La empresa creadora de conocimiento

En una economía en la que la única certeza es la incertidumbre, la única fuente segura de una ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, proliferan las tecnologías, los competidores se multiplican y los productos quedan obsoletos casi de la noche a la mañana, las empresas exitosas son aquellas que crean constantemente nuevos conocimientos, lo difunden ampliamente en toda la organización y lo incorporan rápidamente en nuevas tecnologías y productos. Estas actividades definen a la empresa «creadora de conocimiento», cuya única actividad es la innovación continua.

Sin embargo, a pesar de todo lo que se habla de «poder intelectual» y «capital intelectual», pocos directivos comprenden la verdadera naturaleza de la empresa creadora de conocimiento, y mucho menos saben cómo gestionarla. La razón: malinterpretan qué es el conocimiento y qué deben hacer las empresas para explotarlo.

Profundamente arraigada en las tradiciones de la gestión occidental, desde Frederick Taylor hasta Herbert Simon, está la visión de la organización como una máquina para el «procesamiento de la información». Según este punto de vista, el único conocimiento útil es formal y sistemático: datos duros (léase: cuantificables), procedimientos codificados, principios universales. Además, las métricas clave para medir el valor de los nuevos conocimientos son igualmente difíciles y cuantificables: mayor eficiencia, menores costos y mayor retorno de la inversión.

Pero hay otra forma de pensar sobre el conocimiento y su papel en las organizaciones empresariales. Se encuentra más comúnmente en competidores japoneses de gran éxito como Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp y Kao. Estas empresas se han hecho famosas por su capacidad para responder rápidamente a los clientes, crear nuevos mercados, desarrollar rápidamente nuevos productos y dominar las tecnologías emergentes. El secreto de su éxito es su enfoque único para gestionar la creación de nuevos conocimientos.

Para los directivos occidentales, el enfoque japonés suele parecer extraño o incluso incomprensible. Considera los siguientes ejemplos:

• ¿Cómo es el lema «Teoría de la evolución del automóvil» un concepto de diseño significativo para un coche nuevo? Sin embargo, esta frase llevó a la creación del Honda City, el innovador automóvil urbano de Honda.

• ¿Por qué una lata de cerveza es una analogía útil para una copiadora personal? Tal analogía provocó un avance fundamental en el diseño de la revolucionaria minicopiadora de Canon, un producto que creó el mercado de las fotocopiadoras personales y que ha llevado a Canon a migrar con éxito su negocio de cámaras estancado al campo más lucrativo de la automatización de oficinas.

• ¿Qué sentido concreto de orientación puede proporcionar una palabra inventada como «optoelectrónica» a los ingenieros de desarrollo de productos de una empresa? Sin embargo, bajo esta rúbrica, Sharp se ha ganado la reputación de crear «primeros productos» que definen nuevas tecnologías y mercados, lo que convierte a Sharp en un actor importante en negocios que van desde televisores en color hasta pantallas de cristal líquido y circuitos integrados personalizados.

En cada uno de estos casos, las consignas crípticas que para un directivo occidental suenan sencillamente tontas —apropiadas para una campaña publicitaria quizás pero ciertamente no para dirigir una empresa— son de hecho herramientas muy efectivas para crear nuevos conocimientos. Los gerentes de todo el mundo reconocen la calidad casualidad de la innovación. Los ejecutivos de estas empresas japonesas son administrando esa casualidad en beneficio de la empresa, sus empleados y sus clientes.

La pieza central del enfoque japonés es el reconocimiento de que crear nuevos conocimientos no es simplemente una cuestión de «procesar» información objetiva. Más bien, depende de aprovechar los conocimientos tácitos y, a menudo, altamente subjetivos, las intuiciones y las corazonadas de los empleados individuales y de poner esos conocimientos a disposición de la empresa en su conjunto para que los pruebe y los utilice. La clave de este proceso es el compromiso personal, el sentido de identidad de los empleados con la empresa y su misión. La movilización de ese compromiso y la incorporación del conocimiento tácito en tecnologías y productos reales requieren gerentes que se sientan tan cómodos con las imágenes y los símbolos (eslóganes como la teoría de la evolución del automóvil, analogías como la que hay entre una copiadora personal y una lata de cerveza, metáforas como la optoelectrónica) como lo son. con números duros que miden la cuota de mercado, la productividad o el retorno de la inversión.

El enfoque más holístico del conocimiento de muchas empresas japonesas también se basa en otra visión fundamental. Una empresa no es una máquina sino un organismo vivo. Al igual que un individuo, puede tener un sentido colectivo de identidad y un propósito fundamental. Este es el equivalente organizativo del autoconocimiento: una comprensión compartida de lo que representa la empresa, hacia dónde va, en qué tipo de mundo quiere vivir y, lo que es más importante, cómo hacer que ese mundo se convierta en realidad.

