La era del capitalismo de los clientes

Durante tres décadas, los ejecutivos han hecho maximizar el valor de los accionistas su máxima prioridad. Pero la evidencia sugiere que los accionistas realmente lo hacen mejor cuando las empresas ponen al cliente primero.
La era del capitalismo de los clientes

Idea en resumen

La gran idea: Es hora de descartar la creencia popular de que las corporaciones deben centrarse ante todo en maximizar el valor para los accionistas. Esa idea es intrínseca y trágicamente defectuosa.

El argumento: Es imposible aumentar continuamente el valor de los accionistas, porque los precios de las acciones están impulsados por las expectativas de los accionistas sobre el futuro, que no se pueden aumentar indefinidamente.

Qué muestran los datos: El enfoque en el valor para los accionistas no ha hecho ningún favor a los accionistas. De hecho, han obtenido rendimientos más bajos desde que las corporaciones lo adoptaron como principio rector.

Un enfoque mejor: Haga que el valor del cliente sea la máxima prioridad, como lo han hecho Johnson & Johnson y Procter & Gamble. Estas dos empresas han generado rendimientos para los accionistas que son al menos tan altos, si no superiores, a los de las principales empresas centradas en los accionistas.

El capitalismo moderno se puede dividir en dos grandes épocas. El primero, el capitalismo directivo, comenzó en 1932 y se definió por la idea radical de que las empresas debían tener una gestión profesional. El segundo, el capitalismo de valor para los accionistas, comenzó en 1976. Su premisa rectora es que el propósito de toda corporación debe ser maximizar la riqueza de los accionistas. Si las empresas persiguen este objetivo, se piensa que tanto los accionistas como la sociedad se beneficiarán. Esta es una premisa trágicamente defectuosa, y es hora de que la abandonemos y pasemos a una tercera era: capitalismo orientado al cliente .

Las dos primeras épocas fueron anunciadas por un influyente trabajo académico. En 1932, Adolf A. Berle y Gardiner C. Means publicaron su legendario tratado, La corporación moderna y la propiedad privada , en el que se afirma que la dirección debe estar separada de la propiedad. Después de eso, el mundo empresarial ya no estaría dominado por propietarios de CEO como Rockefellers, Mellons, Carnegies y Morgans. Las empresas estarían dirigidas por la ayuda contratada, una nueva clase de CEO profesional. Este movimiento, dijo Berle and Means, no debía temerse; formaba parte de una nueva y valiente era de expansión económica (que en realidad tardaría unos años en ponerse en marcha, como resultado, debido a la Gran Depresión).

Si bien ciertamente seguía habiendo directores ejecutivos propietarios, los gerentes profesionales llegaron a dominar la oficina de la esquina. Los empresarios son bienvenidos a poner en marcha nuevas empresas, pero sería prudente entregarlas a gerentes profesionales, que son más confiables y menos volátiles, una vez que la empresa alcanza un tamaño significativo.

Luego, en 1976, el capitalismo directivo recibió una reprensión punzante: «Teoría de la firma: comportamiento gerencial, costos de agencia y estructura de propiedad» de Michael C. Jensen y William H. Meckling, publicada en el Revista de Economía Financiera . El documento, que se ha convertido en el artículo académico empresarial más citado de todos los tiempos, argumentaba que los propietarios estaban recibiendo poca atención de los gerentes profesionales, que mejoraban su propio bienestar financiero en lugar del de los accionistas. Esto era malo para los accionistas y derrochador para la economía, argumentaron Jensen y Meckling; los gerentes estaban malgastando recursos corporativos y sociales para emplumar sus propios nidos.

Su crítica marcó el comienzo de la era actual del capitalismo, ya que los directores ejecutivos rápidamente vieron la necesidad de jurar lealtad a «maximizar el valor para los accionistas». Los consejos de administración pronto llegaron a ver que su trabajo consistía en alinear los intereses de la alta dirección con los de los accionistas mediante el uso de la compensación basada en acciones. Ya no se abusaría del accionista; el accionista sería el rey.

