otras?

• Aspiraciones. ¿Cómo prevé y mide el éxito la empresa?

Una identidad proporciona dirección a los ejecutivos y centra la atención en las oportunidades y las amenazas. Por ejemplo, en agosto de 2007, Campbell Soup decidió vender el negocio de Godiva. La empresa no basó la decisión en el rendimiento financiero; Godiva es una marca de chocolate superpremium y un negocio rentable. El problema es que los valores, competencias y aspiraciones de Campbell se centran en la nutrición y la simplicidad, y los chocolates Godiva no encajan con esa imagen de sí mismo. «Aunque la categoría de chocolate premium está experimentando un fuerte crecimiento y Godiva está bien posicionada para el futuro, el negocio del chocolate premium no encaja con el enfoque de Campbell en comidas sencillas», explicó Douglas R. Conant, CEO de Campbell Soup, al anunciar la decisión. En diciembre de 2007, la compañía llegó a un acuerdo para vender Godiva a Yildiz Holding, propietaria de la empresa turca Ülker Group, por 850 millones de dólares. Al confiar en su identidad, en lugar de en las proyecciones financieras, Campbell tomó la decisión de vender Godiva de forma rápida y sin dolor.

Concéntrate en la acción.

En un mundo de orden newtoniano, donde existe una clara relación entre causa y efecto, las empresas pueden juzgar qué estrategias quieren seguir. En un mundo perverso de posibilidades complejas y sombrías, las empresas no saben si sus estrategias son apropiadas o cuáles podrían ser las consecuencias de esas estrategias. Por lo tanto, deben abandonar la convención de pensar en todas sus opciones antes de elegir una única, y experimentar con una serie de estrategias que son factibles incluso si no están seguros de las implicaciones.

Para elegir un punto de partida, los ejecutivos pueden pedir prestada una hoja a los responsables políticos. Los burócratas se centran en las pocas acciones que podrán tomar en lugar de las innumerables opciones que tienen ante sí, señaló Charles Lindblom de la Universidad de Yale en 1959. Al hacerlo, los responsables políticos pueden analizar opciones rápidamente y tomar decisiones que cumplan los objetivos de varios constituyentes. Lindblom, al llamarlo la ciencia del lío, sostuvo que, con el tiempo, los gobiernos progresarán realizando constantemente pequeños cambios en las políticas. De manera similar, las empresas pueden formular estrategias que proporcionen resultados en varios escenarios (yo llamo a estas acciones sólidas) y utilizar el análisis de Pareto para priorizar un pequeño número de ellas que producirán el mayor impacto. Eso es lo que hace PPG Industries, como se muestra en la siguiente exposición, «Marco de PPG para responder a problemas perversos», y se describe más adelante en este artículo.

Marco de PPG para responder a problemas perversos

PPG Industries desarrolla estrategias después de buscar y documentar los supuestos, preferencias y puntos de vista alternativos de las partes interesadas. Evalúa la idoneidad de las estrategias que elabora con su declaración de identidad y explora continuamente el entorno y prueba las suposiciones para ver si necesita cambiar de rumbo. La evaluación de posibles escenarios ayuda a PPG a formular nuevas opciones y sus gestores aplican el análisis de Pareto para identificar un pequeño número de acciones que probablemente tengan un gran impacto.

Sin embargo, incluso los ejecutivos dispuestos a emprender una serie de acciones sólidas a menudo se vuelven indecisos cuando se dan cuenta de que cada respuesta a un problema perverso alterará el problema que enfrenta la empresa y requerirá otro cambio de estrategia. Siguen analizando el tema en lugar de hacer algo al respecto. Sería mejor que intentaran alguna estrategia como punto de partida; las consecuencias les permitirán manejar mejor el problema real al que se enfrentan. Por lo tanto, para abordar problemas perversos, las empresas inteligentes llevan a cabo experimentos, lanzan programas piloto innovadores, prueban prototipos y cometen errores de los que pueden aprender. Empresas como GE y Fujitsu fomentan la asunción de riesgos y celebran iniciativas implementadas cuidadosamente incluso si resultan ser un fracaso empresarial. Estas empresas creen que los resultados inesperados e incluso insatisfactorios contribuyen al aprendizaje organizacional.

Adopta una orientación de «retroalimentación».

Las empresas diseñan sistemas de planificación para que funcionen en función de los comentarios; comparan los resultados con los planes y toman medidas correctivas. Aunque es una fuente poderosa de aprendizaje, la retroalimentación tiene una relevancia limitada en un contexto perverso. La retroalimentación permite a las empresas refinar estrategias fundamentalmente sólidas; los problemas perversos requieren que los ejecutivos presenten otras novedosas. La retroalimentación ayuda a las personas a aprender del pasado; los problemas perversos surgen de futuros imprevistos, inciertos y poco claros. La retroalimentación ayuda a las personas a aprender en contextos como la película Día de la marmota, donde el protagonista (Phil Connors) se encuentra con las mismas circunstancias todos los días, lo que le permite perfeccionar sus respuestas a lo largo del tiempo. Los problemas perversos surgen en circunstancias como las de la serie de televisión Salto cuántico, donde el protagonista (Sam Beckett) se encuentra en un momento y lugar desconocidos de cada episodio. Comprender el desafío al que se enfrenta es en sí mismo el problema inicial.

