La empresa supereficiente

Habiendo luchado por las guerras de productividad de los últimos diez años, probablemente estés orgulloso de la escasa capacidad de tus operaciones. Y con razón. Ha renovado sus procesos, reduciendo los gastos generales y eliminando las actividades redundantes. Ha mejorado la calidad de sus productos y servicios, lo que ha evitado errores y falta de comunicación en su organización. Y has derribado los muros entre tus unidades, haciendo que las personas trabajen juntas y compartan información. En resumen, has creado una empresa realmente eficiente.

¿Adivina qué? Acabas de empezar.

Si bien es cierto que las empresas han hecho un gran trabajo racionalizando sus procesos internos, es igualmente cierto que sus procesos compartidos, aquellos que implican interacciones con otras empresas, son en gran medida un desastre. Piense en su proceso de aprovisionamiento. Es la imagen reflejada del proceso de cumplimiento de pedidos de tu proveedor, con muchas de las mismas tareas y requisitos de información. Cuando su agente de compras rellena un formulario de solicitud, por ejemplo, está realizando esencialmente el mismo trabajo que realiza el empleado de registro de pedidos del proveedor cuando recibe el pedido. Sin embargo, probablemente haya poca o ninguna coordinación entre los dos procesos. Incluso si usted y su proveedor intercambian datos de transacciones electrónicamente, el trabajo real se realiza de forma aislada, separada por una división muy profunda entre empresas vinculadas.

Debido a que los procesos entre empresas no están coordinados, un gran número de actividades acaban duplicándose. La misma información se introduce repetidamente en diferentes sistemas, los mismos formularios se rellenan y pasan varias veces, las mismas comprobaciones y certificaciones se realizan una y otra vez. Cuando las actividades y los datos dan un salto entre las empresas, surgen incoherencias, errores y malentendidos de forma rutinaria, lo que lleva a un trabajo aún más desperdiciado. Por lo general, se deben asignar decenas de empleados para gestionar las engorrosas interacciones entre las empresas. Aunque todas estas ineficiencias pueden estar ocultas a tus sistemas contables, que solo rastrean lo que sucede dentro de tus propios muros, los costos son reales y grandes. Hoy en día, la eficiencia termina en los límites de una empresa.

La racionalización de los procesos entre empresas es la siguiente gran frontera para reducir costos, mejorar la calidad y acelerar las operaciones. Es donde se librarán las guerras de productividad de esta década. Los vencedores serán aquellas empresas que puedan adoptar un nuevo enfoque de negocio, trabajando en estrecha colaboración con los socios para diseñar y gestionar procesos que se extiendan más allá de los límites corporativos tradicionales. Serán ellos los que den el salto de la eficiencia a la supereficiencia.

Derribar muros

Para obtener una visión más clara de los costos prodigiosos de los procesos intercompañía descoordinados, y las grandes recompensas de integrarlos, observe las experiencias recientes de Geon, una empresa química con sede en Ohio. Geon se separó de BFGoodrich en 1993. Gracias al crecimiento orgánico y a una serie de adquisiciones y joint venture, se estableció como el mayor productor mundial de compuestos de polivinilo (PVC), con ingresos de 1.300 millones de dólares en 1999. (El año pasado, Geon se fusionó con otra empresa química, M.A. Hanna, para formar PolyOne).

Durante la mayor parte de la década de 1990, Geon fue una empresa integrada verticalmente. Compró cloro y etileno y los combinó para crear la materia prima básica para el PVC, el monómero de cloruro de vinilo (VCM). Luego transformó el VCM en resinas y, a través de una serie de pasos adicionales, en diversos compuestos utilizados en productos que van desde carcasas de computadoras hasta electrodomésticos. Al igual que muchas empresas industriales, Geon centró sus energías a mediados de la década de 1990 en derribar los muros entre sus unidades para reducir costes y crear un mayor valor para los clientes. La empresa siguió un programa que ya es familiar: integrar y simplificar los procesos empresariales principales e instalar un sistema ERP para respaldarlos. Al permitir que la información y las transacciones fluyan más fácilmente entre las diferentes partes de la empresa, Geon se benefició enormemente. El porcentaje de pedidos enviados a tiempo se disparó, las quejas de los clientes casi desaparecieron, la necesidad de pagar tarifas de flete premium para compensar las faltas de programación se evaporó, los niveles de inventario cayeron bruscamente y la productividad general recibió un fuerte impulso. Los costos de Geon cayeron decenas de millones de dólares y su capital de trabajo cayó de más del 16% de las ventas a menos del 14%.

Luego, en 1999, la empresa inició un importante cambio estratégico: reconociendo que no tenía los volúmenes de ventas necesarios para producir VCM y resinas a un costo competitivo, la empresa decidió centrarse por completo en el lado compuesto del negocio. La producción de compuestos era una actividad de mayor valor añadido, dependía menos de la escala y dependía más de la ingeniería inteligente para satisfacer las necesidades específicas de los clientes. Este nuevo enfoque le daría a Geon la oportunidad de obtener una verdadera ventaja competitiva y ampliar sus márgenes. En apoyo de la nueva estrategia, Geon cedió sus operaciones de VCM y resinas a una empresa conjunta con Occidental Chemical llamada OxyVinyls, que se convirtió en su principal proveedor de materiales.

Si bien las acciones de Geon fueron estratégicamente sólidas, fueron desastrosas desde el punto de vista operativo. En efecto, Geon levantó un muro alto (intercompañía) donde acababa de demoler uno bajo (intracompañía). La producción de VCM y resina se había integrado recientemente con la composición, y ahora se volvieron a desgarrar, convirtiéndose esta vez en parte de empresas separadas. Los resultados eran demasiado predecibles: el trabajo ya no estaba coordinado, la información ya no se compartía y se volvieron a introducir los gastos generales y la duplicación. Se tuvo que contratar expedidores, programadores y una gran cantidad de personal administrativo para gestionar la interfaz entre Geon y OxyVinyls. Los datos tuvieron que introducirse dos veces, lo que dio lugar a una tasa de error del 8% en los pedidos que Geon realizó con Oxyvinyls: números de pedidos de compra, números de productos, precios, etc. incorrectos. El tiempo necesario para procesar los pedidos también aumentó a medida que las comunicaciones se hicieron más formales y las interfaces se hicieron más complejas.

En cuanto a la producción, a medida que Geon y OxyVinyls fueron menos conscientes de los inventarios, envíos y niveles de demanda de cada uno, sus procesos de fabricación se volvieron más irregulares, lo que requirió muchas paradas y arranques, retrasos y cambios inesperados. El horizonte de Geon para la planificación de la producción se redujo drásticamente, de unas siete semanas a unas tres. Sus inventarios aumentaron un 15%, su capital de trabajo subió un 12% y el tiempo del ciclo de cumplimiento de pedidos se triplicó. Geon no solo había perdido los beneficios anteriores que había obtenido al integrar minuciosamente sus procesos de negocio, sino que en muchos sentidos la situación empeoró aún más de lo que había sido antes de que Geon golpeara las paredes internas.

Los problemas de Geon pueden parecer particularmente graves, pero en realidad no eran peores que los que enfrentan la mayoría de las empresas. Sin embargo, había una diferencia crucial: Geon los vio. Su desempeño en rápida decadencia puso de manifiesto para la gerencia las enormes sanciones de los procesos intercompañía inconexos. En lugar de ignorar la ineficiencia o descartarla como consecuencia inevitable de trabajar con otras empresas, Geon tomó medidas. Trabajó en estrecha colaboración con OxyVinyls para conectar los procesos de ambas empresas y los sistemas informáticos que las soportaban.

Las dos compañías integraron estrechamente su proceso de previsión; ahora, tan pronto como Geon utiliza la información de sus clientes para predecir la demanda de compuestos, esa previsión se transmite, a través de Internet, a OxyVinyls, que la incorpora a su propia previsión de resinas y monómeros. Los procesos de pedido y cumplimiento también están estrechamente unidos. Dentro de las 24 horas siguientes a la recepción de un pedido de uno de sus clientes, Geon traduce el pedido en los materiales que necesitará de OxyVinyls y envía automáticamente un pedido directamente al proceso y sistema de gestión logística de OxyVinyls. A su vez, los acuses de recibo y confirmaciones de pedidos, las notificaciones anticipadas de envío y las facturas pasan automáticamente de OxyVinyls a Geon.

Como resultado, los puestos de trabajo y el comportamiento de los empleados que participan en los procesos han cambiado significativamente. Los planificadores de producción de una empresa, por ejemplo, ya no tienen que perder el tiempo intentando averiguar qué está pasando en otra empresa. En cambio, pueden concentrarse en resolver problemas de manera que beneficien a ambas empresas. Cuando hay mercados ajustados para las materias primas, por ejemplo, los planificadores de Geon y OxyVinyls trabajan mano a mano para reprogramar las tiradas de producción y los envíos para garantizar que la capacidad de la planta se utilice de la manera más eficiente posible. El personal de Geon también aprecia mejor que los pedidos pequeños aumentan los costos de envío de OxyVinyls y ahora buscan oportunidades para consolidar las compras. Saben que cuando los costos de OxyVinyls bajan, también lo hacen los precios de los productos que vende a Geon.

Las medidas de rendimiento también han cambiado. Los agentes de compras de Geon solían evaluarse principalmente en función de los precios negociados por los materiales. Aunque la disponibilidad de materiales es fundamental para la productividad de la fabricación, este factor no se tuvo en cuenta al evaluar a los agentes porque se suponía que tenían poco conocimiento o control sobre los envíos del proveedor. Ahora que los agentes tienen información precisa sobre los cronogramas de producción y envío de OxyVinyls, se les hace responsables de la disponibilidad y del precio de los materiales que compran.

Geon ha ido un paso más allá recientemente, integrando sus procesos con los de sus clientes. Ha colocado sensores en algunos de los almacenes de sus principales compradores para que siempre sepa cuántos de sus compuestos tiene en stock un cliente. Cuando los inventarios bajan a un nivel acordado, Geon envía automáticamente las reposiciones, eliminando muchas actividades tradicionales de comprobación de existencias y pedidos.

Gracias a los esfuerzos de Geon, se han integrado los procesos de tres empresas diferentes: los procesos de adquisición del cliente, los procesos de cumplimiento de pedidos y aprovisionamiento de Geon y el proceso de cumplimiento de pedidos de OxyVinyls. Ahora todos se gestionan como un único proceso, sin tener en cuenta los límites corporativos y con mucha menos fricción, gastos generales y errores. Las recompendas han sido dramáticas. La tasa de error del 8% de Geon en la realización de pedidos ha aumentado al 0%, el tiempo del ciclo de gestión logística de pedidos ha vuelto a su nivel anterior y sus inventarios han disminuido un 15%. Sus costos laborales también han caído, porque se ha eliminado el trabajo sin valor añadido. Más importante aún, la empresa ha podido reasignar a muchos de sus empleados a trabajos en los que atienden a los clientes en lugar de simplemente corregir errores. Esto ha permitido a Geon cumplir mejor su nueva estrategia de centrarse en actividades de alto valor añadido.

Reubicación del trabajo

Puede resultar tentador ver la historia de Geon simplemente como una ilustración del poder de usar Internet para conectar sistemas de información dispares. Pero aunque se trata de una descripción tecnológica precisa, no tiene en cuenta el punto más importante: se han conectado y combinado procesos separados en empresas separadas y ahora funcionan como uno solo. Las nuevas tecnologías pueden ser el pegamento, pero la innovación más importante es el cambio en la forma de pensar y trabajar de las personas. En lugar de ver que los procesos de negocio terminan en los límites de sus empresas, Geon y sus socios ahora los ven —y los gestionan— tal como son: cadenas de actividades que realizan diferentes organizaciones.

Aunque el concepto de integración de la cadena de suministro existe desde hace algún tiempo, las empresas han tenido problemas para hacerlo realidad. En la mayoría de los casos, esto se debe a que lo han visto como un mero desafío tecnológico y no como lo que realmente es: un desafío de gestión y procesos. Una vez que adopte esta visión más amplia, podrá reducir rápidamente muchos costes y desperdicios de sus operaciones existentes. Pero también puedes hacer mucho más: puedes descubrir nuevas y mejores formas de trabajar. Puede empezar a cambiar las actividades a través de los límites corporativos. Si su empresa, por ejemplo, se encuentra hoy en una mejor posición para hacer algún trabajo que mi empresa ha realizado tradicionalmente, entonces debería hacerlo, aunque ese trabajo sea «oficialmente» mi responsabilidad. El aumento de los costos en los que incurra al realizar el trabajo se compensará con creces por los beneficios de mejorar el proceso en su conjunto, beneficios que nos reportarán a ambos.

IBM utiliza ahora este enfoque para gestionar los pedidos de los clientes. En 1998, IBM calculó que gastaba 233 dólares en gestionar cada pedido que recibía, gran parte de los cuales se destinaron a la «gestión de pedidos»: obtener el pedido, asegurarse de que tenía el precio adecuado, responder a las preguntas de los clientes sobre el estado de pago, etc. La sobrecarga se podía rastrear en gran parte hasta el muro que separaba a IBM de sus clientes. Durante mucho tiempo, la empresa exigía que todas las interacciones con los clientes tuvieran la mediación de un empleado de IBM, por lo general, un representante de ventas. Al eliminar este requisito, IBM ha podido integrar su proceso de cumplimiento con los procesos de aprovisionamiento de sus clientes y rediseñar el proceso unificado para que funcione de forma mucho más eficiente y flexible. Ahora los clientes pueden hacer por sí mismos gran parte del trabajo que IBM había realizado anteriormente por ellos, con mayor comodidad y menores costes. Con el nuevo proceso y los sistemas, los clientes pueden introducir sus propios pedidos en el sistema informático de IBM y comprobar el estado de sus pedidos. IBM gana porque sus costos son más bajos; los clientes ganan porque realizan el trabajo correctamente en el momento que eligen y se les ahorra la carga burocrática de interactuar con los guardianes de IBM. También hay otros beneficios. Un grupo importante de clientes, los distribuidores de valor añadido, ha podido reducir sus inventarios de equipos de IBM en más de un 30%. Dado que los revendedores pueden introducir los pedidos en el proceso de IBM más rápidamente y pueden averiguar cuándo se completarán realmente los pedidos, se las apresuran con menos existencias disponibles. Esto los hace más felices a los clientes, lo que IBM sabe que los convierte en clientes más fieles. También reduce el inventario de canales, atenuando el riesgo de que IBM se verá perjudicado por cambios repentinos en la demanda.

Al mismo tiempo, IBM está haciendo un trabajo que los clientes solían tener que hacer por sí mismos. Las grandes corporaciones que compran a IBM suelen estandarizar los ordenadores que utilizan, lo que exige que todos los empleados soliciten la misma configuración. Sin embargo, en la práctica, muchas personas se equivocan en las especificaciones o cometen otros errores al realizar los pedidos; no era raro que IBM viera una tasa de error de más del 50% en los pedidos de clientes corporativos. En efecto, el proceso de pedido del cliente era defectuoso (no excluía los pedidos inapropiados) e IBM tuvo que compensar el fallo. Ahora, IBM se ha hecho cargo del trabajo de investigación de los pedidos de los clientes. El cliente proporciona a IBM una descripción completa de la configuración aprobada. A continuación, IBM limita a los empleados del cliente a solicitar únicamente esa configuración. Tanto IBM como el cliente se benefician porque tienen que dedicar menos tiempo a limpiar el desorden que resulta de los pedidos inexactos.

Simplificación de las cadenas de suministro

Otra empresa de alta tecnología, Hewlett-Packard, ha adoptado un enfoque aún más agresivo en la reestructuración del trabajo en procesos entre empresas, de una manera que está remodelando la economía de su cadena de suministro para monitores de computadora. Un comprador típico de un monitor HP probablemente no tenga idea de cuántas empresas participan en su producción. Al igual que la mayoría de los fabricantes de computadoras, HP ha subcontratado gran parte de su fabricación a productores contratados, como Solectron y Celestica. El fabricante contratado compra la carcasa para el monitor a un moldeador por inyección, que adquiere el material utilizado para fabricar la caja a un compositor de plásticos (Geon es un ejemplo), que a su vez compra el material para el compuesto a un fabricante de resina. Esta cadena de suministro es bastante fácil de describir, pero, hasta hace poco, era casi imposible de gestionar.

Por un lado, los proveedores del extremo opuesto de la cadena de HP no tenían idea de cuántos monitores necesitaría HP; a menudo ni siquiera sabían que HP era el destino final para su resina o compuesto. En consecuencia, cada uno tenía que llevar mucho inventario en caso de que un pedido de HP llegara a la cadena. En muchos casos, el inventario que llevaban acabó por no ser lo que HP necesitaba en este momento. Cuando eso sucedió, HP a veces no podía entregar un pedido cuando el cliente lo necesitaba, lo que obligaba al cliente a ir a otro lugar. Las disputas entre proveedores ascendentes también podrían dar lugar a retrasos inesperados en las entregas que podrían generar disrupción la capacidad de HP para gestionar los pedidos. Estas situaciones significan una pérdida de ingresos para todos los miembros de la cadena de suministro.

Otra complejidad fue la volatilidad de las especificaciones de los pedidos. En teoría, una vez que HP hizo un pedido, sus proveedores deberían haber estado listos para rodar. Pero la realidad del negocio de la informática es que nada permanece fijo por mucho tiempo. En promedio, un pedido de un lote de monitores de ordenador cambia cuatro veces antes de que se llene por completo, normalmente en respuesta a los cambios en la demanda del mercado. Cantidad, fecha de entrega y color son solo algunas de las variables que se modifican de forma rutinaria.

La disparidad de escala entre los participantes de esta cadena de suministro complicó aún más las cosas. HP y su proveedor de resinas son empresas gigantes, y los fabricantes contratados también son bastante importantes. Pero la mayoría de los moldeadores por inyección son conjuntos relativamente pequeños, al igual que la mayoría de los compositores. Por lo tanto, cada pedido de carcasas de monitor de HP se dividía entre muchos compositores, cada uno de los cuales compraba resina en volúmenes relativamente pequeños y, en consecuencia, a precios relativamente altos, al fabricante de resina. El potencial poder adquisitivo de HP, en otras palabras, se disipó en cada paso de la cadena que lo separaba de su proveedor final. Debido a que estaba protegida de los proveedores de compuestos y resinas, HP también carecía de la capacidad de realizar un seguimiento de su calidad y rendimiento de entrega, así como de sus precios y condiciones, y rara vez escuchaba sus ideas para mejorar los productos y los procesos.

