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La escucha comienza en casa

Procter & Gamble prácticamente escribió el libro sobre la investigación del mercado. Pero cuando la compañía usó esas técnicas para aprender cómo se sintieron sus empleados, descubrió una nueva forma de mejorar la moral y las ganancias, también.
La escucha comienza en casa
Resumen.

Reimpresión: R0311H

Procter & Gamble ha sido considerado durante mucho tiempo como una de las principales potencias del mundo del marketing y un excelente campo de entrenamiento para los especialistas en marketing. Pero en el verano de 2000, con la mitad de las 15 principales marcas de P&G perdiendo cuota de mercado y la moral de los empleados en ruinas, los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que la organización de marketing estaba en problemas. Los programas de capacitación se habían reducido drásticamente y, en algunos casos, se habían eliminado, los empleados estaban ascendiendo rápidamente en la escala profesional sin tiempo suficiente para desarrollar y perfeccionar sus habilidades, la tutoría casi había desaparecido y la trayectoria profesional del marketing había perdido su prestigio.

En un intento por reconstruir la fuerza de marketing de P&G, James Stengel, heredero aparente del puesto de director de marketing, comenzó a trabajar con los profesores de la Universidad de Cincinnati Chris Allen y Andrea Dixon en un nuevo programa de formación para corregir las deficiencias de la organización de marketing. Pero cuando los dos profesores comenzaron a entrevistar a altos ejecutivos de P&G, descubrieron que los planes en marcha para trazar el plan de recuperación del grupo de marketing no se basaban en datos sino en la intuición de algunos individuos en la sede corporativa.

Así comenzó la investigación interna más completa de la historia del marketing de P&G. Utilizando el proceso existente de la empresa para la investigación de los consumidores, Allen y Dixon hicieron sombra a los empleados, realizaron entrevistas individuales, realizaron sesiones de grupos focales y encuestaron a 3.500 miembros del personal de marketing para saber qué estaba haciendo bien y qué estaba haciendo mal la empresa y qué era lo que más importaba a su personal. Los resultados llevaron al rediseño más amplio de la organización de marketing de P&G en 60 años.

En este artículo, los autores exploran el valor de escuchar a los empleados y escucharlos de verdad. Una de sus conclusiones: un proceso de investigación estructurado puede mostrarte lo que realmente piensan los empleados.


El principio más básico en la industria de los productos de consumo es «escuchar al cliente». Sin un conocimiento profundo de las tendencias y gustos en constante cambio, estás destinado a perder frente a competidores que están más sintonizados.

La idea de que el éxito también depende de escuchar a los empleados puede sonar igual de básica. Pero no es tan fácil como parece, y los líderes de una empresa, independientemente de la industria, a menudo ignoran qué les preocupa a los empleados y por qué. Un buen ejemplo es el episodio de Jayson Blair del New York Times. En el momento en que los altos directivos escucharon realmente las preocupaciones de sus empleados sobre las fechorías del periodista, se había hecho mucho daño a la reputación de la organización. El problema de que los gerentes no escuchen lo que dicen los empleados, a pesar de las buenas intenciones, por lo general, es endémico de la vida corporativa.

Fue precisamente este tipo de desconexión la que descubrió Procter & Gamble hace tres años, cuando luchaba tanto con la cuota de mercado como con la moral. El CEO A.G. Lafley dijo recientemente Semana Empresarial que las personas y las marcas son los activos más importantes de la empresa. Pero cuando Lafley tomó el timón en el verano de 2000, la mitad de las 15 principales marcas de P&G estaban perdiendo cuota de mercado y la moral de los empleados se había visto devastada por una serie de reorganizaciones y una caída dramática del precio de las acciones de la compañía. Cuando una organización impulsada por el marketing como P&G está en apuros, es una clara señal de que su grupo de marketing también está en apuros. Lafley buscaba el marketing para restaurar el crecimiento y la rentabilidad, pero el grupo no estaba en condiciones de hacerlo, especialmente porque el grupo de marketing corporativo centralizado de P&G, que había prestado mucho apoyo a la organización de marketing global de la compañía, se había desmantelado esencialmente durante un año 1998 reestructuración de toda la empresa.