Para desarrollar una orientación de retroalimentación como complemento de las prácticas de retroalimentación que utilizan actualmente, las empresas deben aprender a vislumbrar el futuro. En esta variación de la planificación de escenarios, las empresas deben describir el conjunto de circunstancias externas e internas que les gustaría ver en los próximos 10, 20 o 50 años. Esto abrirá la mente de los ejecutivos a la gama y la imprevisibilidad de las posibilidades que puede traer el futuro. Las empresas deben aplicar estrategias que aumenten la probabilidad de que esas circunstancias se conviertan en realidad. Por ejemplo, a principios de la década de 1980, Alcoa imaginó un futuro en el que el aluminio, en lugar del acero, sería el metal preferido por los fabricantes de automóviles. En 1982, se alió con Audi para que eso sucediera. A mediados de la década de 1990, la colaboración entre las dos empresas había producido el revolucionario Audi Space Frame, una estructura de aluminio en la que se integran los paneles de la carrocería del automóvil para que puedan realizar una función de soporte de carga, que más tarde se convirtió en la norma del sector.

Los problemas de estrategia perversos no ocurren según un calendario. Las empresas deben analizar constantemente el entorno en busca de señales débiles en lugar de realizar análisis periódicos del panorama empresarial. (Véase, por ejemplo, George S. Day y Paul J.H. Schoemaker, «Scanning the Periphery», HBR noviembre de 2005). Cada vez es más difícil identificar los límites de los estadios que las empresas deben vigilar. Los cambios en un sector o segmento suelen afectar a las empresas de otros. Por ejemplo, ¿quién podría haber imaginado que los cambios provocados por la industria informática e Internet afectarían tan radicalmente a la industria de la música? Las empresas deben analizar las fuentes de los cambios normativos y tecnológicos, además de supervisar a los proveedores, competidores, potenciales participantes y clientes de todo el mundo.

Para forjar enfoques efectivos a los problemas perversos, los ejecutivos deben explorar y monitorear los supuestos que subyacen a sus estrategias. Una forma de hacerlo es a través de una planificación basada en el descubrimiento, en la que los ejecutivos enumeran los supuestos que subyacen a los ingresos y los ingresos que esperan y prueban la validez de cada premisa. (Véase Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan, «Planificación impulsada por el descubrimiento», HBR julio-agosto de 1995). Al compartir estas suposiciones, los ejecutivos pueden alinear mejor la toma de decisiones en toda la organización.

Estudio de caso: Cómo el PPG combate la maldad

Las prácticas de planificación estratégica de PPG Industries constituyen una respuesta eficaz a problemas estratégicos perversos. La empresa, fundada hace más de un siglo como fabricante de placas de vidrio, también fabrica productos químicos y recubrimientos. Con 125 plantas de fabricación y socios en 25 países, PPG es un actor global. Aunque opera en industrias maduras, la compañía ha pagado dividendos todos los años desde 1899 y ha mantenido o aumentado los dividendos todos los años desde 1972.

PPG se dio cuenta por primera vez de la maldad de la estrategia a finales de la década de 1980. Dos pasos en falso enseñaron a la empresa que la diversificación, ya sea hacia otras industrias o países, está plagada de peligros. Al darse cuenta de que el crecimiento se estaba desacelerando, PPG amplió su cartera adquiriendo negocios de electrónica médica de Honeywell y Litton Industries en 1986 y de Allegheny International en 1987. Sin embargo, la volatilidad de la industria biomédica y el enfoque de las unidades en la personalización no encajaban con la competencia de la empresa en la producción estandarizada y de bajo costo. Siete años después, PPG tuvo que vender la división. El otro desafío perverso de la empresa fue China, donde PPG se centró inicialmente en el vidrio. Aunque entró en el mercado en 1987, las operaciones de PPG no fueron rentables hasta mediados de la década de 1990. La empresa se dio cuenta entonces de que tendría que centrarse en los recubrimientos si quería ganar dinero en China.

Estas experiencias cambiaron el enfoque de la empresa con respecto a la estrategia de planificación de tres maneras. En primer lugar, a mediados de la década de 1980, PPG revisó su misión y articuló su identidad en un documento llamado Blueprint. La empresa afirmó que valoraba un crecimiento constante que cumpliera con las expectativas de las partes interesadas; que creía que era capaz de alcanzar altos niveles de eficiencia operativa y utilizar la tecnología para desarrollar innovaciones; y que aspiraba a seguir siendo un actor global rentable en todas sus empresas. Desde entonces, la identidad de PPG ha permanecido más o menos invariable. La iteración de 2006 mencionó los mismos valores fundamentales y expresó una aspiración similar, con algunas modificaciones en los objetivos de PPG. También identificó un conjunto más rico de competencias. Aunque la cartera de negocios de PPG ha cambiado, y los recubrimientos asumieron primacía sobre el vidrio en la década de 2000, su identidad ha perdurado.