Se necesitaba un ejército de personas, dispersas entre las distintas empresas y utilizando una serie de sistemas de información no relacionados, para mantener unidos este engorroso conjunto de procesos, a un costo elevado. Al reconocer el problema, HP resolvió en 1999 integrar toda la cadena de suministro y coordinar el proceso unificado. La empresa asumió la responsabilidad de garantizar que todas las partes trabajen juntas, compartan información y operen de forma que se garantice los costos más bajos y los niveles más altos de disponibilidad en toda la cadena.

El eje del proceso recién integrado es un sistema informático que HP configuró para compartir información entre todos los participantes. HP publica sus previsiones y revisiones de la demanda para que sus socios las utilicen en sus propias previsiones. Los socios publican sus planes y horarios y utilizan el sistema para comunicarse con sus propios proveedores y clientes, intercambiando pedidos electrónicos, acuse de recibo y facturas. El personal de aprovisionamiento de HP gestiona todo el proceso, supervisa el rendimiento de los proveedores ascendentes, ayuda a resolver disputas relacionadas con los pagos y mantiene el equilibrio entre la oferta y la demanda. Los agentes de compras de la empresa, que antes se centraban estrechamente en los términos y condiciones, han visto cómo sus puestos de trabajo se han ampliado considerablemente.

El proceso integrado ha mejorado drásticamente el rendimiento de la cadena de suministro. Hoy en día, cualquier tipo de cambio en un pedido de HP se propaga a través de la cadena de forma instantánea, lo que permite que todos reaccionen rápidamente. Y si surge algún problema que ponga en peligro la capacidad de HP de cumplir sus previsiones, HP se entera de ello lo suficientemente pronto como para hacer otros planes. Debido a que coordina todo el proceso, HP también puede pedir toda la resina necesaria directamente al proveedor de resina. Proporciona al fabricante de resina un pedido agregado y recibe una factura única a un precio de contrato uniforme y considerablemente más bajo. El fabricante de resina también se beneficia de esta nueva relación; obtiene la simplicidad y la seguridad de tratar con un gran cliente en lugar de con un gran número de pequeños.

La racionalización del proceso de suministro ha ayudado a todos los participantes, pero HP es quizás la que más se ha beneficiado. En la primera implementación de este proceso, el precio que paga HP por sus resinas ha bajado hasta un 5%, el número de personas que necesita para gestionar la cadena de suministro se ha reducido a la mitad y el tiempo que tarda en llenar un pedido de monitor de ordenador ha caído un 25%. Lo mejor de todo es que HP estima que está aumentando las ventas en las áreas en las que ha implementado este nuevo proceso integrado en un 2%. Se trata de ventas que la empresa había perdido anteriormente porque no podía entregar el producto adecuado en el momento adecuado. HP ya no tiene que cometer el pecado mortal de rechazar a los clientes.

De la coordinación a la colaboración

Los ejemplos que he descrito hasta ahora se centran en la gestión de las cadenas de suministro. No debería ser una sorpresa. Los problemas de la cadena de suministro son muy perjudiciales y costosos para las empresas, y solucionarlos ofrece una gran payoff inmediata. Por lo tanto, las empresas han tendido a centrar sus esfuerzos iniciales en racionalizar los procesos entre empresas en la cadena de suministro. Pero ahora empiezan a aparecer oportunidades tentadoras en otras áreas. Es probable que la próxima ola importante sea la integración de los procesos de desarrollo de productos. Una empresa, sus proveedores e incluso sus clientes comenzarán a compartir información y actividades para acelerar el diseño de un producto y aumentar las probabilidades de éxito en el mercado. Los proveedores, por ejemplo, podrán comenzar a desarrollar componentes antes de que se complete el diseño general del producto, y también podrán proporcionar información temprana sobre si los componentes se pueden producir dentro de los límites de tiempo y coste especificados. Los clientes, por su parte, podrán revisar el producto a medida que evoluciona y aportar información sobre cómo satisface sus necesidades. En un sentido muy real, este tipo de desarrollo colaborativo de productos será el análogo multiempresa de la ingeniería simultánea, que ha transformado el desarrollo interno de productos en los últimos 15 años.