En este sentido, la empresa creadora de conocimiento trata tanto de ideales como de ideas. Y ese hecho alimenta la innovación. La esencia de la innovación es recrear el mundo según una visión o un ideal en particular. Crear nuevos conocimientos significa literalmente recrear la empresa y todos los que la componen en un proceso ininterrumpido de autorrenovación personal y organizativa. En la empresa creadora de conocimiento, inventar nuevos conocimientos no es una actividad especializada: la provincia del departamento de I+D o la planificación estratégica o de marketing. Es una forma de comportarse, de hecho, una forma de ser, en la que todo el mundo es un trabajador del conocimiento, es decir, un emprendedor.

Las razones por las que las empresas japonesas parecen ser especialmente buenas en este tipo de innovación continua y autorrenovación son complicadas. Pero la lección clave para los directivos es bastante simple: así como los fabricantes de todo el mundo han aprendido de las técnicas de fabricación japonesas, cualquier empresa que quiera competir por el conocimiento también debe aprender de las técnicas japonesas de creación de conocimiento. Las experiencias de las empresas japonesas que se analizan a continuación sugieren una nueva forma de pensar sobre los roles y responsabilidades gerenciales, el diseño organizacional y las prácticas comerciales en la empresa creadora de conocimiento. Es un enfoque que sitúa la creación de conocimiento exactamente donde debe estar: en el centro mismo de la estrategia de recursos humanos de una empresa.

La espiral del conocimiento

Los nuevos conocimientos siempre empiezan con el individuo. Un investigador brillante tiene una visión que lleva a una nueva patente. El sentido intuitivo de las tendencias del mercado de un gerente intermedio se convierte en el catalizador de un nuevo concepto de producto importante. Un trabajador de taller se basa en años de experiencia para crear una nueva innovación de procesos. En cada caso, el conocimiento personal de una persona se transforma en conocimiento organizacional valioso para la empresa en su conjunto.

La actividad central de la empresa creadora de conocimiento es poner el conocimiento personal a disposición de los demás. Se lleva a cabo de forma continua y en todos los niveles de la organización. Y como sugiere el siguiente ejemplo, a veces puede tomar formas inesperadas.

En 1985, los desarrolladores de productos de Matsushita Electric Company, con sede en Osaka, trabajaron arduamente en una nueva máquina para hacer pan casero. Pero tenían problemas para que la máquina amasara la masa correctamente. A pesar de sus esfuerzos, la corteza del pan estaba demasiado cocida mientras que el interior apenas estaba hecho. Los empleados analizaron exhaustivamente el problema. Incluso compararon las radiografías de la masa amasada por la máquina y la masa amasada por panaderos profesionales. Pero no pudieron obtener datos significativos.

Por último, el desarrollador de software Ikuko Tanaka propuso una solución creativa. El Osaka International Hotel tenía fama de hacer el mejor pan de Osaka. ¿Por qué no utilizarlo como modelo? Tanaka se entrenó con el panadero jefe del hotel para estudiar su técnica de amasado. Observó que el panadero tenía una forma distintiva de estirar la masa. Después de un año de pruebas y errores, trabajando en estrecha colaboración con los ingenieros del proyecto, Tanaka presentó especificaciones del producto, incluida la adición de costillas especiales dentro de la máquina, que reproducían con éxito la técnica de estiramiento de la panadera y la calidad del pan que había aprendido a hacer en el hotel. El resultado: el método único de «masa torcida» de Matsushita y un producto que en su primer año estableció un récord de ventas de un nuevo electrodoméstico de cocina.

La innovación de Ikuko Tanaka ilustra un movimiento entre dos tipos de conocimiento muy diferentes. El punto final de ese movimiento es el conocimiento «explícito»: las especificaciones del producto de la máquina para hacer pan. El conocimiento explícito es formal y sistemático. Por este motivo, se puede comunicar y compartir fácilmente, en las especificaciones del producto o en una fórmula científica o en un programa informático.

Pero el punto de partida de la innovación de Tanaka es otro tipo de conocimiento que no es tan fácil de expresar: el conocimiento «tácito», como el que posee el panadero jefe del Hotel Internacional de Osaka. El conocimiento tácito es muy personal. Es difícil de formalizar y, por lo tanto, difícil comunicarse con los demás. O, en palabras del filósofo Michael Polanyi, «podemos saber más de lo que podemos decir». El conocimiento tácito también está profundamente arraigado en la acción y en el compromiso de una persona con un contexto específico: un oficio o una profesión, un mercado tecnológico o de productos en particular, o las actividades de un grupo de trabajo o equipo.

El conocimiento tácito consiste en parte en habilidades técnicas, el tipo de habilidades informales y difíciles de precisar que se capta en el término «know-how». Un maestro artesano después de años de experiencia desarrolla una gran cantidad de conocimientos «a su alcance». Pero a menudo es incapaz de articular los principios científicos o técnicos detrás de lo que sabe.

Al mismo tiempo, el conocimiento tácito tiene una importante dimensión cognitiva. Consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas tan arraigadas que las damos por sentado y, por lo tanto, no podemos articularlas fácilmente. Precisamente por esta razón, estos modelos implícitos dan forma profunda a cómo percibimos el mundo que nos rodea.