Para reconstruir la fuerza de marketing de P&G, Jim Stengel, entonces heredero del puesto de director de marketing, comenzó a trabajar con los profesores de la Universidad de Cincinnati Chris Allen y Andrea Dixon en un nuevo programa de capacitación que llenaría las carencias de habilidades de la organización de marketing. Pero cuando Allen y Dixon comenzaron a entrevistar a los altos ejecutivos de P&G para conocer su perspectiva sobre qué habilidades más necesitaban mejorar y qué tipos de programas serían apropiados, se dieron cuenta de que los planes actuales para la recuperación del marketing se estaban desarrollando no sobre la base de datos, sino en la intuición de unos pocos. particulares en la sede corporativa.

Además, cada uno de los líderes de la empresa tenía un diagnóstico y una cura diferentes. Uno creía que la respuesta estaba en el desarrollo de un plan de estudios para un programa de capacitación importante. Otro sugirió añadir un nivel a la jerarquía. Otro pensamiento más es que la intranet de la empresa podría ser redotada para proporcionar aprendizaje en línea. Aunque estos ejecutivos sabían que los empleados no estaban contentos, no entendían las razones de esa infelicidad ni podían ver cómo se relacionaban esos sentimientos con los resultados empresariales de P&G. En resumen, si bien los líderes de la empresa sabían mucho sobre los consumidores y sus necesidades, había mucho que desconocían sobre las personas de su propia organización. Para retomar el rumbo en el mercado, los líderes de P&G necesitaban obtener una comprensión mucho más profunda de los desafíos a los que se enfrentan sus consumidores internos, es decir, sus empleados.

Así comenzó el esfuerzo de investigación interna más completo de P&G marketing hasta la fecha. Allen y Dixon se pusieron en contacto con cientos de empleados y les preguntaron qué funcionaba y qué no, y les preguntaron qué sentían sobre la empresa y por qué pensaban que las marcas de P&G estaban perdiendo brillo. Además, utilizaron las mismas técnicas de recopilación de información que P&G había implementado durante mucho tiempo con consumidores externos. Lo que escucharon condujo no solo a un nuevo plan de estudios de formación, a cambios en la jerarquía o a una intranet reformada, sino al rediseño más dramático y radical de la organización de marketing de P&G en 60 años.

Evaluar el panorama emocional

La primera etapa de la investigación, que comenzó en abril de 2001, se diseñó para obtener datos cualitativos sobre el estado del grupo de marketing de P&G, utilizando el proceso existente de la empresa para buscar datos de los consumidores en las primeras etapas de la planificación del lanzamiento de un producto.

Tuvimos acceso a una muestra representativa de directores de marketing de P&G, gerentes de marca y subdirectores de marca y, como primer paso, seguimos a diez de ellos, cada uno durante un día completo. Literalmente seguimos a estos empleados mientras realizaban su trabajo, aparecíamos en sus oficinas a primera hora de la mañana y nos quedamos con ellos mientras se reunían con sus colegas, revisaban y enviaban correos electrónicos y mensajes de voz, y caminaban por los pasillos. Establecimos una regla básica para la gente que está siendo ensombrecida: «Ve tu día como lo harías normalmente, como si yo no estuviera aquí. No te preocupes por moverte de un lugar a otro; seguiré el ritmo. Si quieres explicar quién soy cuando te encuentras con otros, siéntete libre de hacerlo, pero no te sientas obligado a presentarme».

La observación de la gente de marketing le dio a Allen y Dixon una mirada sin editar sobre cómo los empleados experimentaron el lugar de trabajo. Y una vez que los empleados se acostumbraron a tener una «sombra», algunos aprovecharon la oportunidad para desahogar su irritación por ciertos aspectos de la cultura de P&G, en particular, la formación (o la falta de formación) que habían recibido. Después de un largo día asistiendo a reuniones de equipo, tratando de mantenerse al día con el correo electrónico y el correo de voz y participar en una llamada de conferencia extendida con una agencia de publicidad, por ejemplo, una asistente de gerente de marca expresó su frustración por no sentirse adecuadamente preparada para hacer su trabajo, a pesar de que tenía un MBA de una élite institución. «Hay muchas cosas sobre los procesos y la terminología que son exclusivas de P&G que nadie te dice de antemano. Me dirigí a mi [gerente de marca] en busca de ayuda y me dijeron: «Eso es mundano; tienes que averiguarlo». Simplemente no estoy recibiendo el entrenamiento que necesito».

Por otro lado, seguir a las personas también revela comportamientos positivos que una empresa puede utilizar como modelo para otros empleados. Seguimos a un gerente de una de las 15 mejores marcas de P&G y descubrimos que estaba en constante movimiento. Estaba ocupado recopilando información y haciendo solicitudes en persona, tareas que podrían haberse hecho fácilmente por teléfono o correo electrónico. Cuando le preguntamos por qué había hecho el trabajo en persona, señaló que tales encuentros no solo construyen relaciones sino que también le permiten aprovechar las oportunidades de formación in situ. Este tipo de entrenamiento improvisado no era la norma, según lo que vimos y oímos, pero nos dio una ventana a lo que podría ser, si la práctica se extendiera.

A continuación, realizamos grupos focales en los que pudimos seguir sondeando la cuestión de lo que pasaba por la mente de los empleados. Celebramos una sesión de dos a tres horas para cada uno de los tres niveles (directores de marketing, gerentes de marca y subdirectores de marca) con seis a ocho personas en cada grupo. Hacíamos preguntas abiertas y luego nos sentamos y observamos cómo los empleados participaban en la discusión. Para alentar la franqueza, las reuniones se llevaron a cabo fuera de las instalaciones, en una instalación de la Universidad de Cincinnati. Como toda la investigación, los grupos estuvieron cerrados a los gerentes de P&G (incluido Stengel, autor de este artículo).

También realizamos 22 entrevistas individuales en los Estados Unidos y Ginebra con directores generales de P&G, directores de marketing, directores de marca y directores de marca adjuntos. En estas conversaciones grabadas, que duraron entre 60 y 90 minutos, escuchamos muchos de los mismos temas que habían surgido en los grupos de observación y de enfoque. «Hay una necesidad real de volver a los conceptos básicos del desarrollo de las personas», dijo un gerente. «Ya nadie entiende… cómo evaluar a las personas». Otro dijo: «Cuando llegué a P&G, tu jefe te dio 15 minutos de entrenamiento todos los días. Ahora no tenemos nada… El coaching es una habilidad que hemos perdido».

Mientras se desarrollaba esta investigación, Stengel convocó a un grupo de trabajo encabezado por Renee Dunn, directora de recursos humanos de marketing global, formado por los principales expertos en cambio de P&G, la mayoría de los cuales provenían del grupo de suministro de productos: las personas que administran las plantas. Cada uno de ellos había liderado con éxito importantes esfuerzos de cambio organizacional y queríamos saber qué funcionaba y qué no. Entre otras cosas, este grupo puso de manifiesto que P&G necesitaba pensar en el cambio sistemáticamente; es decir, la empresa no podía agregar clases de capacitación para cerrar la brecha de habilidades. sino que necesitaba repensar las recompensas, los sistemas de gestión, las trayectorias profesionales y cualquier otro aspecto de la organización que pudiera enviar una señal a los empleados sobre lo que era importante. Si bien esto puede parecer de sentido común, fue una desviación real del plan inicial de recuperación y subrayó el hecho de que no habría una bala milagrosa.

Después de todas estas conversaciones, que se desarrollaron durante aproximadamente seis meses, el siguiente paso fue obtener datos cuantitativos a través de una encuesta a los empleados. La escucha que ya habíamos hecho dio forma a las preguntas de la encuesta y nos permitió utilizar un lenguaje que reflejaba las inquietudes planteadas en la fase cualitativa en lugar del lenguaje general que suelen utilizar las encuestas a los empleados.

Para asegurarse de que la gente supiera que sus respuestas se mantendrían en privado, los empleados recibieron la encuesta en un correo electrónico con un enlace al servidor seguro de la Universidad de Cincinnati. Aproximadamente 3.500 vendedores de P&G de todo el mundo recibieron un correo electrónico de Stengel alentándoles a cooperar, y 1.200 invirtieron el tiempo para completar el cuestionario completo, que tenía más de 300 preguntas. Para asegurarnos de que la encuesta realizara un seguimiento de los problemas que eran más importantes para los empleados, utilizamos modelos de ecuaciones estructurales, que miden las respuestas a temas clave formulando más de una pregunta sobre cada uno. (Consulte la barra lateral «Uso del modelado de ecuaciones estructurales para analizar los resultados de la encuesta»).