En un nivel más profundo, estamos empezando a ver ejemplos de un tipo completamente nuevo de colaboración de procesos, que promete cambiar la forma en que pensamos e incluso hablamos de los negocios. El vocabulario tradicional de las relaciones corporativas es escaso: si me vendes algo, soy tu cliente y tú eres mi proveedor; si otra empresa intenta venderme lo mismo, es tu competidora. Y eso es todo, porque esas fueron las únicas relaciones que marcaron la diferencia para nosotros. Pero, ¿qué pasa si tú y yo compramos el mismo producto o servicio del mismo proveedor? En el pasado, era poco probable que ninguno de los dos descubriera que teníamos una relación de este tipo y, aunque lo hiciéramos, la información habría tenido poco o ningún valor. En consecuencia, no teníamos ningún término para describirlo. Del mismo modo, ¿qué pasa si tú y yo vendemos productos diferentes, pero al mismo cliente? No somos competidores, pero ¿qué somos? En el pasado, no nos importaba. Ahora, deberíamos hacerlo.

Considere la reciente experiencia de General Mills, un gigante en el negocio de los productos envasados de consumo, con marcas que van desde Cheerios hasta Yoplait. Durante años, los márgenes para los productos envasados de consumo han disminuido a medida que los canales de distribución se han consolidado y los consumidores se han vuelto más selectivos. Durante la década de 1990, General Mills lideró la industria en la reducción de costos de su cadena de suministro. Gracias al aumento de la eficacia de compra, la productividad de fabricación y la eficiencia de la distribución, el coste por caja de producto de General Mills se redujo en un notable 10% durante la década. Pero al amanecer de una nueva década, los líderes de la empresa se dieron cuenta de que tendrían que ir más allá de los límites de su cadena de suministro lineal para encontrar nuevas oportunidades de ahorro de costos. Entre sus primeras ideas figuraba un enfoque radicalmente nuevo para la distribución de sus productos refrigerados, como el yogur.

Como empresas, los productos refrigerados y los productos secos tienen características muy diferentes. Los siete principales fabricantes de productos secos representan en conjunto casi el 40% de las ventas totales de los supermercados de esa categoría. Cada uno de los fabricantes tiene suficientes ventas para operar eficientemente su propia red de distribución, incluidos almacenes y camiones. Sin embargo, en la categoría de refrigerados, los siete principales actores representan menos del 15% de las ventas totales de los supermercados y casi todos carecen de la escala necesaria para una red de distribución dedicada y altamente eficiente. Sin embargo, cada empresa mantiene una y, como era de esperar, cada una sufre una productividad subóptima como resultado.

Cuando un camión refrigerado cargado con Yoplait, por ejemplo, sale de un almacén de General Mills rumbo a los supermercados locales, a menudo transporta menos de una carga completa. Aún más a menudo, lleva pedidos para varios supermercados, lo que le obliga a hacer muchas paradas. Si el camión se retrasa en el tráfico o se encuentra con un desvío en una de sus primeras paradas, es posible que ese día no pueda llegar al supermercado final de su ruta. Si ese supermercado acaba de publicar un anuncio promocionando un especial en Yoplait, tendrá que lidiar con consumidores enojados, y General Mills se enfrentará a un supermercado frustrado además de perder ventas.

General Mills se dio cuenta de que podía resolver el problema integrando su proceso de distribución con el de otra empresa y encontró el socio perfecto en Land O’Lakes, un gran productor de mantequilla y margarina. Los productos Land O’Lakes no compiten con los de General Mills, pero tienen los mismos requisitos de almacenamiento y transporte y los mismos clientes. Ambas empresas acordaron combinar sus redes de distribución, dándoles la escala necesaria para lograr una alta eficiencia. Hoy en día, el yogur de General Mills y la mantequilla Land O’Lakes viajan en los mismos camiones de camino a los mismos supermercados. Cuando Land O’Lakes recibe un pedido, envía la mercancía a una instalación de General Mills, donde se carga inmediatamente en un camión que contiene yogur de General Mills dirigido al mismo cliente. O bien, si el cliente decide recoger la mercancía por sí mismo, los pedidos se almacenan juntos en una sección especial de un almacén de General Mills.

Con el proceso combinado, los camiones de General Mills salen mucho más llenos que antes y, dado que entregan más productos a cada supermercado, hacen menos paradas y sufren menos retrasos. El acuerdo ha tenido tanto éxito, tanto en términos de costes más bajos como de mayor satisfacción del cliente, que los dos fabricantes están planeando integrar también sus procesos de recepción de pedidos y facturación. También están trabajando juntos para crear incentivos para que los clientes soliciten cantidades combinadas mayores a las dos compañías, lo que redundará en un ahorro de transporte aún mayor.

General Mills y Land O’Lakes son proveedores no competitivos, lo que he llamado coproveedores—a los mismos clientes, y es para su beneficio mutuo encontrar formas de trabajar juntos. El potencial de tales relaciones siempre ha existido, pero en el pasado era difícil, si no imposible, hacerlas funcionar. Sencillamente, no existía un medio eficaz de compartir información de forma rápida y precisa. La coordinación manual de las entregas de dos empresas a través de una red de distribución compartida se habría convertido rápidamente en una pesadilla logística. Pero con Internet y las tecnologías de comunicación asociadas, este tipo de relaciones comerciales se hacen factibles repentinamente, abriendo nuevas oportunidades para las empresas creativas.

Cuatro pasos hacia la supereficiencia

De hecho, en cualquier lugar donde las diferentes empresas utilicen recursos similares, hay oportunidades para reducir costos mediante el uso compartido. Por ejemplo, un estudio reciente de un grupo de fabricantes demostró que poseían colectivamente unos 30 millones de pies cuadrados de instalaciones de almacén en el área metropolitana de Chicago, pero solo el 82% del espacio estaba siendo utilizado. Al compartir espacio de almacén entre sí, estas empresas prevén eliminar el desperdicio y compartir los beneficios. La flota de camiones estadounidense está plagada de ineficiencias similares. Debido a que los transportistas planifican sus entregas de forma independiente, a menudo tienen que pagar para que los conductores muevan los camiones vacíos desde el punto final de un viaje hasta el comienzo del siguiente. En cualquier momento, el 20% de los camiones del país viajan vacíos, lo que aumenta los costos tanto para los transportistas como para los camioneros. Sin embargo, algunas empresas están empezando a fusionar sus procesos logísticos. Al planificar los envíos y contratar camiones juntos, ahorran dinero para sí mismos y para sus transportistas.

Haciendo que suceda

Las empresas que han rediseñado sus procesos internos saben que el éxito requiere un enfoque riguroso y estructurado. Lo mismo ocurre con la racionalización de los procesos entre empresas, pero aquí los desafíos son aún mayores. No importa lo difícil que sea lograr que diferentes departamentos trabajen juntos, conseguir que diferentes empresas colaboren es aún más difícil. He descubierto que es mejor estructurar el proyecto en cuatro etapas principales: el alcance, la organización, el rediseño y la implementación.

Alcance.

Primero, tienes que poner la mira en los objetivos correctos. Empiece por identificar el proceso de empresas vinculadas que ofrece la mayor oportunidad de mejorar el rendimiento general de su negocio, ya sea una cadena de suministro, desarrollo de productos, distribución u otro proceso. Por lo general, querrá seleccionar un proceso que ya ha llevado a la máxima eficiencia interna; tiene poco sentido fusionar procesos que aún albergan ineficiencias.

La elección del socio con el que trabajarás puede ser la decisión más importante que tomarás. Obviamente, el socio debe ser una empresa que probablemente tenga interés en trabajar con usted para agilizar el proceso, pero eso no es suficiente. Debe evaluar la competencia técnica y la adecuación cultural de la otra empresa para realizar el rediseño de procesos de empresas vinculadas. ¿Tiene experiencia significativa en la transformación de sus procesos internos? Debería hacerlo, ya que un proceso entre empresas es un lugar arriesgado para aprender lo básico. ¿Puede la empresa tomar decisiones rápidamente? Si no, el esfuerzo nunca dará fruto. ¿Tiene un estilo colaborativo? Un enfoque a corto plazo en lugar de a largo plazo, una predilección por los contratos en lugar de la confianza, una búsqueda de una ventaja unilateral en lugar de un beneficio mutuo, cualquiera de ellos condenará la iniciativa.

Organizar.

Las consecuencias operativas y culturales del rediseño de los procesos intercompañía son tan trascendentales que se necesita un liderazgo ejecutivo sólido desde el principio. Un comité directivo ejecutivo, compuesto por líderes de ambas empresas, debería reunirse muy pronto. Una de sus primeras responsabilidades debería ser definir las reglas de compromiso. ¿Qué invertirá cada parte en este esfuerzo? ¿Cómo se compartirán los beneficios? ¿Cómo se resolverán los conflictos y las disputas? La colaboración en los procesos es un territorio bastante desconocido para la mayoría de las organizaciones, y establecer reglas básicas al principio evitará muchos malentendidos más adelante. El comité directivo también debe decidir qué medidas de rendimiento (como tiempos de ciclo, costos de transacción o niveles de inventario) se destinarán a mejorar y establecer objetivos específicos y cuantificados.

