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La entrevista de HBR: «¿Qué es lo que solo yo puedo hacer?»

Ha sido una tienda de comestibles y un CEO durante 32 años. Últimamente, la cofundadora de mercado de alimentos y el co-CEO, John Mackey, con sus controvertidas declaraciones sobre la reforma de la salud y el cambio climático, ha estado en las noticias tanto por lo que dice en cuanto a lo que vende. Pero en esta entrevista editada con HBR’s Justin […]
La entrevista de HBR: «¿Qué es lo que solo yo puedo hacer?»
Resumen.

Reimpresión: R1101J

En 1977 Mackey se mudó a una cooperativa vegetariana, se convirtió en su comprador de alimentos y se fue a trabajar a una tienda de alimentos naturales, lo que lo puso en el camino de fundar Whole Foods. Una marca icónica, Whole Foods domina la venta minorista de alimentos naturales en los Estados Unidos. Mackey habló con HBR sobre cómo funciona la alta dirección en la empresa (las decisiones se toman por consenso), su iniciativa de mariscos sostenibles y lo que quiere decir con «capitalismo consciente».

Entre otras cosas, el capitalismo consciente reconoce el modelo de las stakeholder, según el cual los clientes, los empleados, los inversores, los proveedores, las comunidades más grandes y el medio ambiente son todos interdependientes. El liderazgo consciente y una cultura empresarial consciente, que permite a la organización cumplir su propósito más elevado, también son ingredientes importantes. Parte del objetivo más alto de Whole Foods se realiza a través de Whole Planet Foundation, que ha creado organizaciones de micropréstamos en las comunidades donde la empresa efectivamente opera. «Nada de lo que hemos hecho en nuestra historia ha creado más buena voluntad con los miembros de nuestro equipo que eso», dice Mackey.


Ha sido tendero y CEO desde hace 32 años. Últimamente, el cofundador y codirector ejecutivo de Whole Foods Market, John Mackey, con sus polémicas declaraciones sobre la reforma del cuidado de la salud y el cambio climático, ha estado en las noticias tanto por lo que dice como por lo que vende. Pero en esta entrevista editada con Justin Fox de HBR, realizada en colaboración con el foro de vídeo en línea Big Think, Mackey habla sobre lo que hace que una corporación funcione.

Para ver la entrevista en vídeo completa con John Mackey, visite bigthink.com/John Mackey.

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HBR: Hace poco anunció que estaba comprometido a permanecer en Whole Foods Market durante otros 10 años. ¿Qué provocó eso?

Mackey: El anuncio se produjo cuando tomamos la decisión de ascender a Walter Robb como codirector ejecutivo. Esto, combinado con el hecho de que dejé de ser presidente de la junta en diciembre de 2009, me dio lugar a especulaciones de que podría estar dejando la empresa. Así que pensé que era importante anunciar que no voy a salir gradualmente.

Habías pensado en tener tres codirectores ejecutivos.

Sí, porque funcionamos como iguales en nuestro equipo. La gente hace la misma compensación, excepto yo, lo dono todo. Tendemos a tomar decisiones por consenso. No tenemos un voto de tres a dos. No es el Tribunal Supremo tratando de resolver las cosas. Queremos llegar a un consenso y nos respetamos mutuamente. En cierto sentido, podríamos haber tenido cinco codirectores ejecutivos. Pero A.C. Gallo y Walter Robb fueron los copresidentes y cocooperativos, así que decidimos que Walter se llevaría el título de codirector ejecutivo y A.C. sería el único presidente y director de operaciones. Eso parecía alegrar a todo el mundo.

¿Ha estado presente este énfasis en el consenso desde el principio o ha evolucionado a lo largo de los años?

Ha evolucionado a lo largo de los años. Descubrí que cuando tomas decisiones por consenso y dejas que se expresen todos los desacuerdos, tomas mejores decisiones. Si no lo haces, hay una tendencia humana natural por parte de quien no se salió con la suya a querer que se le demuestre que tiene razón. Es como «Ves, te dije que eso no iba a funcionar».

¿A veces lleva mucho tiempo llegar a un consenso?