Si bien la encuesta fue un esfuerzo por tomar la temperatura de P&G y, en particular, de la organización de marketing, Stengel y su equipo directivo buscaron crear una imagen más completa de la empresa y sus problemas consultando fuentes externas como representantes de agencias de publicidad, consultores del sector y académicos. Les preguntamos, por ejemplo, qué habilidades necesitaban más atención en P&G y cuáles eran las fortalezas y debilidades de la empresa. Los comentarios resultantes respaldaron las quejas internas sobre la falta de formación de los empleados, pero ofrecieron una perspectiva diferente. Por ejemplo, las partes externas con las que hablamos por unanimidad estuvieron de acuerdo en que P&G promovía a las personas demasiado rápido, dándoles pocas oportunidades de desarrollar sus conocimientos y confianza o de vivir con sus resultados. Algunas de las respuestas fueron más positivas. Las agencias de publicidad que trabajan con P&G, por ejemplo, dijeron que la empresa era «más exigente pero más atenta» que muchas otras organizaciones cuando se trata de campañas de marketing y que tiene «el desarrollo de marca en su ADN». Quizá P&G había perdido el foco, pero tenía fortalezas innatas de las que recurrir.

Nuestros hallazgos

La investigación descubrió algunos datos que podrían haber sido bastante desmoralizantes. En general, los empleados atacaron la caracterización histórica de P&G como una potencia de marketing. Pero al mismo tiempo, surgió un cierto grado de orgullo y determinación. Claramente, los especialistas en marketing de P&G querían hacer bien su trabajo; de hecho, exigían la oportunidad de sobresalir. Sin embargo, consideraban que ciertos aspectos de la organización y su cultura estaban interfiriendo con su eficacia. Y eran sorprendentemente consistentes en lo que veían margen de mejora.

La devaluación del marketing como profesión.

P&G está ampliamente considerado como un campo de formación de primer nivel para los profesionales del marketing debido a la experiencia práctica que ofrece la empresa. Sin embargo, los especialistas en marketing sentían que su profesión no se valoraba dentro de la empresa; ya no se consideraba tan prestigiosa como, por ejemplo, la dirección general. Los indicadores anteriores de que el marketing se valoraba en P&G, como la presencia de estadistas de marketing senior, que eran considerados veteranos sabios, habían desaparecido. Las oportunidades de avance llegaron más fácilmente a aquellos con un enfoque empresarial más amplio que a aquellos con un profundo talento y pasión en el marketing, y no había una trayectoria profesional clara a largo plazo en marketing.

Y aunque se animaba a los especialistas en marketing a incluir nuevas iniciativas experimentales en sus presupuestos cada año, según un gerente, estos proyectos se recortaron inevitablemente unos meses después, lo que indica que la innovación en marketing no era realmente una prioridad. «Esto sucede todos los años», afirmó el gerente. «Se nos dice [que planifiquemos] de dos a tres ideas innovadoras para pruebas de marketing. Los inventamos y reservamos el dinero, y luego llegan los primeros recortes [presupuestarios]. Dicen: «[Las ideas] eran experimentales».

Falta de formación.

En un momento dado, P&G contó con amplios programas de formación formal e informal para especialistas en marketing, que incluían aprendizajes específicos de habilidades y capacitación y coaching en el trabajo. La organización había celebrado una serie anual de conferencias de primavera de ocho semanas en las que los gerentes de publicidad explicaban los fundamentos de una buena publicidad y el enfoque de P&G. Un programa interno de premios llamó la atención sobre las mejores campañas del año. Pero estos programas habían sido coordinados y dirigidos por el grupo de marketing corporativo centralizado, y cuando el grupo se redujo en 1998, el programa de capacitación se vino abajo.

Como resultado, muchos especialistas en marketing se sintieron mal equipados para hacer su trabajo. En palabras de un gerente: «Tenemos gente buena que intenta dar lo mejor de sí con un kit de herramienta oxidado». Otro dijo: «En P&G, se recompensa a las personas por crear negocios; no se les recompensa por las personas en desarrollo». Otros descubrieron que la cultura desalentaba implícitamente la formación: «Ahora [la implicación es], ¿por qué fuiste? ¿Por qué malgastaste el dinero? ¿No podría haber ahorrado gastos de viaje y tal vez [haberse ido] el próximo año fiscal?»

Foco extraviado.

Los especialistas en marketing de P&G percibieron ampliamente que las recompensas y promociones se otorgaban en función del número de iniciativas que un empleado lanzó en lugar de en los resultados de esas iniciativas, lo que provocó una ráfaga de actividad sin hacer suficiente hincapié en lo que esa actividad debería producir. Esta dinámica se reforzaba a sí misma porque la permanencia en un trabajo determinado era de un promedio de 24 meses. La expectativa era que si hubieras hecho un buen trabajo, serías ascendido después de unos dos años en un puesto. La consecuencia no deseada fue que los especialistas en marketing pondrían en marcha muchos proyectos de desarrollo, sabiendo que desaparecerían antes de que llegaran los resultados de esas iniciativas y que el siguiente gerente tendría que solucionar cualquier problema que hubiera surgido. Un director sénior de marketing dijo: «El talón de Aquiles de la compañía es que decimos que promocionamos a las personas en función de los resultados empresariales, pero… las personas reciben [nuevas] asignaciones cada dos años, y eso es un incentivo para que algo salga por la puerta y se complete. Eso es lo que te hace ascender. La gente no se queda para que se muestren los resultados empresariales».

También se esperaba cada vez más que los especialistas en marketing asumieran responsabilidades no relacionadas con el marketing, como liderar equipos de proyectos y gestionar las ilustraciones en los envases, actividades que habían quedado huérfanas por la reestructuración de 1998 y que, por defecto, pasaron a manos de los gerentes de marca, ya que en última instancia eran responsables del éxito o fracaso de la marca. El trabajo extra dejó a los gerentes de marca estirados por el tiempo y menos capaces de centrarse en sus tareas de marketing.

Las presiones fiscales agravaron el problema, ya que los gerentes se apresuraron a hacer sus números para el mes en curso, a costa de ventas futuras. Como dijo un gerente: «En los últimos dos meses, los envíos y las ventas no estaban llegando, así que tuvimos que armar… planes para llevar cajas en el mes de junio. Absolutamente tonto en mi mente. [Las ventas] no se van a pagar».

Pérdida de disciplina.

Con los gerentes cada vez más ocupados y la formación cada vez menos prioritaria, los empleados habían visto un creciente desprecio por algunos de los procesos que tradicionalmente habían apoyado la planificación de marketing de la empresa. En años anteriores, se esperaba que los gerentes de marca supieran cómo producir un conjunto estándar de documentos como revisiones empresariales, presupuestos e informes mensuales. El clásico memorando de una página era un sello distintivo de la cultura de marketing de P&G, y los nuevos contratados recibieron formación específica sobre cómo producir uno. No más. Varios empleados de nuestra investigación, especialmente de la generación anterior, lamentaron la pérdida de estas herramientas y la disciplina que generaron. «Con todas las presiones de tiempo [y con los gerentes de marca] que tienen responsabilidades más amplias [que] solo el marketing, lo que se quedó en el camino fue el papel», dijo un veterano de 20 años. «Lo que no nos dimos cuenta es que el pensamiento que salió en el periódico [desapareció junto con el periódico]. … Es difícil recuperarlo».

Una desconexión con el mercado.

Si bien los gerentes de todos los niveles consideraban que el contacto directo con los consumidores era fundamental para su éxito, sus compromisos internos dificultaron la conexión con el mercado. Los especialistas en marketing de P&G informaron que el tiempo dedicado a reuniones y contestando correos electrónicos, junto con responsabilidades más amplias, les dejaba menos de seis horas al mes en promedio para pasar con los consumidores a través de actividades formales de investigación, como grupos focales y actividades informales, como acercarse a los consumidores en las tiendas para preguntar preguntas sobre qué estaban comprando y por qué.