La distinción entre conocimiento tácito y explícito sugiere cuatro patrones básicos para crear conocimiento en cualquier organización.

De tácito a tácito.

A veces, un individuo comparte conocimientos tácitos directamente con otro. Por ejemplo, cuando Ikuko Tanaka se convierte en aprendiz de la pastelera del Osaka International Hotel, aprende sus habilidades tácitas a través de la observación, la imitación y la práctica. Se convierten en parte de su propia base de conocimientos tácitos. Dicho de otra manera, ella está «socializada» en el oficio.

Pero, por sí sola, la socialización es una forma bastante limitada de creación de conocimiento. Es cierto que el aprendiz aprende las habilidades del maestro. Pero ni el aprendiz ni el maestro obtienen una visión sistemática de sus conocimientos artesanales. Debido a que su conocimiento nunca se vuelve explícito, la organización en su conjunto no puede aprovecharlo fácilmente.

De lo explícito a lo explícito.

Un individuo también puede combinar piezas discretas de conocimiento explícito en un nuevo todo. Por ejemplo, cuando un contralor de una empresa recopila información de toda la organización y la reúne en un informe financiero, ese informe es un conocimiento nuevo en el sentido de que sintetiza información de muchas fuentes diferentes. Pero esta combinación tampoco amplía realmente la base de conocimientos existente de la empresa.

Pero cuando el conocimiento tácito y explícito interactúa, como en el ejemplo de Matsushita, ocurre algo poderoso. Es precisamente este intercambio entre conocimiento tácito y explícito de que las empresas japonesas son especialmente buenas desarrollando.

De tácito a explícito.

Cuando Ikuko Tanaka es capaz de articular los fundamentos de su conocimiento tácito de la elaboración del pan, lo convierte en conocimiento explícito, permitiendo así compartirlo con su equipo de desarrollo de proyectos. Otro ejemplo podría ser el contralor que, en lugar de limitarse a compilar un plan financiero convencional para su empresa, desarrolla un nuevo enfoque innovador para el control presupuestario basado en sus propios conocimientos tácitos desarrollados durante años en el puesto.

De lo explícito a lo tácito.

Además, a medida que se comparten nuevos conocimientos explícitos en toda la organización, otros empleados comienzan a interiorizarlo, es decir, lo utilizan para ampliar, ampliar y replantear sus propios conocimientos tácitos. La propuesta del contralor provoca una revisión del sistema de control financiero de la empresa. Otros empleados utilizan la innovación y, finalmente, la dan por sentada como parte del fondo de herramientas y recursos necesarios para hacer su trabajo.

En la empresa creadora de conocimiento, estos cuatro patrones existen en una interacción dinámica, una especie de espiral de conocimiento. Piensa en Ikuko Tanaka de Matsushita:

1. Primero, aprende los secretos tácitos del panadero del Osaka International Hotel (socialización).

2. A continuación, traduce estos secretos en conocimiento explícito que puede comunicar a los miembros de su equipo y a otros en Matsushita (articulación).

3. A continuación, el equipo estandariza este conocimiento, lo reúne en un manual o libro de trabajo y lo incorpora en un producto (combinación).

4. Por último, gracias a la experiencia de crear un nuevo producto, Tanaka y los miembros de su equipo enriquecen su propia base de conocimientos tácitos (internalización). En particular, comprenden de forma extremadamente intuitiva que productos como la máquina para hacer pan casero pueden proporcionar una calidad genuina. Es decir, la máquina debe hacer pan tan bueno como el de un panadero profesional.

Esto inicia de nuevo la espiral del conocimiento, pero esta vez a un nivel superior. La nueva visión tácita sobre la calidad genuina desarrollada en el diseño de la máquina para hacer pan casera se transmite informalmente a otros empleados de Matsushita. Lo utilizan para formular estándares de calidad equivalentes para otros productos Matsushita nuevos, ya sean electrodomésticos de cocina, equipos audiovisuales o electrodomésticos. De este modo, la base de conocimientos de la organización se amplía cada vez más.

La articulación (convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito) y la internalización (usar ese conocimiento explícito para ampliar la propia base de conocimientos tácitos) son los pasos críticos de esta espiral de conocimiento. La razón es que ambos requieren la participación activa del ser, es decir, el compromiso personal. La decisión de Ikuko Tanaka de ser aprendiz de una maestra panadera es un ejemplo de este compromiso. Del mismo modo, cuando el contralor articula su conocimiento tácito y lo encarna en una nueva innovación, su identidad personal está directamente involucrada de una manera que no lo es cuando simplemente analiza los números de un plan financiero convencional.

De hecho, debido a que el conocimiento tácito incluye modelos mentales y creencias además del saber hacer, pasar de lo tácito a lo explícito es en realidad un proceso de articular la propia visión del mundo: qué es y qué debería ser. Cuando los empleados inventan nuevos conocimientos, también se están reinventando a sí mismos, a la empresa e incluso al mundo.

Cuando los gerentes comprenden esto, se dan cuenta de que las herramientas adecuadas para gestionar la empresa creadora de conocimiento son muy diferentes de las que se encuentran en la mayoría de las empresas occidentales.

De la metáfora al modelo

Convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito significa encontrar una forma de expresar lo inexpresable. Desafortunadamente, una de las herramientas de gestión más poderosas para hacerlo también se encuentra entre las que se pasa por alto con más frecuencia: la reserva del lenguaje figurativo y el simbolismo que los directivos pueden aprovechar para articular sus intuiciones e ideas. En las empresas japonesas, este lenguaje evocador y a veces extremadamente poético ocupa un lugar especialmente destacado en el desarrollo de productos.

En 1978, la alta dirección de Honda inauguró el desarrollo de un nuevo concepto de automóvil con el lema «Vamos a apostar». La frase expresaba la convicción de los altos ejecutivos de que los modelos Civic y Accord de Honda se estaban volviendo demasiado familiares. Los gerentes también se dieron cuenta de que, junto con una nueva generación de posguerra que ingresaba al mercado del automóvil, una nueva generación de jóvenes diseñadores de productos estaba llegando a la mayoría de edad con ideas poco convencionales sobre lo que hacía que un automóvil fuera bueno.

La decisión empresarial derivada del lema «Vamos a apostar» fue formar un equipo de desarrollo de nuevos productos compuesto por jóvenes ingenieros y diseñadores (la edad media era de 27 años). La alta dirección encargó al equipo dos instrucciones (y solo dos): primero, idear un concepto de producto fundamentalmente diferente de cualquier cosa que la empresa hubiera hecho antes; y segundo, fabricar un automóvil que fuera barato pero no barato.

Esta misión puede parecer vaga, pero de hecho proporcionó al equipo un sentido de dirección extremadamente claro. Por ejemplo, en los primeros días del proyecto, algunos miembros del equipo propusieron diseñar una versión más pequeña y económica del Honda Civic, una opción segura y tecnológicamente viable. Pero el equipo decidió rápidamente que este enfoque contradecía toda la lógica de su misión. La única alternativa era inventar algo totalmente nuevo.

El líder del equipo del proyecto, Hiroo Watanabe, acuñó otro eslogan para expresar su sentido del ambicioso desafío del equipo: Teoría de la evolución del automóvil. La frase describía un ideal. En efecto, planteó la pregunta: Si el automóvil fuera un organismo, ¿cómo debería evolucionar? Mientras los miembros del equipo discutían y discutían lo que el eslogan de Watanabe podría significar, se les ocurrió una respuesta en forma de otro lema: «hombre máximo, mínimo máquina». Esto captó la creencia del equipo de que el coche ideal debería trascender de alguna manera la relación hombre-máquina tradicional. Pero eso requería desafiar lo que Watanabe llamó «el razonamiento de Detroit», que había sacrificado la comodidad por la apariencia.

La tendencia «evolutiva» que articuló el equipo finalmente se plasmó en la imagen de una esfera: un automóvil simultáneamente «corto» (de longitud) y «alto» (de altura). Un coche así, razonaron, sería más ligero y económico, pero también más cómodo y más sólido que los coches tradicionales. Una esfera proporcionaba el mayor espacio para el pasajero y ocupaba el menor espacio en la carretera. Además, la forma minimiza el espacio ocupado por el motor y otros sistemas mecánicos. Esto dio origen a un concepto de producto que el equipo llamó «Tall Boy», que finalmente llevó al Honda City, el automóvil urbano distintivo de la compañía.

El concepto Tall Boy contradecía totalmente la sabiduría convencional sobre el diseño de automóviles de la época, que enfatizaba los sedanes largos y bajos. Pero el estilo y la ingeniería revolucionarios de la ciudad eran proféticos. El automóvil inauguró un nuevo enfoque de diseño en la industria automotriz japonesa basado en el concepto de máximo-hombre y mínimo máquina, lo que ha llevado a la nueva generación de automóviles «altos y cortos» que ahora predominan en Japón.

La historia de Honda City sugiere cómo las empresas japonesas utilizan el lenguaje figurativo en todos los niveles de la empresa y en todas las fases del proceso de desarrollo de productos. También comienza a sugerir los diferentes tipos de lenguaje figurativo y el papel distintivo que desempeña cada uno.

Un tipo de lenguaje figurativo que es especialmente importante es la metáfora. Con «metáfora» no me refiero solo a una estructura gramatical o a una expresión alegórica. Más bien, la metáfora es un método distintivo de percepción. Es una forma para que las personas basadas en contextos diferentes y con experiencias diferentes entiendan algo de forma intuitiva mediante el uso de la imaginación y los símbolos sin necesidad de análisis ni generalización. A través de metáforas, la gente reúne lo que sabe de nuevas maneras y comienza a expresar lo que sabe pero que aún no puede decir. Como tal, la metáfora es muy eficaz para fomentar el compromiso directo con el proceso creativo en las primeras etapas de la creación de conocimiento.

Metaphor logra esto al fusionar dos áreas de experiencia diferentes y distantes en una imagen o símbolo único e inclusivo, lo que el filósofo lingüístico Max Black ha descrito acertadamente como «dos ideas en una frase». Al establecer una conexión entre dos cosas que parecen estar relacionadas distantemente, las metáforas crean una discrepancia o conflicto. A menudo, las imágenes metafóricas tienen múltiples significados y parecen lógicamente contradictorias o incluso irracionales. Pero lejos de ser una debilidad, en realidad es una fuerza enorme. Porque es precisamente el conflicto que encarnan las metáforas lo que pone en marcha el proceso creativo. A medida que los empleados tratan de definir con mayor claridad la percepción que expresa la metáfora, trabajan para conciliar los significados contradictorios. Este es el primer paso para hacer explícito lo tácito.

Considere el ejemplo del eslogan de Hiroo Watanabe, Teoría de la evolución del automóvil. Como cualquier buena metáfora, combina dos ideas que normalmente no se pensarían juntas: el automóvil, que es una máquina, y la teoría de la evolución, que se refiere a los organismos vivos. Y, sin embargo, esta discrepancia es una plataforma fructífera para especular sobre las características del automóvil ideal.

Pero si bien la metáfora desencadena el proceso de creación de conocimiento, no basta por sí sola para completarlo. El siguiente paso es la analogía. Mientras que la metáfora se basa principalmente en la intuición y vincula imágenes que a primera vista parecen alejadas unas de otras, la analogía es un proceso más estructurado de reconciliación de contradicciones y distinciones. Dicho de otro modo, al aclarar cómo las dos ideas de una frase son realmente iguales y no iguales, las contradicciones incorporadas en las metáforas se armonizan por analogía. En este sentido, la analogía es un paso intermedio entre la imaginación pura y el pensamiento lógico.

Probablemente el mejor ejemplo de analogía proviene del desarrollo de la revolucionaria minicopiadora de Canon. Los diseñadores de Canon sabían que para que la primera copiadora personal tuviera éxito, tenía que ser fiable. Para garantizar la fiabilidad, propusieron desechar el tambor de la fotocopiadora fotosensible del producto, que es la fuente del 90% de todos los problemas de mantenimiento. Sin embargo, para ser desechable, el tambor tendría que ser fácil y barato de fabricar. ¿Cómo fabricar un tambor desechado?

El gran avance se produjo un día cuando el líder del grupo de trabajo Hiroshi Tanaka ordenó salir a tomar una cerveza. Mientras el equipo discutía los problemas de diseño de sus bebidas, Tanaka sostuvo una de las latas de cerveza y se preguntó en voz alta: «¿Cuánto cuesta fabricar esta lata?» La pregunta llevó al equipo a especular si el mismo proceso para fabricar una lata de cerveza de aluminio podría aplicarse a la fabricación de un tambor copiador de aluminio. Al explorar cómo el tambor es y cómo no es como una lata de cerveza, el equipo de desarrollo de minicopiadoras pudo crear la tecnología de proceso que podría fabricar un tambor de copiadora de aluminio al bajo costo adecuado.

Por último, el último paso del proceso de creación de conocimiento es crear un modelo real. Un modelo es mucho más concebible que una metáfora o una analogía. En el modelo, las contradicciones se resuelven y los conceptos se hacen transferibles a través de una lógica coherente y sistemática. Los estándares de calidad del pan del Osaka International Hotel llevan a Matsushita a desarrollar las especificaciones de producto adecuadas para su máquina de hacer pan casero. La imagen de una esfera lleva a Honda a su concepto de producto Tall Boy.

Por supuesto, términos como «metáfora», «analogía» y «modelo» son tipos ideales. En realidad, a menudo son difíciles de distinguir entre sí; la misma frase o imagen puede encarnar más de una de las tres funciones. Sin embargo, los tres términos captan el proceso mediante el cual las organizaciones convierten el conocimiento tácito en conocimiento explícito: primero, vinculando cosas e ideas contradictorias a través de la metáfora; luego, resolviendo estas contradicciones mediante analogía; y, finalmente, cristalizando los conceptos creados y plasmándolos en un , que pone el conocimiento a disposición del resto de la empresa.

Del caos al concepto: gestión de la empresa creadora de conocimiento

Comprender la creación de conocimiento como un proceso de hacer explícito el conocimiento tácito (una cuestión de metáforas, analogías y modelos) tiene implicaciones directas en la forma en que una empresa diseña su organización y define las funciones y responsabilidades gerenciales dentro de ella. Este es el «cómo» de la empresa creadora de conocimiento, las estructuras y prácticas que traducen la visión de una empresa en tecnologías y productos innovadores.

El principio fundamental del diseño organizacional en las empresas japonesas que he estudiado es la redundancia: la superposición consciente de la información de la empresa, las actividades comerciales y las responsabilidades gerenciales. Para los directivos occidentales, el término «redundancia», con sus connotaciones de duplicación y despilfarro innecesarios, puede parecer poco atractivo. Sin embargo, crear una organización redundante es el primer paso en la gestión de la empresa creadora de conocimiento.

La redundancia es importante porque fomenta el diálogo y la comunicación frecuentes. Esto ayuda a crear un «terreno cognitivo común» entre los empleados y, por lo tanto, facilita la transferencia de conocimientos tácitos. Dado que los miembros de la organización comparten información superpuesta, pueden percibir lo que otros están luchando por articular. La redundancia también difunde nuevos conocimientos explícitos a través de la organización para que los empleados puedan interiorizarlo.

La lógica organizativa de la redundancia ayuda a explicar por qué las empresas japonesas gestionan el desarrollo de productos como un proceso superpuesto en el que diferentes divisiones funcionales trabajan juntas en una división del trabajo compartida. En Canon, el desarrollo de productos redundantes va un paso más allá. La empresa organiza equipos de desarrollo de productos de acuerdo con «el principio de competencia interna». Un equipo se divide en grupos competidores que desarrollan diferentes enfoques para el mismo proyecto y luego discuten las ventajas y desventajas de sus propuestas. Esto anima al equipo a ver un proyecto desde diversas perspectivas. Bajo la guía de un líder de equipo, el equipo eventualmente desarrolla un entendimiento común del «mejor» enfoque.

En cierto sentido, esa competencia interna es un despilfarro. ¿Por qué dos o más grupos de empleados realizan el mismo proyecto de desarrollo de productos? Sin embargo, cuando se comparten responsabilidades, la información prolifera y se acelera la capacidad de la organización para crear e implementar conceptos.

En Canon, por ejemplo, la invención del tambor desechable de bajo costo de la minicopiadora dio lugar a nuevas tecnologías que facilitaron la miniaturización, la reducción del peso y el montaje automatizado. Estas tecnologías se aplicaron rápidamente a otros productos de automatización de oficinas como lectores de microfilmes, impresoras láser, procesadores de texto y máquinas de escribir. Este fue un factor importante para diversificar Canon de las cámaras a la automatización de oficinas y para garantizar una ventaja competitiva en la industria de las impresoras láser. En 1987, tan solo cinco años después de la introducción de la minicopiadora, el 74% de los ingresos de Canon provenían de su división de máquinas empresariales.

Otra forma de generar redundancia es mediante la rotación estratégica, especialmente entre diferentes áreas de la tecnología y entre funciones como I+D y marketing. La rotación ayuda a los empleados a entender el negocio desde una multiplicidad de perspectivas. Esto hace que el conocimiento organizacional sea más «fluido» y fácil de poner en práctica. En Kao, uno de los principales fabricantes japoneses de productos de consumo, los investigadores suelen «retirarse» del departamento de I+D a los 40 años para trasladarse a otros departamentos como marketing, ventas o producción. Y se espera que todos los empleados tengan al menos tres puestos de trabajo diferentes en un período determinado de diez años.

El acceso gratuito a la información de la empresa también ayuda a generar redundancia. Cuando existen diferencias de información, los miembros de una organización ya no pueden interactuar en igualdad de condiciones, lo que dificulta la búsqueda de interpretaciones diferentes de los nuevos conocimientos. Por lo tanto, la alta dirección de Kao no permite ninguna discriminación en el acceso a la información entre los empleados. Toda la información de la empresa (con excepción de los datos de personal) se almacena en una única base de datos integrada, abierta a cualquier empleado independientemente del puesto.

Como sugieren estos ejemplos, ningún departamento o grupo de expertos tiene la responsabilidad exclusiva de crear nuevos conocimientos en la empresa creadora de conocimiento. Los altos directivos, los mandos intermedios y los empleados de primera línea juegan un papel importante. De hecho, el valor de la contribución de cualquier persona se determina menos por su ubicación en la jerarquía organizacional que por la importancia de la información que proporciona a todo el sistema de creación de conocimiento.

Pero esto no quiere decir que no exista una diferenciación entre roles y responsabilidades en la empresa creadora de conocimiento. De hecho, la creación de nuevos conocimientos es el producto de una interacción dinámica entre tres roles.

Los empleados de primera línea están inmersos en los detalles cotidianos de tecnologías, productos o mercados particulares. Nadie es más experto en la realidad de los negocios de una empresa que ellos. Sin embargo, si bien estos empleados están revueltos con información muy específica, a menudo les resulta extremadamente difícil convertir esa información en conocimiento útil. Por un lado, las señales del mercado pueden ser vagas y ambiguas. Por otro lado, los empleados pueden quedar tan atrapados en su propia perspectiva estrecha que pierden de vista el contexto más amplio.

Además, incluso cuando los empleados hacer desarrollar ideas y conocimientos significativos, todavía puede ser difícil comunicar la importancia de esa información a otros. Las personas no solo reciben nuevos conocimientos pasivamente, sino que los interpretan activamente para que se adapten a sus propias situaciones y perspectivas. Por lo tanto, lo que tiene sentido en un contexto puede cambiar o incluso perder su significado cuando se comunica a personas en un contexto diferente. Como resultado, hay un cambio continuo de significado a medida que se difunden nuevos conocimientos en una organización.

La confusión creada por las inevitables discrepancias de significado que se producen en cualquier organización puede parecer un problema. De hecho, puede ser una fuente rica de nuevos conocimientos. si una empresa sabe cómo gestionarlo. La clave para hacerlo es desafiar continuamente a los empleados a reexaminar lo que dan por sentado. Esta reflexión siempre es necesaria en la empresa creadora de conocimiento, pero es especialmente esencial en tiempos de crisis o de colapso, cuando las categorías tradicionales de conocimiento de una empresa ya no funcionan. En esos momentos, la ambigüedad puede resultar extremadamente útil como fuente de significados alternativos, una nueva forma de pensar las cosas, un nuevo sentido de la orientación. En este sentido, el nuevo conocimiento nace en el caos.

La tarea principal de los directivos de la empresa de creación de conocimiento es orientar este caos hacia la creación de conocimiento con propósito. Los gerentes hacen esto proporcionando a los empleados un marco conceptual que les ayuda a dar sentido a su propia experiencia. Esto se lleva a cabo a nivel de alta dirección en la parte superior de la empresa y en el nivel de dirección intermedia de los equipos de la empresa.

Los altos directivos dan voz al futuro de una empresa mediante la articulación de metáforas, símbolos y conceptos que orientan las actividades de creación de conocimiento de los empleados. Lo hacen haciendo las preguntas: ¿Qué estamos tratando de aprender? ¿Qué necesitamos saber? ¿Adónde deberíamos ir? ¿Quiénes somos? Si el trabajo de los empleados de primera línea es saber «qué es», entonces el trabajo de los altos ejecutivos es saber «qué debe ser». O en palabras de Hiroshi Honma, investigador sénior de Honda: «Los altos directivos son románticos que buscan el ideal».

En algunas de las empresas japonesas que he estudiado, los directores generales hablan de este papel en términos de su responsabilidad de articular el «paraguas conceptual» de la empresa: los grandes conceptos que, en términos muy universales y abstractos, identifican las características comunes que vinculan actividades o negocios aparentemente dispares en un todo coherente. La dedicación de Sharp a la optoelectrónica es un buen ejemplo.

En 1973, Sharp inventó la primera calculadora electrónica de bajo consumo combinando dos tecnologías clave: pantallas de cristal líquido (LCD) y semiconductores complementarios de óxido metálico (CMOS). Los tecnólogos de la empresa utilizaron el término «optoelectrónica» para describir esta fusión de la microelectrónica con las tecnologías ópticas. Los altos directivos de la empresa tomaron la palabra y ampliaron su impacto mucho más allá de los departamentos de I+D e ingeniería de la empresa.

La optoelectrónica representa una imagen del mundo en el que Sharp quiere vivir. Es uno de los conceptos clave que articulan lo que debe ser la empresa. Como tal, se ha convertido en una guía general para el desarrollo estratégico de la empresa. Bajo esta rúbrica, Sharp ha ido más allá de su éxito original en calculadoras para convertirse en líder del mercado en una amplia gama de productos basados en tecnologías LCD y semiconductores, incluyendo el organizador electrónico, el portátil de bolsillo y los sistemas de proyección LCD, así como circuitos integrados personalizados como enmascarados. ROMs, ASIC y CCD (dispositivos acoplados a carga, que convierten la luz en señales electrónicas).

Otras empresas japonesas tienen conceptos generales similares. En NEC, la alta dirección ha categorizado la base de conocimientos de la empresa en términos de algunas tecnologías clave y luego ha desarrollado la metáfora «C&C» (para «computadoras y comunicaciones»). En Kao, el concepto de paraguas es «ciencia de superficie activa», que se refiere a las técnicas para recubrir la superficie de los materiales. Esta frase ha guiado la diversificación de la empresa en productos que van desde detergentes jabonosos hasta cosméticos y disquetes, todos derivados naturales de la base de conocimientos básicos de Kao.

Otra forma en que la alta dirección proporciona a los empleados un sentido de orientación es estableciendo los estándares para justificar el valor del conocimiento que los miembros de la organización desarrollan constantemente. Decidir qué esfuerzos apoyar y desarrollar es una tarea altamente estratégica.

En la mayoría de las empresas, la prueba definitiva para medir el valor de los nuevos conocimientos es económica: aumento de la eficiencia, reducción de costes y mejora del retorno de la inversión. Pero en la empresa creadora de conocimiento, otros factores más cualitativos son igualmente importantes. ¿La idea encarna la visión de la empresa? ¿Es una expresión de las aspiraciones y los objetivos estratégicos de la alta dirección? ¿Tiene el potencial de construir la red de conocimiento organizacional de la empresa?

La decisión de Mazda de seguir desarrollando el motor rotativo es un ejemplo clásico de este tipo de justificación más cualitativa. En 1974, el equipo de desarrollo de productos que trabajaba en el motor se enfrentaba a una fuerte presión dentro de la empresa para abandonar el proyecto. El motor rotativo era un «traguador de gas», se quejaron los críticos. Nunca tendría éxito en el mercado.

Kenichi Yamamoto, jefe del equipo de desarrollo (y actualmente presidente de Mazda), argumentó que detener el proyecto significaría renunciar al sueño de la compañía de revolucionar el motor de combustión. «Pensemos de esta manera», propuso Yamamoto. «Estamos haciendo historia y es nuestro destino afrontar este desafío». La decisión de continuar llevó al exitoso deportivo con motor rotatorio de Mazda, el Savanna RX-7.

Visto desde la perspectiva de la gestión tradicional, el argumento de Yamamoto sobre el «destino» de la empresa parece una locura. Pero en el contexto de la empresa creadora de conocimiento, tiene mucho sentido. Yamamoto apeló a las aspiraciones fundamentales de la empresa —lo que denominó «dedicación al valor sin concesiones »— y a la estrategia de liderazgo tecnológico que habían articulado los altos ejecutivos. Mostró cómo el proyecto del motor rotativo promulgó el compromiso de la organización con su visión. Del mismo modo, continuar con el proyecto reforzó el compromiso individual de los miembros del equipo con esa visión y con la organización.

Los conceptos generales y los criterios cualitativos de justificación son cruciales para dar un sentido de orientación a las actividades de creación de conocimiento de una empresa. Sin embargo, es importante destacar que la visión de una empresa también debe ser abierta, susceptible a una variedad de interpretaciones diferentes e incluso contradictorias. A primera vista, esto puede parecer contradictorio. Después de todo, ¿no debería la visión de una empresa ser inequívoca, coherente y clara? Si una visión es demasiado inequívoco, sin embargo, se parece más a una orden o a una instrucción. Y las órdenes no fomentan el alto grado de compromiso personal del que depende la creación efectiva de conocimiento.

Una visión más equívoca da a los empleados y a los grupos de trabajo la libertad y la autonomía para establecer sus propios objetivos. Esto es importante porque si bien los ideales de la alta dirección son importantes, por sí solos no son suficientes. Lo mejor que puede hacer la alta dirección es eliminar cualquier obstáculo y preparar el terreno para la autoorganización de grupos o equipos. Luego, corresponde a los equipos averiguar qué significan los ideales de la cima en realidad. Así, en Honda, un eslogan tan vago como «Vamos a apostar» y una misión extremadamente amplia dieron al equipo de desarrollo de productos de Honda City un fuerte sentido de identidad propia, lo que llevó a un nuevo producto revolucionario.

Los equipos desempeñan un papel central en la empresa de creación de conocimiento porque proporcionan un contexto compartido en el que las personas pueden interactuar entre sí y entablar un diálogo constante del que depende la reflexión efectiva. Los miembros del equipo crean nuevos puntos de vista a través del diálogo y el debate. Agrupan su información y la examinan desde varios ángulos. Con el tiempo, integran sus diversas perspectivas individuales en una nueva perspectiva colectiva.

Este diálogo puede, de hecho, debería implicar conflictos y desacuerdos considerables. Es precisamente este conflicto el que empuja a los empleados a cuestionar las instalaciones existentes y a dar sentido a su experiencia de una manera nueva. «Cuando los ritmos de las personas no están sincronizados, se producen peleas y es difícil unir a la gente», reconoce un subdirector de desarrollo de tecnología avanzada de Canon. «Sin embargo, si los ritmos de un grupo están completamente al unísono desde el principio, también es difícil lograr buenos resultados».

Como jefes de equipo, los mandos intermedios se encuentran en la intersección de los flujos de información verticales y horizontales de la empresa. Sirven de puente entre los ideales visionarios de los más altos y la realidad del mercado, a menudo caótica, de quienes están en la primera línea del negocio. Al crear conceptos de negocio y productos de nivel medio, los gerentes intermedios median entre «lo que es» y «lo que debería ser». Rehacen la realidad de acuerdo con la visión de la empresa.

Así, en Honda, la decisión de la alta dirección de probar algo completamente nuevo tomó forma concreta a nivel del equipo de desarrollo de productos de Hiroo Watanabe en el concepto de producto Tall Boy. En Canon, la aspiración de la empresa de «hacer una compañía excelente trascendiendo el negocio de las cámaras» se hizo realidad cuando el equipo de trabajo de Hiroshi Tanaka desarrolló el concepto de producto de «Mantenimiento fácil», que finalmente dio origen a la fotocopiadora personal. Y en Matsushita, el gran concepto de la compañía, «Human Electronics», cobró vida gracias a los esfuerzos de Ikuko Tanaka y otros que desarrollaron el concepto de gama media, «Easy Rich», y lo incorporaron en la máquina automática para hacer pan.

En cada uno de estos casos, los mandos intermedios sintetizaron el conocimiento tácito tanto de los empleados de primera línea como de los altos ejecutivos, lo hicieron explícito y lo incorporaron a nuevas tecnologías y productos. En este sentido, son los verdaderos «ingenieros del conocimiento» de la empresa creadora de conocimiento.