La entrevista de HBR: «Regresé porque la empresa me necesitaba»

Fotografía: Lissa Gotwals Algunos CEOs se encuentran con los filósofos, y algunos parecen amar a la venta de cosas. Yang Yuanqing, la cabeza de 49 años del gigante de la computadora china Lenovo, se encuentra entre los últimos. Y él es uno de los mejores del juego. Yang, que estudió informática en su china natal, asumió las riendas en 2001, […]
Resumen.

Reimpresión: R1407J

Yang asumió las riendas de Lenovo (anteriormente conocida como Legend) en 2001, cuando el fundador de la compañía, Liu Chuanzhi, pasó a ser presidente. Se desempeñó como CEO durante tres años antes de suceder a Liu como presidente, y él y Liu diseñaron la impresionante adquisición en 2005 del negocio de computadoras personales de IBM, que de repente convirtió a Lenovo en el tercer fabricante de computadoras más grande del mundo. En 2009, después de que la empresa comenzara a vacilar durante la recesión mundial, la junta le pidió a Yang que regresara como CEO, cargo que ha ocupado desde entonces.

Siguiendo una estrategia que la compañía llama «proteger y atacar» —defender su mercado principal de PC (Lenovo es ahora el fabricante número uno del mundo) mientras se traslada a nuevas áreas de crecimiento, como los dispositivos móviles y la nube—, Yang ha cambiado las cosas. A principios de este año Lenovo gastó 2.300 millones de dólares en adquirir el negocio de servidores de gama baja de IBM y 2.900 millones de dólares en la unidad Motorola Mobility de Google.

Habla aquí con el editor jefe de HBR sobre las innovaciones, competidores, adquisiciones y más de Lenovo.


La entrevista de HBR: «Regresé porque la empresa me necesitaba»

Fotografía: Lissa Gotwals

Algunos directores ejecutivos se presentan como filósofos, y a otros les encanta vender cosas. Yang Yuanqing, el jefe del gigante informático chino Lenovo, de 49 años, es uno de los últimos. Y es uno de los mejores del juego.

Yang, que estudió informática en su China natal, asumió las riendas en 2001, cuando el fundador de la compañía, Liu Chuanzhi, pasó a convertirse en presidente. Yang se desempeñó como CEO durante tres años antes de suceder a Liu como presidente, y él y Liu diseñaron la impresionante adquisición en 2005 del negocio de computadoras personales de IBM. De repente, el acuerdo convirtió a Lenovo (antes conocido como Legend) en el tercer fabricante de computadoras más grande del mundo. En 2009, después de que Lenovo comenzara a vacilar durante la recesión mundial, la junta le pidió a Yang que regresara como CEO, cargo que ha ocupado desde entonces.

Yang ha cambiado las cosas, siguiendo una estrategia que la compañía llama «proteger y atacar»: defender su mercado principal de PC mientras se mueve hacia nuevas áreas de crecimiento, como los dispositivos móviles y la nube. A principios de este año, la compañía realizó dos adquisiciones más sorprendentes, gastando 2.300 millones de dólares en el negocio de servidores de gama baja de IBM y 2.900 millones de dólares en la unidad Motorola Mobility de Google.

Como líder, Yang es probablemente mejor conocido por sus esfuerzos para romper las jerarquías de Lenovo y empoderar a los empleados en todos los niveles, y por su generosidad muy publicitada. En 2012 optó por compartir más de la mitad de su bono de 5,2 millones de dólares —y en 2013 más de las tres cuartas partes de su bono de 4,23 millones de dólares— con los empleados de Lenovo. Yang habló con el editor jefe de HBR, Adi Ignatius, en Morrisville, Carolina del Norte, donde Lenovo mantiene una de sus dos sedes (la otra está en Pekín).

HBR: Recientemente, Lenovo se convirtió en el número uno en ventas mundiales de PC. Obviamente, es un gran logro, pero ¿es también motivo de preocupación, dado que el mercado global de PC se está reduciendo?

Yang: Cuando compramos el negocio de PC de IBM, hace casi 10 años, nunca pensamos que tal cosa fuera posible. Es un sueño hecho realidad. Pero sabemos que el mundo está cambiando. Esta ya no es la era de los PC; es la era «PC-Plus». Así que queremos ganar en otras áreas: móviles, tablets, servidores back-end.

¿Quiénes crees que son tus mayores competidores en el mundo de PC-Plus?

Apple y Samsung, por supuesto. Por ahora, somos un número tres sólido. Pero no nos detendremos ahí. Con el tiempo los desafiaremos.

¿Cómo se enfrentan a empresas gigantes e innovadoras como Apple y Samsung?

También somos una empresa innovadora y tenemos una fórmula de éxito. Perseguimos una estrategia y ejecución claras; tenemos un modelo de negocio eficiente; innovamos en nuestros productos y tecnología; y contamos con un equipo y una cultura diversos. La innovación está en nuestros genes. Hemos desarrollado productos como el ThinkPad, que se ha convertido en un icono en el segmento de clientes comerciales. Además, hemos ampliado la innovación al espacio del consumidor con nuestro PC y tableta Yoga.