Sin ese contacto directo, es difícil construir una conexión emocional, que es lo que en última instancia impulsa la lealtad a la marca. Como resultado, si bien los productos de P&G eran bien considerados por sus cualidades funcionales, los competidores tenían un mejor posicionamiento en el corazón de los consumidores. En otras palabras, había mucha confianza, pero no había mucho amor. Pampers de P&G prometió «pantalones secos», una imagen positiva pero algo clínica, mientras que la marca Huggies de Kimberly-Clark había establecido un vínculo con el desarrollo de los niños pequeños. Y aunque P&G’s Crest era conocido por combatir las caries, Colgate se asoció con una variedad de beneficios cosméticos y estéticos, como el blanqueamiento dental.

Una cultura de cinismo, conflicto y desconfianza.

Una cultura anteriormente centrada en las personas había cedido el paso a una cultura que hacía caso omiso del desarrollo y la moral de las personas. Los empleados informaron de un ambiente en el que las personas fueron ascendidas, en palabras de un gerente, «dejando una cadena de cadáveres a su paso».

Un plan de renovación

Nos llamó la atención el grado de franqueza en los comentarios de los empleados. Prometimos el anonimato, pero incluso con esa promesa declarada, no habría sido inusual que los empleados teman las represalias y endulzaran sus respuestas a las encuestas de la empresa. No en P&G. Incluso en nuestras entrevistas grabadas, solo una de las 22 personas con las que nos encontramos aceptó la oferta de apagar la grabadora en cualquier momento de la conversación.

Creemos que las respuestas directas de los empleados fueron impulsadas por una serie de cuestiones emocionales, culturales y financieras, lo que fomentó un profundo compromiso con el éxito de la empresa. Desde un punto de vista emocional, el orgullo de los empleados resultó herido. La gente se veía a sí misma como administradores de un legado: tenían una historia de 166 años y una reputación de dominio del marketing que mantener, y sabían en su corazón que la empresa podía hacerlo mejor. De hecho, muchos empleados habían vivido días mejores y confiaban en que la empresa podría recuperar su posición.

Desde una perspectiva cultural, la tradición de promoción desde dentro de P&G hizo que los empleados se sintieran especialmente comprometidos con la empresa y decididos a triunfar. Se veían a sí mismos como si tuvieran largas carreras en P&G y tenían razones muy personales para querer que el lugar de trabajo les brindara apoyo. Además, la investigación siguió una metodología empresarial familiar y había sido bendecida por la persona de marketing más avanzada, una señal poderosa en una organización tan jerárquica como esta. Los empleados de la empresa son muy sensibles al tiempo, y la bendición de Stengel indicó que era apropiado pasar medio día viajando y asistiendo a un grupo de enfoque.

Y desde el punto de vista financiero, los empleados sabían que sus fondos de jubilación habían sufrido un gran impacto cuando el precio de las acciones bajó, por lo que se motivaron a recuperarlo.

Sean cuales fueran las razones, la voluntad de los empleados de ser sincera era absolutamente fundamental para lograr el cambio. También lo fue la disposición del equipo directivo a escuchar las malas noticias. En lugar de barrer los resultados bajo la alfombra, decidimos utilizar los comentarios como base para los cambios diseñados para devolver la profesionalidad a la organización de marketing, restablecer P&G como un campo de capacitación de marketing superior y, en general, mejorar la moral. Contratamos un grupo de trabajo de especialistas en marketing de todo el mundo (de Alemania, Italia e India, entre otros lugares) para desarrollar planes concretos para resolver los problemas que se habían revelado en la investigación. El grupo de trabajo, junto con el CEO Lafley, Stengel y el equipo de liderazgo global de Stengel, lanzaron los siguientes programas, todos ellos cuidadosamente diseñados utilizando los resultados de la investigación.

Desarrolle un lenguaje común.

Para reintroducir la disciplina en la planificación de marketing, P&G necesitaba un lenguaje sencillo y común para enmarcar los debates, lo que se llamaría el «marco de creación de marca» de P&G. Se exige que todas las campañas de marketing aborden explícitamente tres preguntas: quién (el objetivo de la campaña, definido de forma muy específica), qué (el valor de marca o posicionamiento deseado) y cómo (la mecánica de ejecución). Para ayudar a los empleados a cumplir con este requisito, la organización de marketing corporativo ha designado a quién, qué y cómo expertos en el personal para que actúen como consultores internos de los gerentes de marca.