Las dos figuras más críticas del movimiento accionarial fueron quizás Roberto Goizueta, CEO de Coca-Cola desde 1981 hasta su muerte en 1997 , y Jack Welch, CEO de General Electric de 1981 a 2001 . Un discurso que Welch pronunció en el Hotel Pierre de Nueva York varios meses después de su nombramiento es visto por muchos como el verdadero amanecer de la era del valor para los accionistas. Aunque no usó ese término explícitamente, el discurso marcó un claro cambio hacia un enfoque de ganancias primero. Ambos defendieron abiertamente que las empresas se centraran en el valor de los accionistas, y ambos recibieron cantidades sin precedentes de compensación basada en acciones. Goizueta fue el primer gerente estadounidense en convertirse en multimillonario sobre la base de las participaciones en acciones de una empresa que no había fundado ni hecho pública. Y se estimó que Welch poseía hasta 900 millones de dólares en acciones de GE en el momento en que dejó la compañía.

Una lógica defectuosa

¿Han estado realmente mejor los accionistas desde que desplazaron a los gerentes como el centro del universo empresarial? La respuesta sencilla es no. Desde 1933 hasta finales de 1976, cuando supuestamente estaban jugando el segundo violín ante los gerentes profesionales, los accionistas del S&P 500 obtuvieron rendimientos reales anuales compuestos del 7,6%. Desde 1977 hasta finales de 2008, lo hicieron considerablemente peor: obtuvieron rendimientos reales del 5,9% anual. Si modifica las fechas de inicio y finalización de los dos períodos, puede producir cifras de rendimiento paritarias, pero no hay señales de que los accionistas se hayan beneficiado más cuando sus intereses se pusieron en primer lugar. Sobre esta base, es difícil argumentar que Jensen y Meckling hicieron un gran favor a los accionistas.

Esa respuesta contraria a la intuición plantea una provocadora pregunta de seguimiento: si los accionistas fueran lo único que te importara, ¿centrarte en aumentar el valor de los accionistas sería la mejor manera de asegurarte de que se beneficiaran?

Creo que la respuesta a esta pregunta también es no. Para crear valor para los accionistas, como mostraré, deberías intentar maximizar la satisfacción del cliente. En otras palabras, y esto no debería sorprender a nadie, Peter Drucker tenía razón cuando dijo que el objetivo principal de una empresa es adquirir y conservar clientes.

Espere un minuto, podría decirse, ¿por qué no tener el doble objetivo de maximizar tanto la satisfacción del cliente como el valor para los accionistas? Desafortunadamente, como sostiene la teoría de la optimización, no hay forma de optimizar simultáneamente dos cosas diferentes, es decir, maximizar dos variables deseables o minimizar dos variables indeseables. Es posible maximizar el valor para los accionistas dado un obstáculo mínimo para la satisfacción del cliente, o maximizar la satisfacción del cliente dado un obstáculo mínimo para la apreciación del valor de los accionistas, pero no se pueden maximizar ambos. (Consulte la barra lateral «Por qué solo puede haber un objetivo»).

Si bien el concepto de maximización del valor para los accionistas siempre ha sido atractivo por su elegancia, convertirlo en realidad ha resultado complicado para los directivos. Esta dificultad es inevitable por la forma en que se crea el valor para los accionistas. Veámoslo un poco más de cerca.

Los accionistas tienen un derecho residual sobre los activos y las ganancias de una empresa, lo que significa que obtienen lo que queda después de que todos los demás demandantes (empleados y sus fondos de pensiones, proveedores, gobiernos recaudadores de impuestos, titulares de deudas y accionistas preferentes (si los hay) hayan recibido el pago. El valor de sus acciones, por lo tanto, es el valor descontado de todos los flujos de efectivo futuros menos esos pagos. Dado que el futuro es incognoscible, los accionistas potenciales deben estimar cuál será el flujo de caja; sus expectativas colectivas sobre el futuro determinan el precio de las acciones. Cualquier accionista que espere que el valor descontado de las ganancias futuras de acciones de la empresa sea inferior al precio actual venderá sus acciones. Cualquier accionista potencial que espere que el valor futuro descontado supere el precio actual comprará acciones.

Esto significa que el valor de los accionistas no tiene casi nada que ver con el presente. De hecho, los beneficios actuales tienden a ser una pequeña fracción del valor de las acciones ordinarias. Durante la última década, el múltiplo anual promedio de precio-beneficio del S&P 500 se ha multiplicado por 27, lo que significa que las ganancias actuales representan menos del 4% de los precios de las acciones.

Sin duda, si las expectativas sobre el rendimiento futuro de una empresa son optimistas, el valor para los accionistas será alto. En el otoño de 2009, las acciones de Google cotizaron a un múltiplo de precio-beneficio cercano a 35 veces porque la gente creía que los ingresos y la importancia de la empresa seguirían creciendo. Las acciones de Exxon Mobil cotizaban alrededor de 12 veces los beneficios porque los inversores eran pesimistas sobre el futuro a largo plazo de la industria petrolera.

Para los gerentes, las implicaciones de esto son claras: la única forma segura de aumentar el valor para los accionistas es aumentar las expectativas sobre el rendimiento futuro de la empresa. Desafortunadamente, los ejecutivos simplemente no pueden hacerlo indefinidamente. Los accionistas verán buenos resultados, se entusiasmarán y aumentarán sus expectativas hasta el punto en que los gerentes no puedan seguir cumpliéndolas. De hecho, está bien documentado que los accionistas están demasiado entusiasmados con las buenas perspectivas y demasiado abatidos por las malas perspectivas. Es por eso que los mercados bursátiles son mucho más volátiles que las ganancias de las empresas que forman parte de ellos. A finales de 2001, el múltiplo P/E del S&P 500 era un espumoso 46x porque los accionistas pensaban que el negocio había entrado en un «nuevo paradigma». Pero cuando la euforia terminó, el múltiplo P/E bajó a 19 veces y permaneció cerca de allí hasta 2007, antes de subir a 25 veces antes de la caída del mercado de valores en 2008.

La mayoría de los ejecutivos lo descubre; llegan a comprender que la creación y destrucción de valor para los accionistas son cíclicas y, lo que es más importante, no están bajo su control. Pueden hacer subir el valor de los accionistas en breves ráfagas, pero a su debido tiempo, los precios volverán a caer. Por lo tanto, los ejecutivos invierten en estrategias a corto plazo, con la esperanza de salir antes de la inevitable caída, y a menudo critican más tarde a sus sucesores por no evitar los descensos preestablecidos. Alternativamente, gestionan las expectativas a la baja para que puedan aumentar constantemente el valor para los accionistas durante un período de tiempo más largo. (Sin embargo, las normas de información financiera relativas a los activos intangibles y el fondo de comercio hacen que los intentos de reducir las expectativas sean extremadamente costosos. Consulte la barra lateral «¿Las reglas contables son parte del problema? ») En otras palabras, debido a que no pueden ganar el juego que se les pide, los directores ejecutivos lo traducen en un juego que pueden ganar.

Por eso, el objetivo de maximizar el valor para los accionistas y el enfoque de compensación que lo acompaña son perjudiciales para los accionistas. Los mismos ejecutivos que deben alcanzar el objetivo se dan cuenta de que no pueden hacerlo. Los ejecutivos talentosos pueden aumentar la cuota de mercado y las ventas, aumentar los márgenes y utilizar el capital de manera más eficiente, pero por muy buenos que sean, no pueden aumentar el valor para los accionistas si las expectativas se saltan de la línea de la realidad. Cuanto más se esfuerce un CEO para aumentar el valor para los accionistas, más tentará el CEO a tomar medidas que realmente perjudican a los accionistas.

Llévate al cartel para maximizar el valor de los accionistas, Jack Welch. Es famoso por transformar a GE de una firma con una capitalización de mercado de 13.000 millones de dólares en 1981 en la empresa más valiosa del mundo, con un valor de 484 mil millones de dólares en su jubilación, en 2001. Sin embargo, para seguir aumentando el valor para los accionistas, Welch tuvo que seguir empujando a la empresa hacia un crecimiento cada vez mayor. El mayor motor de crecimiento a su disposición fue una unidad inicialmente insignificante llamada GE Capital, que llegó a representar aproximadamente la mitad de las ganancias de GE al final de su carrera. Sin embargo, en 2009, GE canceló enormes pérdidas relacionadas con GE Capital y su capitalización de mercado cayó tan bajo como 75 000 millones de dólares. (Sin embargo, esto fue a principios de año; en septiembre había vuelto a subir a 170.000 millones de dólares). Si bien el aumento de 471.000 millones de dólares en el valor de los accionistas que Welch supervisó parecía maravilloso en el momento de su jubilación, especialmente para los accionistas que vendieron en la parte superior, es cuestionable cuánto se beneficiaron los accionistas a largo plazo.

La historia de Roberto Goizueta es similar. Cuando tomó el timón de Coca-Cola, el precio de sus acciones había estado estancado durante 20 años. Goizueta aumentó el valor de los accionistas por un factor de más de 40 durante su etapa como CEO. La capitalización de mercado de la compañía alcanzó un máximo de 180.000 millones de dólares poco después de su mandato, pero nunca ha vuelto a alcanzar ese nivel elevado, y sus sucesores han luchado para lidiar productivamente con el legado de rápido crecimiento y adquisición frenética que tuvo lugar en su reloj.

Deja que los clientes se hagan cargo

Determinar lo que valoran tus clientes y centrarte en complacerlos siempre es una mejor fórmula de optimización. Por supuesto, las empresas se enfrentan a limitaciones evidentes en cuanto a la satisfacción del cliente; rápidamente se declararían en bancarrota si hacían más felices a los clientes cobrando precios cada vez más bajos por un valor cada vez mayor. Por el contrario, las empresas deben tratar de maximizar la satisfacción de los clientes y, al mismo tiempo, garantizar que los accionistas obtengan un rendimiento aceptable ajustado al riesgo de sus acciones.

Considera Johnson & Johnson. Tiene la declaración de propósito más elocuente del mundo corporativo: su «credo», que no ha cambiado desde que el legendario presidente de J&J, Robert Wood Johnson, la creó en 1943. Aquí está, en forma abreviada:

«Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, con las madres y los padres y con todos los demás que utilizan nuestros productos y servicios… Somos responsables ante nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo… Somos responsables con las comunidades en las que vivimos y trabajamos y la comunidad mundial también… Nuestra responsabilidad final es con nuestros accionistas… Cuando operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas deben obtener un rendimiento justo».

El credo explica sin rodeos el orden jerárquico: los clientes son lo primero y los accionistas son los últimos. Sin embargo, J&J confía en que cuando la satisfacción del cliente esté en lo más alto de la lista, a los accionistas les irá bien.

Hasta el momento, la apuesta ha dado sus frutos. Tomemos el manejo del ex CEO James Burke de las intoxicaciones por Tylenol de 1982, en las que siete consumidores del área de Chicago murieron después de ingerir cápsulas de Tylenol que habían sido manipuladas. La respuesta de J&J se considera el caso de manual de que una empresa «hace lo correcto» independientemente del impacto en los beneficios. Las muertes ocurrieron solo en el área de Chicago, pero Burke rápidamente retiró todas las cápsulas de Tylenol en todo Estados Unidos, a pesar de que el gobierno no lo había exigido y Tylenol representaba una quinta parte de las ganancias de J&J. Tras el retiro del mercado, las ventas y la cuota de mercado se desplomaron.

Los comentaristas expresaron su sorpresa de que el CEO de una empresa que cotiza en bolsa arrojara pensamientos de ganancias al viento y elogiaron a Burke por adoptar una postura moral personal ejemplar. Sin embargo, una mirada al credo revela que su decisión fue menos sobre su moral personal y más sobre los objetivos claramente definidos de J&J. Podría decirse que Burke simplemente seguía el credo como CEO. Los clientes fueron lo primero y los accionistas en cuarto lugar, y actuó en consecuencia. No puso el cumplimiento de las expectativas de ganancias trimestrales en lo más alto de su lista. De hecho, lo puso directamente en la parte inferior.

A largo plazo, esa decisión no perjudicó en absoluto a J&J. De hecho, la lealtad hacia Tylenol se disparó después de que la empresa demostrara que la seguridad del cliente era lo primero y también introdujera el primer envase resistente a manipulaciones del mundo para productos sanitarios de venta libre. En septiembre de 2009, la capitalización bursátil de J&J fue de 167.000 millones de dólares, la novena más alta del mundo. De hecho, J&J parece haber proporcionado a los accionistas a largo plazo algo más que una «rentabilidad justa».

A otras empresas también les ha ido bien a los accionistas al no ponerlas en primer lugar. P&G, la empresa de productos de consumo más grande del mundo, que tuvo la octava capitalización bursátil más alta del mundo en septiembre, puso al consumidor en el centro de su universo hace mucho tiempo. La declaración de Propósito, Valores y Principios de P&G, escrita en 1986, describe una jerarquía sorprendentemente similar a la de J&J:

«Proporcionaremos productos y servicios de marca de calidad y valor superiores que mejoran la vida de los consumidores del mundo.

«Como resultado, los consumidores nos recompensarán con ventas de liderazgo, ganancias y creación de valor, lo que permitirá que nuestra gente, nuestros accionistas y las comunidades en las que vivimos y trabajamos prosperen».

En este sentido, el aumento del valor para los accionistas es uno de los subproductos de un enfoque en la satisfacción del cliente; está claro que no es la máxima prioridad.