Si bien el comité directivo patrocina el rediseño del proceso, en realidad no lo hace. Ese es el papel del equipo de diseño. El equipo de diseño debe incluir personas de ambas empresas y sus miembros principales deben ser expertos en el proceso existente, personas capacitadas en el rediseño de procesos y especialistas en tecnología y gestión del cambio. Un equipo demasiado grande es incómodo y un grupo demasiado pequeño carece de la masa crítica para hacer cualquier cosa; por lo general, de seis a 12 personas tiene el tamaño adecuado. Por regla general, todos los miembros deben estar asignados a tiempo completo al proyecto. La velocidad es esencial aquí, y los que están a tiempo parcial tienden a distraerse tanto con otras responsabilidades que se mueven glacialmente, si es que lo hacen.

Rediseño.

Durante la etapa de rediseño, los miembros del equipo se arremangan, desarmen el proceso existente y lo vuelven a armar para lograr los objetivos de rendimiento. Estos son algunos principios que el equipo debe seguir para crear el nuevo diseño:

• El cliente final es lo primero. Ambas empresas necesitan sumergir sus objetivos más estrechos en el servicio a uno más alto: satisfacer las necesidades del cliente al que trabajan juntas para servir. Los participantes deben recordar que una empresa a la que siempre han considerado cliente puede, de hecho, ser simplemente un colaborador para servir al cliente final.

• Todo el proceso debe diseñarse como una unidad. Puede parecer obvio, pero es un punto fácil de perder de vista. Asegúrese de que todos los miembros se mantengan centrados en el panorama general; de lo contrario, podrían comenzar a abordar el proceso en partes en lugar de en su conjunto.

• No se debe realizar ninguna actividad más de una vez. Eliminar las actividades duplicadas es una de las mejores maneras de hacer que el rediseño de procesos de empresas vinculadas dé sus frutos rápidamente, y eso es crucial para generar y mantener el impulso.

• El trabajo debe ser realizado por quien esté en la mejor posición para hacerlo. IBM hace cumplir los estándares informáticos de sus clientes; HP compra resina para los proveedores de sus proveedores. Ibate el propósito de una colaboración de intentar ser autosuficiente. Haz lo que mejor sabes hacer y deja que otros hagan lo mismo.

• Todo el proceso debe funcionar con una base de datos. Cuando todos comparten la misma versión de toda la información, las tareas de conciliación se pueden eliminar y los activos se pueden implementar de forma precisa y eficiente.

Trabajar en un equipo de diseño de procesos interdisciplinario es una experiencia desconocida para casi todo el mundo; cuando los compañeros de equipo provienen de otra empresa y no de otro departamento, la falta de familiaridad aumenta drásticamente. Con frecuencia, las personas de una empresa carecen de la comprensión más básica de las operaciones y las preocupaciones de la otra. Por lo tanto, los miembros del equipo deben desarrollar una apreciación por los desafíos a los que se enfrenta la otra empresa. También deben aprender que no representan los intereses de su empresa sino los del proceso en su conjunto.

Implementación.

Una vez rediseñado el proceso, debe implementarse. Dos principios son fundamentales para el éxito en esta etapa. La primera es «piensa en grande, empieza poco a poco, muévete rápido». Intentar implementar un proceso radicalmente nuevo en un solo paso es casi siempre una receta para el desastre. Cualquier relación de trabajo entre empresas será tenue hasta que se logren resultados reales, y cuanto más se tarde en alcanzar ese hito, mayor será el riesgo de que todo se desmorone. En consecuencia, todo el esfuerzo debe llevarse a cabo con la vista puesta en el reloj. El equipo de rediseño debe desarrollar su visión para el proceso que se está renovando en semanas, no en meses, y debe organizar la implementación de manera que obtenga resultados tangibles rápidamente.

El segundo principio es «comunicarse sin descanso». El rediseño de un proceso de empresas vinculadas no solo cambia los puestos de trabajo de las personas, sino que también cambia la forma en que piensan y se relacionan con otras empresas. El intercambio de información, la apertura y la confianza deben reemplazar el acaparamiento de información, la sospecha y la hostilidad absoluta. Sin recordatorios constantes de la justificación del rediseño, los beneficios que se obtendrán para cada empresa y las expectativas de cada empleado, el cambio cultural necesario simplemente no se producirá.• • •

Es natural que una empresa se ponga nerviosa por derribar los muros que encierran su organización. La ley va en contra de muchas nociones antiguas de identidad y estrategia corporativa. Pero la mayoría de las empresas también estaban nerviosas por derribar los muros entre sus departamentos internos y sus unidades de negocio. Algunos incluso retrasaron el esfuerzo, y han pasado la última década jugando a ponerse al día con sus competidores. La racionalización de los procesos intercompañía no es solo una idea interesante; es la próxima frontera de la eficiencia. En este momento, es la mejor manera de desarrollar una ventaja de rendimiento sobre tus competidores o de evitar que desarrollen una ventaja sobre ti.