Futuros alternativos de PPG

Para hacer frente a problemas estratégicos perversos, PPG Industries trata de prever diferentes futuros a los que podría enfrentarse. En 2004, trazó cuatro escenarios posibles combinando la mayor oportunidad —a saber, entrar en mercados emergentes— y el mayor desafío, el costo de la energía, al que se enfrentaría en los próximos 10 años.

Costo de la energía #moderate y #Turn estable subiendo el calor*El éxito dependerá de la captación de acciones con nuevos productos #Promised Land*El éxito requerirá disponer de los recursos para buscar nuevas oportunidades #high y #Winter volátil de descontento*El éxito exigirá un cambio de dirección estratégica #Cool el fuego*El éxito exigirá un cambio en la dirección estratégica el fuego*El éxito requieren procesos más eficientes# #weak y #strong lentos y rápido# #Opportunity para la diferenciación y el crecimiento en los mercados emergentes

Esto permitió a PPG identificar tres estrategias que ofrecerán resultados en cualquiera de las cuatro circunstancias:

• perseguir la excelencia operativa haciendo hincapié en la rentabilidad y la calidad;

• mejorar la diferenciación a través de la innovación tecnológica y de servicios; y

• generar efectivo.

En segundo lugar, los planes de PPG se han convertido en documentos vivos. Cambian con frecuencia como resultado de revisiones tecnológicas realizadas por equipos de altos ejecutivos y ejecutivos de I+D; exámenes de la cartera de negocios a nivel corporativo; sesiones de lluvia de ideas que promueven nuevas ideas por parte de ejecutivos y empleados; y análisis de mercados, tecnologías y cuestiones regulatorias mediante sus tres unidades de negocio. Los ejecutivos de PPG afirman que el proceso de planificación es continuo, ya que la empresa identifica problemas constantemente y desarrolla respuestas. A menudo, la empresa elabora posibles escenarios y trabaja para crear el futuro que desea. La exposición «Futuros alternativos de PPG» muestra los escenarios futuros que elaboró en 2004 tras hacer suposiciones sobre dos variables clave: el coste de la energía necesaria para sus operaciones de fabricación y el alcance de la oportunidad de competir globalmente a través de la diferenciación. Cuando los altos ejecutivos de PPG estudiaron los escenarios, identificaron tres tipos de acciones que darían resultados en los cuatro casos:

• Enfatice la excelencia operativa a través de la rentabilidad (utilizando técnicas de fabricación ajustada y logística mejorada) y la calidad (a través de los programas Six Sigma).

• Mejore la diferenciación mediante innovaciones basadas en tecnología y nuevos servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

• Genere efectivo para apoyar iniciativas estratégicas, administrar la cartera de negocios y pagar dividendos.

Mediante el análisis de Pareto, PPG identificó el 20% de las opciones estratégicas que tendrían el 80% del impacto que podría derivarse de la aplicación de todas ellas. Desarrollar una tecnología que reduzca la escala mínima eficiente de sus instalaciones de fabricación, consideraron los ejecutivos, sería una acción clave. Reducir la escala permitiría a PPG responder a una serie de problemas:

• Permitiría a la empresa expandirse a países y regiones que carecían de demanda para soportar la escala de su tecnología actual.

• Reduciría los niveles de almacenamiento e inventario, además de mejorar los tiempos de entrega al permitir que las fábricas estén ubicadas más cerca de los clientes.

• Utilizaría menos energía en cada ubicación y dispersaría el consumo de energía.

• Requeriría menores niveles de inversión por parte de la empresa.

• Los esfuerzos por reducir la escala probablemente darían lugar a tecnologías más nuevas, eficientes y confiables.

No es sorprendente que PPG haya invertido mucho en el desarrollo de dicha tecnología.

El enfoque estratégico de PPG es integral, ya que las diversas técnicas que utiliza la empresa se refuerzan mutuamente y le permiten superar los desafíos perversos a los que se enfrenta. En parte como consecuencia, a pesar de que PPG opera en mercados altamente competitivos, registró unos ingresos de 11.200 millones de dólares en 2007 (un aumento del 13% con respecto a 2006) y unos ingresos netos de 834 millones de dólares, en comparación con los 711 millones de dólares de 2006.• • •

Al enfrentar problemas frustrantes, una empresa haría bien en reconocer que pueden ser perversos. Pasar de la negación a la aceptación es importante; de lo contrario, las empresas seguirán utilizando procesos convencionales y nunca abordarán eficazmente sus problemas de estrategia. Además, cuando los ejecutivos miran de nuevo los problemas a los que se enfrentan, no deberían sorprenderse al encontrar tantos malvados. «Los problemas fáciles se han resuelto. Diseñar sistemas es difícil porque no hay consenso sobre cuáles son los problemas, y mucho menos sobre cómo resolverlos», escribió Mary Poppendieck, gurú del desarrollo de software lean-software, en 2002. Eso es cierto para muchas empresas hoy en día.