Muchos de P&G consideraron que su nuevo marco de creación de marca era demasiado simplista y nada nuevo. Algunos esperaban más de una organización que se enorgullece de ser un líder de pensamiento de marketing. Pero la resistencia de los empleados se desgastó con un despliegue cuidadosamente ejecutado, en el que las personas que habían desarrollado el marco visitaron personalmente oficinas de todo el mundo para impartir capacitación. También ayudó que la alta dirección comenzara a usar el lenguaje del marco de trabajo de inmediato, centrando las conversaciones en quién, qué y cómo. (Si el jefe habla de esta manera, debe ser importante). Con el tiempo, la gente llegó a ver que con la simplicidad viene la claridad. El marco obligó a la gente a frenar su ritmo un poco y a pensar en un conjunto más amplio de cuestiones antes de formular un plan de acción. En el proceso, ayudó a cambiar las conversaciones diarias de 3.500 marketers de P&G de todo el mundo.

La mejor manera de evitar el desapego es buscar activamente la opinión de los empleados y escuchar los sentimientos y el folclore de la organización.

Establecer una universidad de marketing.

Para proporcionar la formación formal que solicitaban los especialistas en marketing de P&G, un nuevo programa ofrece «universidades» de una semana para empleados nuevos y recién ascendidos, junto con cursos de actualización sobre una variedad de temas, como habilidades para entrevistar y cómo proporcionar coaching. Los empleados vuelan a Cincinnati y a otras sedes regionales en todo el mundo para asistir y enseñar. El plan de estudios se basa en los comentarios de los empleados y complementa los demás programas implementados por P&G. Por ejemplo, los nuevos empleados tienen un día completo sobre quién, qué y cómo familiarizarlos con el marco de creación de marca. El programa también dedica mucho tiempo a las reuniones informales, que son una parte crucial de la construcción de redes globales y relaciones intergeneracionales. Estas relaciones, a su vez, ayudan a allanar el camino para el coaching informal continuo y la tutoría.

Crear centros de experiencia (COE).

Concepto tomado prestado de la parte técnica del negocio (el grupo de I+D de la empresa, por ejemplo, tiene un COE sobre enzimas), los COE son redes formales y globales de empleados de marketing, cada uno dedicado a una competencia específica. Cada red tiene un líder, con una relación de informes de línea punteada con Stengel, y una serie de «maestros» elegidos por el líder por su experiencia particular. Así, por ejemplo, un gerente que planifica y compra medios en Japón podría tener que saber mucho sobre comunicación inalámbrica porque la penetración inalámbrica es muy alta en ese país. Podría ser un maestro en el COE de Conexión con los Consumidores.

Se seleccionan los másters, pero cualquier persona de la comunidad de P&G puede ser miembro de un COE. Los miembros del grupo pueden aportar ideas y pueden ingresar a su sitio de COE a través de la intranet de la empresa y buscar información y expertos por tema. Los COE también organizan series de ponentes y otros foros. Por ejemplo, el COE Conectando con los Consumidores celebró recientemente un simposio en Kuala Lumpur, con presentaciones sobre una amplia gama de temas como el marketing interactivo y el seguimiento del desgaste de las campañas publicitarias. Hasta el momento, P&G ha creado cuatro centros, en función de dónde los empleados dijeron que había mayor necesidad, y la empresa tiene la intención de implementar otros en el futuro.

Funciones de marketing de enfoque.

Para vincular mejor el rendimiento a los resultados, ahora P&G mantiene a los responsables de marketing en sus puestos de trabajo durante períodos más largos (de tres a cuatro años o más) y se espera que los planes de los especialistas en marketing cubran dos años en lugar de centrarse únicamente en los resultados trimestrales. Los directivos siguen cosechando las recompensas de sus contribuciones, pero ahora viven con sus errores, un cambio que les ha desanimado de emprender iniciativas ciegamente. El cambio encontró cierta resistencia porque la suposición de que te ascenderían si eras bueno estaba muy arraigada, pero la investigación externa proporcionó los datos para convencer a los empleados de que fueran pacientes. En particular, las agencias de publicidad tenían una sola opinión sobre el valor de mantener a las personas en su lugar durante más tiempo, y los líderes de la empresa pudieron señalar ese hecho una y otra vez cuando los empleados comenzaron a pedir nuevas asignaciones o promociones anticipadas. Encuestas recientes muestran que los empleados de P&G ahora se ven a sí mismos en la empresa por más tiempo que hace unos años, lo que sugiere que están aceptando la permanencia más larga.