Vale, pero la gente suele hablar de Apple como el ejemplo ideal de una empresa innovadora. ¿Qué hace Lenovo mejor que Apple?

Sabemos cómo equilibrar innovación y eficiencia. Para algunas empresas, la innovación significa un producto caro. Esa no es la filosofía de Lenovo. Queremos que la innovación sea asequible para la mayoría de nuestros clientes. Tenemos productos premium, claro, pero dirigimos la mayoría de nuestros productos a clientes convencionales o de nivel básico.

Apple tiene muy pocos productos y una gama de productos relativamente limitada. Lenovo tiene muchos productos para diferentes sectores del mercado. ¿Planeas cambiar tu enfoque?

No, no lo hacemos. Queremos cubrir a más clientes con una amplia oferta de productos a lo largo de todo el rango de precios.

¿Cuál crees que será tu producto más vendido dentro de cinco años?

En la actualidad, los PC representan el 84% del total de nuestro negocio. Creo que seguirán siendo nuestro núcleo, con la tableta ahora parte de este mercado. Sin embargo, creo que otros dos mercados, los teléfonos inteligentes y el negocio empresarial, crecerán más rápido que los PC. Así que en cinco años espero ver un negocio más equilibrado.

Hablemos de tu decisión de comprar Motorola en Google. ¿Por qué crees que Google no pudo hacerlo exitoso?

El hardware no es su punto fuerte. Google es un negocio del ecosistema, con anuncios, aplicaciones,. Compró Motorola principalmente para IP, por lo que no se centraba en el hardware.

¿Cómo surgió el trato?

Justo después de que Google comprara Motorola, en 2012, cené en mi casa con [el presidente ejecutivo de Google] Eric Schmidt. Le dije: «¿De verdad crees que puedes encargarte del negocio del hardware? Y si algún día no puedes, llámame y te compraré Motorola». Un año y medio después, me llamó y rápidamente llegamos a un acuerdo.

¿Cuál es el valor de Motorola para Lenovo? ¿La IP? ¿La marca?

Ambas cosas. La marca es muy importante en América del Norte y América Latina. También en China, a pesar de que Motorola apenas está presente ahora. Planeamos devolver la marca a China. Y necesitamos que este tipo de propiedad intelectual sea un actor global, sobre todo en mercados maduros. Además, Motorola mantiene relaciones sólidas con operadores y redes minoristas.

También ha adquirido recientemente el negocio de servidores de IBM. ¿Cuál es tu estrategia a la hora de elegir objetivos de adquisición?

Usamos lo que llamamos proceso triangular. Cuando decidimos desarrollar un negocio, consideramos si el mercado es lo suficientemente grande o atractivo; si la empresa encaja con nuestro núcleo; y si tenemos los recursos para compensar cualquier fortaleza que nos falte para que funcione.

A menudo se cita a Lenovo por mantener una cultura corporativa saludable. ¿Cuál es el secreto de eso?

Nos centramos en tres elementos. La primera es una cultura de propiedad: tratamos de empoderar a las personas para que piensen por sí mismas, tomen decisiones por sí mismas. Todo el mundo es un motor. La segunda es una cultura de compromiso: si te comprometes con algo, debes cumplir. Y la tercera es una cultura pionera: animamos a nuestra gente a ser más innovadora.

¿Cómo se promueve realmente un comportamiento innovador? ¿Se trata de crear los incentivos adecuados?

Hay muchas formas de hacerlo. Por ejemplo, realizo sesiones mensuales de lluvia de ideas con nuestro equipo de I+D. En cada sesión nos centramos en un tema: puede ser un producto, un servicio o una tecnología. Otro enfoque es a través del presupuesto. Para nuestro personal de I+D, permitimos que el 20% del presupuesto sea flexible, para que puedan decidir en qué áreas quieren centrarse y qué quieren desarrollar.

¿Eres un estudiante de ideas de gestión, o más bien un líder instintivo?

Tiendo a aprender sobre la marcha, de la propia experiencia de nuestra empresa.

¿Has pasado por un fallo instructivo en Lenovo?

Sí. Durante mi primera etapa como CEO, decidí diversificarme lejos del negocio de las PC. Fuimos en muchas direcciones: servicio de internet, servicio de IT, fabricación por contrato, teléfonos. Intentamos hacer demasiadas cosas simultáneamente y perdimos de vista nuestra competencia básica. Fue un error mío y fracasó. Pero aprendimos a pensar en encontrar la estrategia adecuada.

Durante mi primera etapa como CEO, fuimos en muchas direcciones. Intentamos hacer demasiadas cosas simultáneamente y perdimos de vista nuestra competencia básica.

¿Por qué volviste como CEO en 2009?

Volví porque la compañía me necesitaba. Durante la crisis financiera de 2008-2009, el rendimiento de Lenovo se redujo significativamente. ¡Perdimos 200 millones de dólares en un cuarto! Era muy peligroso. Así que no teníamos elección. La junta me pidió que hiciera el trabajo.