Puede hacerlo. En general, si tomas decisiones que realmente van a tener un impacto en el negocio, es bueno convencerlas. Es un poco como la toma de decisiones de la dirección japonesa: dedican mucho más tiempo a tratar de desarrollar consenso en el grupo de decisión. La virtud de ello es que, aunque lleva más tiempo tomar la decisión, la implementación va mucho más rápido, porque no hay resistencia ni sabotaje que se abra paso a través de la organización.

Lo que llamas capitalismo consciente, ¿es eso parte de él o es solo un estilo de gestión?

Es un estilo de gestión.

¿Qué es el capitalismo consciente?

En primer lugar, hay que entender los principios básicos que ayudan a florecer el capitalismo. Uno de ellos son los derechos de propiedad. Necesitas la capacidad de intercambiar tu propiedad y cambiarla a prácticamente a quien quieras. Otro es el estado de derecho: leyes y regulaciones que se entienden bien para que puedas tenerlas en cuenta en tus decisiones empresariales. El imperio de la ley tiene que aplicarse por igual a todos. Por ejemplo, si Whole Foods entra en una ciudad y se le dice que nuestro queso debe refrigerarse, es fundamentalmente injusto que esa regla no se aplique también a nuestros competidores, lo que, debo añadir, ocurre a veces en la ciudad de Nueva York. También necesita tener negocios conscientes, es decir, empresas que se hagan conscientes de su mayor propósito, que no se trata solo de maximizar los beneficios y el valor de los accionistas.

En segundo lugar, debe reconocer el modelo de las stakeholder: los clientes, los empleados, los inversores, los proveedores, las comunidades más grandes y el medio ambiente son todos interdependientes. Usted opera el negocio de tal manera que no se trata de un juego de zero sum.

En tercer lugar, necesitas lo que llamamos liderazgo consciente. También podrías llamarlo liderazgo sirviente. Los líderes identifican su propio florecimiento con el florecimiento de la organización. Intentan servir a la organización y a su propósito.

Tienes que crear una cultura consciente, una cultura que permita a la organización cumplir su propósito más elevado.


En cuarto lugar, hay que crear una cultura consciente, una cultura que permita a la organización cumplir su propósito superior, implementar el modelo de stakeholder y permitir que el liderazgo consciente florezca.

Entonces, ¿cuáles son los principios fundamentales de Whole Foods y de dónde vienen?

Creo que las empresas comerciales son como cualquier otra comunidad. Pueden aspirar a los valores más altos que han inspirado a los humanos a lo largo del tiempo. Puedes usar diferentes modelos de valor, pero me gusta Platón lo bueno, lo verdadero y lo bello. Agrega lo heroico a eso, lo que significa cambiar y mejorar el mundo y defender lo que crees que es verdadero, correcto y bueno. Creo que el objetivo más alto de Whole Foods es heroico: intentar cambiar y mejorar nuestro mundo. Eso es lo que me anima personalmente. Eso es lo que anima a la compañía. Por cierto, me resistí a ese propósito durante mucho tiempo. En realidad pensé que estábamos en alguna variante de servicio, que se trataba realmente de cumplir lo bueno. Los miembros del equipo me dijeron constantemente que estaba equivocado, que teníamos un propósito diferente. Era este propósito más heroico.



En cuanto al antiguo debate sobre si existen empresas para los accionistas o para otra cosa, ¿hay un grupo? ¿Son clientes? ¿Son empleados? ¿O es este propósito?


Esto se remonta al segundo principio del capitalismo consciente: el modelo de stakeholder. Creo que es un poco profundo en la naturaleza humana pensar en términos de la zero sum. Si una de stakeholder está ganando, otra persona debe estar perdiendo. Proviene del deporte, donde hay un ganador y muchos perdedores, y de esta idea de un pastel fijo, donde si alguien recibe una pieza más grande, alguien más tiene que estar recibiendo una pieza más pequeña, y lo que se necesita para la justicia social es asegurarse de que la gente obtenga piezas iguales. Pero un negocio consciente reconoce que puedes tener un pastel en expansión y, potencialmente, todos pueden obtener una pieza más grande.





Te daré un ejemplo sencillo: el trabajo de la gerencia en Whole Foods es asegurarnos de que contratamos a buenas personas, que estén bien formadas y que florezcan en el lugar de trabajo, porque descubrimos que cuando las personas están realmente contentas con sus trabajos, brindan grados de servicio mucho más altos a los clientes. Los miembros del equipo felices dan como resultado clientes satisfechos. Los clientes satisfechos hacen más negocios contigo. Se convierten en defensores de su empresa, lo que resulta en inversores felices. Es una estrategia de ganar, ganar, ganar, ganar. Puede ampliarlo para incluir a sus proveedores y a las comunidades en las que hace negocios, que están vinculadas a este círculo de prosperidad. Una metáfora que me gusta es la espiral, que tiende a moverse hacia arriba pero no se mueve en línea recta.


En 2008 y 2009, mucha gente pensó que no estaban avanzando. ¿Cómo lo manejó Whole Foods?


Hicimos un par de pasos hacia atrás. Pero lo consideramos una oportunidad de volver a centrarnos en cómo crear más valor para nuestros clientes. Lo hicimos de dos maneras. Uno de ellos era examinar nuestros precios más detenidamente. Somos muy conscientes de que nos critican y nos critican por ser demasiado caros. Así que nos hemos centrado en tratar de bajar nuestros precios, y creemos que hemos hecho un buen trabajo al respecto. La otra forma era crear más diferenciación de calidad. Analizamos todas las áreas de nuestra tienda (carne, marisco, alimentos preparados, panadería, comestibles) y preguntamos cómo podíamos diferenciarnos brindando a los clientes una mejor experiencia o mejor calidad. Así que trabajamos en ello desde ambos extremos y, a medida que la economía ha empezado a mejorar, nuestra empresa ha salido al frente. Hemos vuelto a crecer muy rápidamente durante los últimos trimestres.


¿Le sorprendió algún producto o proceso específico y ha hecho avanzar a la empresa a lo grande?


Diría que hemos hecho algunas cosas muy interesantes. Por ejemplo, uno de nuestros competidores más fuertes es Trader Joe’s. Trader Joe’s hace un buen trabajo en su selección de vinos. Tiene muchos vinos económicos, incluido el famoso Chuck Two-Buck. Hemos salido con nuestro propio vino, llamado Three Wishes, que coincide con el precio de Two-Buck Chuck. Creemos que es un vino de mayor calidad, a juzgar por pruebas de sabor a ciegas. Lo hemos presentado en los últimos dos meses, y está funcionando increíblemente bien. Este es un ejemplo de cómo intentamos introducir productos menos costosos en nuestras tiendas.

También hemos hecho cierta diferenciación: hemos anunciado nuestra iniciativa de sostenibilidad de los productos pesqueros. Queremos tener transparencia en cada una de las especies que vendemos en nuestros departamentos de marisco, así que estamos trabajando con el Blue Ocean Institute y el Monterey Bay Aquarium. Si miras en nuestros estuches de mariscos, puedes ver que cada especie ha sido clasificada según sus estándares. Combínalo con nuestro compromiso con el Marine Stewardship Council, y creemos que tenemos una buena iniciativa de sostenibilidad, que nuestros clientes aprecian.


¿Ha limitado eso los tipos de mariscos que puedes vender?


Lo ha hecho, y los limitará un poco más en el futuro, porque vamos a eliminar gradualmente cualquier especie a la que se le haya dado una calificación roja, lo que significa que son menos sostenibles. O estás comprometido con la sostenibilidad o no lo estás. Lo haces o no lo haces. A veces eso significa que haces cosas que podrían perjudicarte a corto plazo pero que subrayarán tu integridad como organización, lo que en última instancia resulta valioso para competir con empresas que tal vez tengan menos compromiso con ese tipo de integridad.


Las páginas de HBR están llenas de discusiones sobre cómo la sostenibilidad se está convirtiendo en una ventaja competitiva. ¿Te lo crees?


Creo que la sostenibilidad es una forma de competir. No creo que sea la forma más importante. Lo veo más bien como un nicho. Refleja la conciencia de sus clientes, y la verdad es que a la mayoría de los clientes no les importa. La mayoría de los clientes al final de la guardería se refiere principalmente al precio. Esa conciencia sigue dominando ahí fuera. Sin embargo, cada vez hay más conciencia sobre cosas como la sostenibilidad ambiental y el bienestar animal. Cuando empezamos, hace 30 años, lo orgánico era un nicho, y la mayoría de la gente no sabía qué era. Pero diría que, en parte, debido al éxito de Whole Foods, lo orgánico está ahora muy presente en la conciencia nacional.

Más recientemente, Whole Foods ha respaldado el énfasis en la agricultura local y ha ayudado a popularizarla. Wal-Mart está empezando a prestar atención a esto también, por lo que en muchos sentidos Whole Foods está ayudando a desarrollar el sistema agrícola en los Estados Unidos.


Tuviste un interesante ida y vuelta con Michael Pollan hace unos años, cuando te criticó a ti y a Whole Foods. ¿Cuál fue tu evolución a través de ese proceso?


Bueno, creo que Michael hizo algunos golpes injustos en Whole Foods en su libro. El dilema del omnívoro . Hizo sus cuatro comidas en ese libro, y para tres de ellas investigó mucho. Para la cuarta comida, de Whole Foods, no habló con nadie de la compañía. No se sumergió más profundamente. Acaba de hacer su propia investigación personal en las tiendas, y por lo tanto creo que se equivocó muchas cosas. Cuando leí su libro, por supuesto, no estaba muy contento de cómo se retrataba Whole Foods, y comencé un diálogo con él. Terminamos en un debate en Berkeley, California, en febrero de 2007, y aparecieron un par de miles de personas. Fue un intercambio saludable. Y para darle crédito a Michael, creo que ciertas partes de sus críticas terminaron siendo ciertas. Whole Foods no estaba haciendo lo suficiente para promover la agricultura local. No estábamos haciendo lo suficiente para promover, por ejemplo, la carne de vacuno alimentada con pasto. Habíamos puesto demasiado énfasis en lo orgánico y no lo suficiente en algunos de estos otros aspectos, y estaba bien que Michael nos llamara a la tarea. Ese tipo de críticas pican, pero también hubo una oportunidad allí. Creo que deberías involucrar a tus críticos y verlos también como partes interesadas que te ayudan a mejorar.


¿Cuál es la división del trabajo para ti y para el resto del equipo ejecutivo de Austin? ¿Pasas todo el tiempo escribiendo artículos de opinión?


He escrito un artículo de opinión en 32 años.


Supongo que escribes sobre una publicación de blog cada dos meses.


Más bien dos al año. Mi trabajo ha evolucionado constantemente a lo largo de los años. Siempre me he hecho esta pregunta: «¿Qué es lo que solo yo puedo hacer?» Si alguien más puede hacerlo, tal vez no sea el mejor trabajo para mí. Eso me ha hecho renunciar a muchas cosas que me gustaban mucho hacer y que era muy bueno. Estoy en Nueva York ahora mismo. Voy a ir a una conferencia de Morgan Stanley, hablar con inversores. Voy a hablar con los medios de comunicación.

Recorro mucho nuestras tiendas. Por bien o mal, bueno o malo, me ven como el padre de la compañía, así que a los miembros del equipo les gusta mucho cuando vengo a sus tiendas. Quieren conocerme. Quieren que les tomen una foto conmigo. Así que he descubierto que es muy bueno para mí la moral ir a las tiendas y caminar por ahí conociendo gente. Eso no es algo que realmente me guste hacer o sea particularmente bueno. En realidad soy más introvertido que extrovertido. Pero a través de la práctica constante he mejorado mucho en ello.

Hablo con los proveedores, así que, en cierto sentido, probablemente sigo siendo el principal estratega de la compañía. Soy muy creativo, así que muchas iniciativas, desde la sostenibilidad de los mariscos hasta el bienestar de los animales y la alimentación saludable, han surgido a través de mí. No me preocupan demasiado las operaciones cotidianas de la compañía. Soy más bien un tipo de gran imagen.



Si hablas con alguien que está empezando una empresa o intenta cultivarla, ¿tienes perlas de sabiduría?


Creo que es importante que te hagas una idea de cuál es tu propósito, por qué haces lo que estás haciendo. En realidad, no creo que intentar maximizar los beneficios sea una estrategia a largo plazo muy buena para una empresa. No inspira a la gente que trabaja para ti. No lleva a esa mayor creatividad.


Hubo algún punto temprano en el crecimiento de Whole Foods en el que tuviste que dar un paso atrás y preguntar: «¿Cuál es nuestro propósito?»


Lo interesante de nuestro propósito es que ha seguido evolucionando. A medida que una empresa crece, su propósito crece con ella.

En realidad, no creo que intentar maximizar los beneficios sea una estrategia a largo plazo muy buena para una empresa. No inspira a la gente que trabaja para ti.


Permítanme darles un ejemplo. Siempre hemos tratado de ser buenos ciudadanos en las comunidades en las que hacemos negocios. Originalmente pensamos que eso significaba que apoyaríamos a organizaciones sin fines de lucro allí. Pero luego nos preguntamos: «¿Tenemos alguna responsabilidad en los países en desarrollo donde comerciamos, dónde compramos nuestro café, dónde sacamos nuestros plátanos?» La respuesta fue sí. Comenzamos a trabajar con Muhammad Yunus, del Grameen Bank, que ganó el Premio Nobel de la Paz en 2006 por préstamos de microcrédito en Bangladesh. Trabajamos con él y con los replicadores de Grameen, y ahora estamos en 23 países. A través de Whole Planet Foundation, hemos creado organizaciones de micropréstamos en las comunidades en las que estamos comerciando.

Si considera que Milton Friedman considera que la única responsabilidad social de las empresas es maximizar los beneficios, lo que hicimos parece un robo de los accionistas. Tomamos su dinero y lo regalamos en préstamos a los pobres del mundo en desarrollo. Pero nada de lo que hemos hecho en nuestra historia ha creado más buena voluntad entre los miembros de nuestro equipo que eso.

Ahora tenemos un programa en el que los miembros de nuestro equipo pueden ofrecerse voluntariamente para ir a trabajar en algunas de las comunidades en las que hacemos micropréstamos. Tenemos lo que llamamos una campaña de prosperidad, en la que nuestros clientes hacen pequeñas donaciones en las cajas registradoras. Recaudamos un par de millones de dólares al año y lo canalizamos en microcrédito, por lo que los clientes se dedican ahora a ello. Nuestros proveedores reciben llamadas de marketing preferenciales en nuestras tiendas si forman parte de nuestra alianza de microcréditos, por lo que se están beneficiando. En lugar de adoptar una visión estrecha de ganar-perder, hemos creado buena voluntad con nuestros clientes, buena voluntad con los miembros de nuestro equipo, buena voluntad con nuestros proveedores y, creemos, mayores ganancias para nuestros accionistas. La fundación ha creado valor para los accionistas debido a estos complejos bucles de retroalimentación.

Pregunta final: Dentro de treinta años, ¿qué aspecto tendrá Whole Foods? ¿Cuál será su propósito?

Ya no juego a ese juego. Es muy difícil predecir hace más de unos años. Puedo demostrarlo diciendo que nadie buscó nada en Google hace 13 años porque Google no existía. Nadie tenía un iPod hace nueve años, ni nadie tenía un iPhone hace cinco años, y nadie estaba en Facebook hace siete años. El mundo cambia. No hacían Big Think hace seis años. Así que no tengo ni idea de cómo se verá Whole Foods en 30 años. Pero estoy seguro de que espero que sigamos siguiendo un propósito superior, seguimos utilizando la filosofía de stakeholder, y seguimos buscando empresas conscientes que intentan cumplir un propósito heroico en el mundo. Si lo hacemos y no hemos perdido el rumbo, creo que el negocio seguirá floreciendo. Tendré 87 años. Algo que puedo predecir con bastante confianza es que no seguiré a cargo de Whole Foods en 30 años. Si lo estoy, ten en cuenta, porque seré un viejo bastante entrepierna a los 87 años.


Escrito por
Justin Fox




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