Los puestos de trabajo también se definen más cuidadosamente a través de la colaboración con otros grupos para delimitar mejor el liderazgo y la propiedad de las tareas. Los equipos interdisciplinarios están analizando actividades como la gestión de proyectos y la coordinación de obras de arte, que se habían introducido en el ámbito de responsabilidad del grupo de marketing, para determinar dónde debería hacerse realmente el trabajo.

Para promover una interacción más directa con el mercado, P&G también estableció nuevas métricas para hacer un seguimiento del tiempo que los especialistas en marketing pasan con los consumidores, y los gerentes de marca y directores de marketing se asignan a los equipos minoristas sobre el terreno para controlar mejor las experiencias de los compradores. El mantra ahora es: «Si estás perdiendo energía, pasión o concentración, sal del edificio y entra en la tienda. Pasa algo de tiempo con los consumidores y te volverás a energizar».

Redefina el marketing como carrera.

P&G también está tomando medidas para crear una trayectoria profesional a largo plazo para los profesionales del marketing y restaurar el prestigio de aquellos que optan por dedicarse al marketing en lugar de los negocios generales. Si bien los especialistas en marketing siempre tenían el puesto de director de marketing al que aspirar, por lo demás había pocas oportunidades de avanzar. Así que P&G resucitó su programa Harley Procter, en el que los empleados que han adquirido un alto nivel de experiencia pueden ser designados comercializadores de Harley Procter. (Procter era el hijo del fundador, quien nombró a la marca Ivory). Estos líderes actúan como consultores internos, viajan por el mundo para explorar nuevas mejores prácticas de marketing, impartir capacitación y, en general, se les considera empleados senior bien posicionados. El puesto viene con un presupuesto, que los marketers de Harley Procter pueden utilizar a su propia discreción para apoyar la innovación en marketing.• • •

En una empresa de marketing global de varios niveles, no es inusual que la alta dirección se distancie emocionalmente de su gente. La mejor manera de evitar tal desapego es buscar activamente la opinión de los empleados y escuchar los sentimientos y el folclore de la organización.

El proceso puede ser desgarrador. Una cosa es preguntar a los empleados cómo se sienten; otra cosa es quedarse desnudos mientras te bañan con cubos de agua helada emocional. Pero también puede ser muy potente. Ciertamente, la confianza en P&G no se ha restablecido por completo, pero va en aumento con el tiempo, ya que la empresa demuestra que se preocupa por lo que tienen que decir los empleados y mantiene sus compromisos. P&G dijo que mejoraría la continuidad en las funciones y asignaciones de marketing, y ahora está realizando un seguimiento activo de la tenencia. La compañía dijo que fortalecería su formación, y así lo hizo. Prometió establecer centros de experiencia para desarrollar la capacidad de marketing, y ha establecido cuatro, y más en camino. Y prometió hacer crecer el negocio de nuevo, y 19 de las 20 principales marcas de la compañía están aumentando su volumen. Las encuestas a empleados de P&G muestran una mejora espectacular en la confianza sobre el futuro. En solo 12 meses, el número de empleados que están totalmente de acuerdo con la declaración «Vamos por el buen camino para lograr resultados empresariales» pasó del 18% al 49%. Y el número de empleados que están totalmente de acuerdo con la declaración «Confío en que existe un plan para hacer crecer el negocio» subió del 26% al 56%.

Escuchar a los empleados no es algo que hagas una vez y luego vuelvas a trabajar como siempre. Stengel sigue viajando de ciudad en ciudad, hablando con los empleados y ayudándoles a conectar con su visión de la empresa. Ganarse el corazón y la mente de todos los empleados de una organización del tamaño de P&G no es un desafío menor, y es un desafío con el que los gerentes sénior tienen que luchar todos los días para tener éxito. Eso es lo que hacemos con nuestros clientes, y ahora nos aseguramos de hacerlo con nuestros propios empleados. En una organización conocida por su rigor y lógica en la búsqueda del dominio del mercado, redescubrimos que, ante todo, el marketing tiene que ver con las personas.


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