Nada de esto significa que las empresas que fueron pioneras en la búsqueda del valor para los accionistas como objetivo central lo hayan hecho mal. Ciertamente no lo hicieron. General Electric y Coca-Cola siguen entre las 25 principales firmas del mundo por capitalización bursátil (en #6 y #22, respectivamente, en septiembre). Durante las eras Welch y Goizueta, ambas compañías aumentaron el valor para los accionistas razonablemente más rápido que el S&P 500; la tasa de crecimiento anual compuesta de la rentabilidad total de los accionistas de GE fue del 12,3% frente al 10% del S&P 500, y Coke’s fue del 15% al 10,8% del S&P 500. Pero ninguna de las empresas ha logrado crear más valor para los accionistas a largo plazo que las empresas líderes que les dicen a los accionistas en términos muy inciertos que se pongan en la parte trasera del autobús corporativo. J&J y P&G han creado el mayor valor para los accionistas en sus respectivos sectores. Y cuando los pones cara a cara frente a GE en el período posterior a que Welch se convirtió en CEO, de nuevo se ven mejor: los rendimientos crecieron a una tasa anual compuesta del 15,2% en P&G, del 14,5% en J&J y del 12,3% en GE. El desempeño de J&J y P&G fue casi el mismo que el de Coke, con tasas de crecimiento anual compuestas del 15,0% y 14,6%, respectivamente, frente a la tasa de Coke del 15,1%, en el período posterior al nombramiento de Goizueta como CEO.

El principio en acción

¿Por qué las empresas que no se centran en maximizar el valor para los accionistas ofrecen una rentabilidad tan impresionante? Porque sus directores ejecutivos son libres de concentrarse en construir el negocio real, en lugar de en gestionar las expectativas de los accionistas. Cuando A.G. Lafley asumió el cargo de CEO en P&G, se sintió cómodo, dentro del contexto de la cultura de P&G, diciendo a los accionistas que las cosas seguirían empeorando a corto plazo porque la compañía necesitaba arreglar una serie de sus fundamentos empresariales, y eso llevaría tiempo. La mayoría de los directores ejecutivos dudarían en enviar ese mensaje a Wall Street e intentarían correcciones rápidas, en lugar de significativas. Y la mayoría de las juntas directivas desalentarían si no desautorizarían de plano tales comunicaciones a los accionistas.

Quizás la indicación más reveladora del nuevo estatus de los accionistas en P&G fue la decisión de Lafley de retirar de su sede las pantallas que rastreaban el precio de las acciones de la compañía. Estos habían sido instalados en toda la oficina por el anterior CEO para animar a los empleados a centrarse en crear valor para los accionistas. Lafley no es el único en darse cuenta de la importancia de tales actos simbólicos. Research in Motion, la empresa que fabrica el omnipresente BlackBerry, hizo algo similar. (Consulte la barra lateral «Donuts and BlackBerrys»).

La compensación es otro punto clave de diferencia. Cuando las empresas no están empesionadas en aumentar el valor para los accionistas, sus consejos de administración generalmente no distraen a sus directores ejecutivos con una compensación basada en acciones que se centra en el corto plazo o se realiza al jubilarse. Las recompensas a corto plazo animan a los directores ejecutivos a gestionar las expectativas a corto plazo en lugar de impulsar Y las recompensas que se cobran en el momento de la jubilación solo permiten que los directores ejecutivos lleguen a la meta. Si, como un corredor de maratón, la compañía se cae al suelo después de cruzarlo, ese es el problema de otra persona. Solo hay que mirar un gráfico de cotizaciones histórico para GE para ver el impacto de la compensación de acciones orientada a la jubilación de Welch. Está claro que su sucesor, Jeff Immelt, heredó una empresa que sufre los problemas clásicos asociados a una fijación en la línea de meta. Incluso si se las arregla de manera sobresaliente, Immelt tendrá pocas, si es que ninguna, oportunidad de recuperar el valor de los accionistas a donde estaba cuando asumió el control.

La estructura de la compensación de Lafley en P&G, por el contrario, era indicativa de una empresa con una cultura de maximizar la satisfacción del cliente. Aproximadamente el 90% de su compensación total fue en opciones sobre acciones o acciones restringidas. Si bien eso no es muy inusual para los directores ejecutivos actuales, las opciones sobre acciones tuvieron un período de vesting particularmente largo (tres años) y un período de retención posterior de dos años. Lafley también optó por mantener las opciones el doble del tiempo requerido y vender acciones solo bajo las restricciones de un programa de venta planificada. En cuanto a las acciones restringidas, que representaban una parte significativa de la compensación de incentivos de Lafley, ninguna de ellas vested realmente antes o incluso en el momento de la jubilación. El período de vesting comenzará un año después de su jubilación y durará 10 años. Si Lafley hubiera logrado que las expectativas de los accionistas alcanzaran su punto máximo en su retiro, solo para caerse a partir de entonces, habría perjudicado su propia compensación. Por lo tanto, durante todo su mandato como CEO, tuvo el incentivo para construir el negocio a muy largo plazo, conseguir un gran sucesor y dejar a P&G en excelentes condiciones.

Muchos ejecutivos harían excepciones a los acuerdos de compensación como el de Lafley, argumentando que estarían expuestos injustamente a los errores de sus sucesores. Ahí es donde entra en juego la cultura. El sistema de compensación de P&G sería injusto en una cultura en la que la compensación se basa en acciones y se orienta a corto plazo, en la que es «cada hombre por sí mismo». En tales culturas, es difícil instalar una compensación a largo plazo, por lo que la cultura sigue siendo inevitablemente «cada hombre para sí mismo». Sin embargo, en una cultura orientada a servir al cliente, una estructura de compensación como la de Lafley tiene mucho sentido y no es difícil de instalar, y refuerza los comportamientos que generan valor real a largo plazo.

Incluso cuando la maximización del valor del cliente es el objetivo principal, la cultura es la correcta y la compensación basada en acciones tiene períodos de vesting excesivamente largos, la llamada sirena de la maximización del valor para los accionistas está siempre presente. En P&G, Lafley heredó un sistema de compensación de hace un año que vinculaba las recompensas para los altos ejecutivos a la rentabilidad total de los accionistas (TSR), que se definió como el aumento del precio de las acciones más los dividendos (si se reinvirtieron en acciones) durante un período de tres años. Con arreglo al sistema, el TSR de P&G se comparaba con el de un grupo de pares; si el TSR de la empresa se encontraba en la mitad superior del grupo, los ejecutivos recibían bonificaciones.

Lafley, sin embargo, se dio cuenta rápidamente de que el excelente desempeño de TSR en un año determinado iba seguido de un bajo rendimiento el año siguiente, porque los altos rendimientos totales de los accionistas se vieron impulsados por un pronunciado aumento de las expectativas que simplemente no se pudo reproducir el año siguiente. Llegó a darse cuenta de que los aumentos en el valor para los accionistas tenían muy poco que ver con el rendimiento real del negocio y mucho que ver con la fértil imaginación de los accionistas, que especulaban sobre lo que podría deparar el futuro de la compañía. Esta información llevó a Lafley a cambiar la métrica de bonificación de TSR a algo llamado TSR operativo, que se basa en una combinación de tres medidas de rendimiento operativo real: crecimiento de las ventas, mejora del margen de beneficio y aumento de la eficiencia del capital. Su creencia era que si P&G satisfacía a sus clientes, la TSR operativa aumentaría y el precio de las acciones se cuidaría solo a largo plazo. Además, la TSR operativa es un número en el que los presidentes de unidades de negocio de P&G pueden influir realmente, a diferencia del número de TSR basado en el mercado.

Por supuesto, no todas las empresas que priorizan la satisfacción del cliente serán P&G o J&J. Pero creo firmemente que si más empresas hacen de los clientes la máxima prioridad, la calidad de la toma de decisiones corporativas mejoraría porque pensar en el cliente te obliga a centrarte en mejorar tus operaciones y los productos y servicios que proporciona, en lugar de hacerlo en líneas giratorias a los accionistas. Esto no significa que perderás la disciplina de costos; el motivo de lucro no desaparecerá. A los gerentes les gustan las ganancias tanto como a los accionistas, porque cuantos más beneficios obtenga la empresa, más dinero estará disponible para los administradores de pagos. En otras palabras, la necesidad de un precio de acción saludable es una limitación natural para cualquier otro objetivo que establezca. Sin embargo, convertirlo en el objetivo principal crea la tentación de cambiar las ganancias a largo plazo del valor impulsado por las operaciones para obtener ganancias temporales en el valor impulsado por las expectativas. Para que los directores ejecutivos se centren en lo primero, tenemos que reinventar el propósito de la empresa.


Escrito por
Roger L. Martin



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