¿Qué pueden aprender las empresas estadounidenses de cómo hacen negocios las empresas chinas y viceversa?

Creo que ambos pueden aprender de nosotros, porque no somos una empresa estadounidense o china, sino una empresa global. Nuestros 10 ejecutivos principales provienen de seis países diferentes.

Entiendo que Lenovo no emplea a muchos expatriados.

Es verdad. No asignamos personas a otros países; dependemos del talento local. Esto ayuda a crear una cultura de confianza y nos ayuda a comprender los diferentes mercados e industrias. En toda la empresa empleamos solo a unos 50 expatriados entre nuestros 54.000 empleados.

¿Qué importancia tiene el precio de tu acción? ¿Crees que es una buena medida del rendimiento de Lenovo?

No solemos comentar el precio de nuestras acciones. Así nos ve el mercado. Pero nuestras acciones cayeron hasta cierto punto tras las dos recientes adquisiciones. A los inversores les preocupa si podemos dar la vuelta al negocio de Motorola y si podemos hacer que el negocio de servidores IBM sea más rentable. Tenemos que demostrar que podemos hacer que esos tratos funcionen.

Algunos analistas analizan tu estrategia de «proteger y atacar» y dicen que te va bien con «proteger» pero no tan bien con «atacar».

Eso no está bien. Cuando compramos el negocio de PC de IBM, Lenovo era una empresa de 3.000 millones de dólares. Este año nuestros ingresos se acercarán a los 40.000 millones de dólares. Si solo intentáramos «proteger», no podríamos alcanzar ese nivel. Originalmente compramos solo el negocio comercial de PC de IBM. Pero después de regresar como CEO, decidimos atacar también al negocio del consumidor. En solo cinco años nos convertimos en el número uno a nivel mundial. Y hace unos años volví a comprar el negocio de telefonía que había vendido mi predecesor. Hoy somos el segundo jugador de teléfonos inteligentes en China y el número cuatro del mundo. Estos son ejemplos claros de «ataque».

La gente suele decir que ninguna empresa china se ha convertido en una marca verdaderamente global. ¿Crees que ya estás ahí, una marca global como Apple o Coca-Cola?

No puedo decir que lo hayamos logrado. Pero somos pioneros, entre las primeras marcas que se originaron en China y ahora son globales.

Te mudaste con tu familia a Carolina del Norte hace varios años. ¿Qué es lo que más te ha sorprendido de Estados Unidos?

Estoy impresionado con el sistema educativo. En China, los niños estudian principalmente para el examen, para obtener puntuaciones altas. En los Estados Unidos, las escuelas ofrecen a los niños la flexibilidad de aprender lo que les gusta. También he descubierto el valor del equilibrio entre el trabajo y la vida personal. En China no buscamos el equilibrio. Trabajamos todo el tiempo.


Escrito por




Related Posts
David McCullough

David McCullough

Fotografía: Webb Chappell Los estadounidenses ahora escuchan su historia en la voz de Clarion de David McCullough, la que narró la aclamada Guerra Civil y la Experiencia Americana de la Serie Documental. Aún así, el ganador del Premio Pulitzer de dos veces y el autor de las historias populares y elogiadas de Harry Truman, John Adams, y Theodore Roosevelt, entre otros, no se consideran un experto en [...]
Leer más
Actitudes asininas hacia la motivación

Actitudes asininas hacia la motivación

Lo que señaló que este psicólogo notó "la gran falacia de Babyass" es un supuesto administrativo inconsciente sobre las personas y cómo deben estar motivados. Resulta en el poderoso tratamiento de los objetos impotentes y en la perpetuación de las estructuras organizativas anacrónicas que destruyen el sentido del valor y el logro del individuo. Y es responsable de lo [...]
Leer más
Lo que toda nueva generación de jefes tiene que aprender

Lo que toda nueva generación de jefes tiene que aprender

Recientemente, publiqué una lista de 12 cosas que los buenos jefes creen. Ahora estoy siguiendo profundizando en cada uno de ellos. Esta publicación es sobre la segunda creencia: "Mi éxito, y el de mi gente, depende en gran medida de que sea el maestro de cosas obvias y mundanas, no en mágicas, oscuras, o [...]
Leer más
Candor, crítica, trabajo en equipo

Candor, crítica, trabajo en equipo

Todos hemos estado allí: atrapados en reuniones sin sentido donde los participantes tienen miedo de hablar honestamente. Conjuntamos nuestros pulgares a través de presentaciones diplomáticas de PowerPoint, esperando que la reunión termine para que las conversaciones reales, que generalmente ocurran en privado, pueblan. El deseo de evitar el conflicto es comprensible, pero es uno de los factores más debilitantes en [...]
Leer más
Gobierno corporativo: la otra cara de la moneda

Gobierno corporativo: la otra cara de la moneda

El Dayton Hudson Corporation es conocido por su crecimiento rentable como una empresa minorista diversificada, por su estrategia de comercialización, por su objetivo ser premier en cada faceta de su negocio, y por su información detallada a las cuestiones de gestión y gobernanza. Su ex presidente describe aquí el papel de una tabla fuerte al hacer [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio