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La dura verdad sobre las culturas innovadoras

La verdadera verdad sobre las culturas de innovación.
La dura verdad sobre las culturas innovadoras
Resumen.

Las culturas innovadoras se describen generalmente como bastante divertidas. Se caracterizan por tolerancia al fracaso y voluntad de experimentar. Se les considera psicológicamente seguros, altamente colaborativos y no jerárquicos. Y las investigaciones sugieren que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador. Pero a pesar de que las culturas innovadoras son deseables y que la mayoría de los líderes afirman entender lo que implican, son difíciles de crear y mantener.

Esto se debe a que los comportamientos fáciles de gustar que llaman tanta atención son solo una cara de la moneda. Deben contrarrestarse con comportamientos más duros y francamente menos divertidos: intolerancia a la incompetencia, disciplina rigurosa, franqueza brutal, alto nivel de responsabilidad individual y liderazgo fuerte.

A menos que se gestionen cuidadosamente las tensiones creadas por esta paradoja, los intentos de crear una cultura innovadora fracasarán.


Idea en resumen

La frustración

La sabiduría convencional es que la innovación exitosa depende de proporcionar un entorno en el que haya tolerancia al fracaso y voluntad de experimentar, que sea seguro hablar y sea altamente colaborativo y no jerárquico. La realidad es que estos elementos no bastan.

Qué falta

Cada uno de estos comportamientos fáciles de gustar debe contrarrestarse con un comportamiento más duro que sea menos divertido: intolerancia a la incompetencia, disciplina rigurosa, franqueza brutal, alto nivel de responsabilidad individual y liderazgo fuerte.

El papel del líder

Esta cultura genera tensiones que deben gestionarse con cuidado. La incertidumbre y la confusión deben abordarse con decisión y transparencia. Hay que sacar a la gente que no se puede adaptar. Hay que resistirse a la tentación de tomar atajos.

Una cultura conducente a la innovación no solo es buena para los resultados de una empresa. También es algo que tanto los líderes como los empleados valoran en sus organizaciones. En seminarios en empresas de todo el mundo, he encuestado informalmente a cientos de gerentes sobre si quieren trabajar en una organización en la que los comportamientos innovadores son la norma. No puedo pensar en un solo caso en el que alguien haya dicho «No, no quiero». Quién puede culparlos: Las culturas innovadoras generalmente se describen como bastante divertidas. Cuando les pedí a los mismos gerentes que describieran esas culturas, me proporcionaron fácilmente una lista de características idénticas a las exaltadas por los libros de gestión: tolerancia al fracaso, voluntad de experimentar, seguridad psicológica, alta colaboración y no jerárquica. Además, la investigación respalda la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.

Pero a pesar de que las culturas innovadoras son deseables y que la mayoría de los líderes afirman entender lo que implican, son difíciles de crear y mantener. Esto es desconcertante. ¿Cómo pueden ser tan difíciles de implementar prácticas aparentemente tan universalmente amadas, incluso divertidas?

Creo que la razón es que se malinterpretan las culturas innovadoras. Los comportamientos fáciles de gustar que llaman tanto la atención son solo una cara de la moneda. Deben ser contrapesados por comportamientos más duros y francamente menos divertidos. La tolerancia al fracaso requiere intolerancia a la incompetencia. La voluntad de experimentar requiere una disciplina rigurosa. La seguridad psicológica requiere comodidad con una franqueza brutal. La colaboración debe equilibrarse con la responsabilidad individual. Y la planitud requiere un liderazgo fuerte. Las culturas innovadoras son paradójicas. A menos que se gestionen cuidadosamente las tensiones creadas por esta paradoja, los intentos de crear una cultura innovadora fracasarán.

1. Tolerancia al fracaso pero no tolerancia a la incompetencia

Dado que la innovación implica la exploración de terrenos inciertos y desconocidos, no sorprende que la tolerancia al fracaso sea una característica importante de las culturas innovadoras. Algunos de los innovadores más promocionados han tenido su parte de fracasos. ¿Recuerdas MobileMe de Apple, Google Glass y el teléfono Amazon Fire?

Sin embargo, a pesar de su enfoque en la tolerancia al fracaso, las organizaciones innovadoras no toleran la incompetencia. Establecen estándares de rendimiento excepcionalmente altos para su gente. Reclutan al mejor talento que pueden. Explorar ideas arriesgadas que finalmente fracasan está bien, pero las habilidades técnicas mediocres, el pensamiento descuidado, los malos hábitos de trabajo y la mala gestión no lo son. Las personas que no cumplen con las expectativas son dejadas ir o trasladadas a roles que mejor se ajustan a sus capacidades. Steve Jobs era conocido por despedir a cualquiera que considerara que no estaba a la altura de la tarea. En Amazon, los empleados se clasifican según una curva forzada y la parte inferior de la distribución se clasifica. Se sabe que Google tiene una cultura muy amigable para los empleados, pero también es uno de los lugares más difíciles del mundo para conseguir trabajo (cada año la empresa recibe más de 2 millones de solicitudes para unos 5.000 puestos). También cuenta con un riguroso sistema de gestión del desempeño que mueve a las personas a nuevas funciones si no sobresalen en las existentes. En Pixar, los directores de cine que no pueden encarrilar los proyectos son reemplazados.

Parece obvio que las empresas deben establecer altos estándares de calidad para sus empleados, pero desafortunadamente demasiadas organizaciones no se quedan cortas en este sentido. Piense en una compañía farmacéutica con la que trabajé recientemente. Me enteré de que uno de sus grupos de I+D no había descubierto un nuevo candidato a fármaco en más de una década. A pesar del bajo desempeño, los líderes superiores no habían realizado cambios reales en la dirección o el personal del grupo. De hecho, bajo el sistema de compensación igualitaria de la empresa, los científicos del grupo recibían aproximadamente los mismos salarios y bonificaciones que los científicos en unidades de I+D mucho más productivas. Un líder sénior me confió que, a falta de violaciones éticas, la empresa rara vez despida a nadie en I+D por un desempeño deficiente. Cuando le pregunté por qué, dijo: «Nuestra cultura es como una familia. Despidir gente no es algo con lo que nos sentimos cómodos».

La verdad es que la tolerancia al fracaso requiere contar con personas sumamente competentes. Los intentos de crear modelos tecnológicos o de negocio novedosos están plagados de incertidumbre. A menudo no sabes lo que no sabes y tienes que aprender sobre la marcha. Los «fracasos» en estas circunstancias proporcionan valiosas lecciones sobre los caminos a seguir. Pero el fracaso también puede deberse a diseños mal pensados, análisis defectuosos, falta de transparencia y mala administración. Google puede fomentar la asunción de riesgos y el fracaso porque puede estar seguro de que la mayoría de los empleados de Google son muy competentes.

Crear una cultura que valore simultáneamente el aprendizaje mediante el fracaso y el desempeño sobresaliente es difícil en organizaciones que no tienen antecedentes de ninguno de los dos. Un buen comienzo es que los directivos sénior articulen claramente la diferencia entre los fracasos productivos e improductivos: las fallas productivas generan información valiosa en relación con su costo. Un fracaso debe celebrarse solo si resulta en aprendizaje. (El cliché de «celebrar el fracaso» no tiene sentido: deberíamos celebrar el aprendizaje, no el fracaso). Un prototipo simple que no funciona como se esperaba debido a un problema técnico previamente desconocido es un fracaso que vale la pena celebrar si ese nuevo conocimiento se puede aplicar a diseños futuros. Lanzar un producto mal diseñado después de gastar 500 millones de dólares en desarrollarlo es solo un fracaso caro.

La construcción de una cultura de competencias requiere articular claramente los estándares de desempeño esperados. Si esas normas no se comprenden bien, las decisiones difíciles del personal pueden parecer caprichosas o, lo que es peor, malinterpretarse como castigo por un fracaso. Los altos directivos y gerentes de toda la organización deben comunicar sus expectativas de forma clara y regular. Es posible que sea necesario elevar los estándares de contratación, incluso si eso ralentiza temporalmente el crecimiento de la empresa.

Los gerentes se sienten especialmente incómodos con el despido o el traslado de personas cuando su «incompetencia» no es culpa suya. Los cambios en las tecnologías o los modelos de negocio pueden hacer que una persona que es muy competente en un contexto sea incompetente en otro. Considere cómo la digitalización ha impactado el valor de las diferentes habilidades en muchos sectores. Ese representante de ventas cuyas hábil habilidades interpersonales lo convirtieron en una superestrella puede que ya no sea tan valioso para la organización como el introvertido ingeniero de software que desarrolla los algoritmos utilizados para predecir qué clientes tienen más probabilidades de comprar los productos de la compañía. En algunos casos, se puede volver a capacitar a las personas para que desarrollen nuevas competencias. Pero eso no siempre es posible cuando se necesitan habilidades realmente especializadas (por ejemplo, un doctorado en matemáticas aplicadas) para hacer un trabajo. Mantener a las personas que han quedado obsoletas puede ser compasivo, pero es peligroso para la organización.

Mantener un equilibrio saludable entre tolerar los fracasos productivos y erradicar la incompetencia no es fácil. UN 2015 New York Times artículo sobre Amazon ilustra la dificultad. La pieza, basada en entrevistas con más de 100 empleados actuales y anteriores, calificó la cultura de Amazon como «contusión» y relató historias de empleados llorando en sus escritorios en medio de enormes presiones de desempeño. Una razón por la que encontrar un equilibrio es tan difícil es que las causas del fracaso no siempre están claras. ¿Resultó defectuoso el diseño de un producto por el mal juicio de un ingeniero o porque encontró un problema que incluso el ingeniero más talentoso habría pasado por alto? Y en caso de malos juicios técnicos o empresariales, ¿cuáles son las consecuencias apropiadas? Todo el mundo comete errores, pero ¿en qué momento el perdón se desliza hacia la permisividad? ¿Y en qué momento el establecimiento de altos estándares de desempeño se convierte en cruel o en no tratar a los empleados, independientemente de su desempeño, con respeto y dignidad?

2. Voluntad de experimentar pero altamente disciplinado

Las organizaciones que adoptan la experimentación se sienten cómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. No pretenden conocer todas las respuestas por adelantado ni ser capaces de analizar su camino hacia la comprensión. Experimentan para aprender en lugar de producir un producto o servicio comercializable de inmediato.

Sin embargo, estar dispuesto a experimentar no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera categoría que lanza pintura al azar a un lienzo. Sin disciplina, casi cualquier cosa puede justificarse como experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan cuidadosamente los experimentos en función de su valor de aprendizaje potencial y los diseñan rigurosamente para obtener la mayor cantidad de información posible en relación con los costos. Establecen criterios claros desde el principio para decidir si avanzar, modificar o eliminar una idea. Y se enfrentan a los hechos generados por los experimentos. Esto puede significar admitir que una hipótesis inicial era errónea y que un proyecto que alguna vez parecía prometedor debe ser eliminado o reorientado significativamente. Ser más disciplinado a la hora de matar proyectos perdidos hace que sea menos arriesgado probar cosas nuevas.

Un buen ejemplo de cultura que combina la voluntad de experimentar con una disciplina estricta es Flagship Pioneering, una empresa de Cambridge, Massachusetts, cuyo modelo de negocio está creando nuevas empresas basadas en la ciencia pionera. Por lo general, Flagship no solicita planes de negocios a empresarios independientes, sino que utiliza equipos internos de científicos para descubrir nuevas oportunidades de emprendimiento. La empresa tiene un proceso de exploración formal mediante el cual pequeños equipos de científicos, bajo la dirección de uno de los socios de la empresa, realizan investigaciones sobre un problema de gran importancia social o económica, como la nutrición, por ejemplo. Durante estas exploraciones, los equipos leen la literatura sobre el tema y contratan a la amplia red de asesores científicos externos de la empresa para concebir nuevos conocimientos científicos. Al principio, las exploraciones no tienen restricciones. Todas las ideas, aunque aparentemente irrazonables o descabelladas, se entretienen. Según el fundador y CEO Noubar Afeyan: «Al principio de nuestras exploraciones, no preguntamos: ‘¿Es esto cierto?’ o ‘¿Hay datos que respalden esta idea?’ No buscamos trabajos académicos que debatan que algo es verdad. En cambio, nos preguntamos: «¿Y si esto fuera verdad?» o ‘Si esto fuera verdad, ¿sería valioso?’» Fuera de este proceso, se espera que los equipos formulen hipótesis de riesgo comprobables.

La voluntad de experimentar no significa arrojar pintura al azar a un lienzo.

La experimentación es fundamental para el proceso de exploración de Flagship porque es la forma en que se eliminan, reformulan y evolucionan las ideas. Pero la experimentación en Flagship difiere en aspectos fundamentales de lo que veo a menudo en otras empresas. En primer lugar, Flagship no realiza experimentos para validar las ideas iniciales. En cambio, se espera que los equipos diseñen «experimentos asesinos» que maximicen la probabilidad de exponer los defectos de una idea. En segundo lugar, a diferencia de muchas empresas establecidas que financian fuertemente nuevas empresas con la creencia errónea de que más recursos se traducen en más velocidad y más creatividad, Flagship normalmente diseña sus increíbles experimentos para que cuesten menos de 1 millón de dólares y tarden menos de seis meses. Un enfoque tan ajustado de las pruebas no solo permite a la empresa recorrer más ideas más rápidamente, sino que también hace que sea psicológicamente más fácil alejarse de proyectos que no van a ninguna parte. Obliga a los equipos a centrarse estrechamente en las incertidumbres técnicas más críticas y les proporciona una respuesta más rápida. La filosofía es aprender lo que te has equivocado temprano y luego moverte rápidamente en direcciones más prometedoras.

En tercer lugar, los datos experimentales de Flagship son sagrados. Si un experimento arroja datos negativos sobre una hipótesis, se espera que los equipos eliminen o reformulen sus ideas en consecuencia. En muchas organizaciones, obtener un resultado inesperado es una «mala noticia». Los equipos suelen sentir la necesidad de girar los datos, describiendo el resultado como una aberración de algún tipo, para mantener sus programas activos. En Flagship, ignorar los datos experimentales es inaceptable.

Por último, los propios miembros del equipo de empresa de Flagship tienen un fuerte incentivo para ser disciplinados con respecto a sus programas. No obtienen ningún beneficio financiero si siguen un programa de perdedores. De hecho, es todo lo contrario. Continuar con un programa fallido significa renunciar a la oportunidad de unirse a uno ganador. De nuevo, compara este modelo con lo que es común en muchas empresas: Tener tu programa cancelado es una noticia terrible para ti personalmente. Podría significar la pérdida de estatus o tal vez incluso de tu trabajo. Mantener vivo tu programa es bueno para tu carrera. En Flagship, comenzar una empresa exitosa, no mantener vivo su programa, es bueno para su carrera. (Divulgación: soy miembro del consejo de administración de una empresa emblemática, pero la información de este ejemplo proviene de un caso de la Escuela de Negocios de Harvard que investigué y soy coautor).

La experimentación disciplinada es un acto de equilibrio. Como líder, quieres animar a la gente a considerar «ideas irrazonables» y darles tiempo para formular sus hipótesis. Exigir datos para confirmar o eliminar una hipótesis demasiado rápido puede aplastar el juego intelectual necesario para la creatividad. Por supuesto, ni siquiera los experimentos mejor diseñados y bien ejecutados siempre producen resultados en blanco y negro. Se requieren juicios científicos y empresariales para determinar qué ideas avanzar, cuáles reformular y cuáles matar. Pero los líderes sénior necesitan modelar la disciplina, por ejemplo, terminando proyectos que defendieron personalmente o demostrando su voluntad de cambiar de opinión frente a los datos de un experimento.

3. Psicológicamente seguro pero brutalmente sincero

La seguridad psicológica es un clima organizacional en el que las personas sienten que pueden hablar sincera y abiertamente sobre los problemas sin temor a represalias. Décadas de investigación sobre este concepto por parte de la profesora de Harvard Business School Amy Edmondson indican que los entornos psicológicamente seguros no solo ayudan a las organizaciones a evitar errores catastróficos, sino que también apoyan el aprendizaje y la innovación. Por ejemplo, cuando Edmondson, el experto en salud Richard Bohmer, y yo llevamos a cabo una investigación sobre la adopción de una novedosa tecnología quirúrgica mínimamente invasiva por parte de los equipos de cirugía cardíaca, descubrimos que los equipos con enfermeras que se sentían seguros al hablar sobre los problemas dominaban la nueva tecnología más rápidamente. Si la gente tiene miedo de criticar, desafiar abiertamente las opiniones de los superiores, debatir las ideas de los demás y plantear contraprospectivas, la innovación puede ser aplastada.

A todos nos encanta la libertad de decir lo que piensamos sin miedo, todos queremos que nos escuche, pero la seguridad psicológica es una vía de doble sentido. Si es seguro para mí criticar tus ideas, también debe ser seguro para ti criticar las mías, ya sea que seas más alto o inferior en la organización que yo. La franqueza sin adornos es fundamental para la innovación porque es el medio por el cual las ideas evolucionan y mejoran. Después de haber observado o participado en numerosas reuniones del equipo de proyectos de I+D, sesiones de revisión de proyectos y reuniones de la junta directiva, puedo dar fe de que la comodidad con la franqueza varía drásticamente. En algunas organizaciones, las personas se sienten muy cómodas confrontándose entre sí sobre sus ideas, métodos y resultados. Las críticas son agudas. Se espera que las personas puedan defender sus propuestas con datos o lógica.

En otros lugares, el clima es más cortés. Los desacuerdos son moderados. Las palabras se analizan cuidadosamente. Las críticas son amortiguadas (al menos al aire libre). Desafiar con demasiada fuerza es arriesgarse a parecer que no eres un jugador de equipo. Una gerente de una gran empresa en la que trabajé como consultora captó la esencia de la cultura cuando dijo: «Nuestro problema es que somos una organización increíblemente agradable».

Cuando se trata de innovación, la organización sincera superará a la buena en todo momento. Este último confunde cortesía y amabilidad con respeto. No hay nada inconsistente en ser franco y respetuoso. De hecho, diría que proporcionar y aceptar críticas francas es una de las señas de identidad del respeto. Aceptar una crítica devastadora de tu idea solo es posible si respetas la opinión de la persona que proporciona esa retroalimentación.

Sin embargo, dejando de lado esa importante advertencia, las organizaciones «brutalmente honestas» no son necesariamente los entornos más cómodos para trabajar. Para los forasteros y los recién llegados, la gente puede parecer agresiva o de filo duro. A nadie le importa las palabras sobre filosofías de diseño, estrategia, suposiciones o percepciones del mercado. Todo lo que alguien dice se analiza con escrutinio (independientemente del título de la persona).

Construir una cultura de debate franco es un desafío en organizaciones en las que la gente tiende a rehuir la confrontación o donde se considera que ese debate viola las normas de civilidad. Los líderes sénior deben establecer el tono a través de su propio comportamiento. Deben estar dispuestos (y capaces) de criticar constructivamente las ideas de los demás sin ser abrasivos. Una forma de fomentar este tipo de cultura es exigir que se critiquen sus propias ideas y propuestas. Un buen plan para esto se puede encontrar en la exposición informativa del plan de batalla del general Dwight D. Eisenhower a los oficiales superiores de las fuerzas aliadas tres semanas antes de la invasión de Normandía. Como se relató en Eisenhower, biografía de Geoffrey Perret, el general comenzó la reunión diciendo: «Considero que es deber de cualquiera que vea un defecto en este plan no dudar en decirlo. No tengo simpatía con nadie, sea cual sea su puesto, que no tolerará críticas. Estamos aquí para obtener los mejores resultados posibles».

Eisenhower no solo invitaba a las críticas o pedía aportaciones. Literalmente lo exigía e invocaba otro aspecto sagrado de la cultura militar: el deber. ¿Con qué frecuencia exiges que tus informes directos critiquen tus ideas?

4. Colaboración pero con responsabilidad individual

Los sistemas de innovación que funcionan correctamente necesitan información, aportaciones y una integración significativa del esfuerzo de una variedad diversa de contribuyentes. Las personas que trabajan en una cultura colaborativa consideran natural buscar ayuda de colegas, independientemente de si la prestación de dicha ayuda está dentro de las descripciones formales de sus colegas. Tienen un sentido de responsabilidad colectiva.

Pero con demasiada frecuencia, la colaboración se confunde con el consenso. Y el consenso es veneno para la rápida toma de decisiones y para afrontar los complejos problemas asociados con la innovación transformadora. En última instancia, alguien tiene que tomar una decisión y ser responsable de ello. Una cultura de rendición de cuentas es aquella en la que se espera que las personas tomen decisiones y sean dueñas de las consecuencias.

No hay nada intrínsecamente incoherente en una cultura que se centra tanto en la colaboración como en la responsabilidad. Los comités pueden revisar las decisiones o los equipos pueden aportar información, pero al final del día, las personas específicas se encargan de tomar decisiones de diseño críticas: decidir qué características se van y permanecen, qué proveedores usar, qué estrategia de canal tiene más sentido, qué plan de marketing es el mejor, etc. Pixar ha creado varias formas de proporcionar retroalimentación a sus directores de cine, pero como describe Ed Catmull, su cofundador y presidente, en su libro Creatividad, Inc., el director elige qué comentarios recibir y cuáles ignorar y se hace responsable del contenido de la película.

La responsabilidad y la colaboración pueden ser complementarias, y la responsabilidad puede impulsar la colaboración. Considere una organización en la que se le responsabilizará personalmente de decisiones específicas. No hay escondite. Eres dueño de las decisiones que tomas, para bien o para mal. Lo último que harías es alejarte de la retroalimentación o de conseguir la cooperación y colaboración de personas dentro y fuera de la organización que puedan ayudarte.

Un buen ejemplo de cómo la responsabilidad puede impulsar el comportamiento colaborativo es Amazon. Al investigar un caso para la Escuela de Negocios de Harvard, supe que cuando Andy Jassy se convirtió en director del entonces incipiente negocio de informática en la nube de Amazon, en 2003, su mayor desafío era averiguar qué servicios crear (una tarea difícil, dado que los servicios en la nube eran un espacio completamente nuevo para Amazon, y la mundo). Jassy buscó inmediatamente la ayuda de los equipos tecnológicos de Amazon, de sus líderes empresariales y técnicos y de desarrolladores externos. Sus comentarios sobre los requisitos, los problemas y las necesidades fueron fundamentales para el éxito inicial de lo que finalmente se convirtió en Amazon Web Services, hoy un negocio rentable de 12 000 millones de dólares dirigido por Jassy. Para Jassy, la colaboración era esencial para el éxito de un programa del que era personalmente responsable.

Los líderes pueden alentar la rendición de cuentas al responsabilizarse públicamente, incluso cuando eso crea riesgos personales. Hace algunos años, cuando Paul Stoffels dirigió I+D en la división farmacéutica de Johnson & Johnson, su grupo experimentó un fracaso en un importante programa clínico de última etapa. (Divulgación: he consultado para varias divisiones de Johnson & Johnson). Como relató Stoffels en una reunión de gerentes de J&J a la que asistí, los altos directivos y la junta exigieron saber quién tenía la culpa cuando el programa tuvo su revés. «Soy responsable», respondió Stoffels. «Si dejo que esto vaya más allá de mí y señalo a las personas que asumieron el riesgo de iniciar y administrar el programa, entonces creamos una organización reacia al riesgo y estamos en peor situación. Esto se acaba conmigo». Stoffels, ahora director científico de J&J, comparte esta historia con frecuencia con los empleados de toda la corporación. Termina con una simple promesa: «Corre el riesgo; yo asumo la culpa». Y luego insta a su audiencia a poner en cascada este principio en la organización.

5. Liderazgo plano pero fuerte

Un organigrama te da una idea bastante clara de la planitud estructural de una empresa, pero revela poco sobre su planitud cultural: cómo se comportan e interactúan las personas independientemente de su posición oficial. En las organizaciones culturalmente planas, las personas tienen una amplia libertad para tomar medidas, tomar decisiones y expresar sus opiniones. La deferencia se otorga sobre la base de la competencia, no del título. Las organizaciones culturalmente planas suelen responder más rápidamente a circunstancias que cambian rápidamente porque la toma de decisiones está descentralizada y está más cerca de las fuentes de información relevante. Tienden a generar una diversidad de ideas más rica que las jerárquicas, porque aprovechan el conocimiento, la experiencia y las perspectivas de una comunidad más amplia de colaboradores.

Sin embargo, la falta de jerarquía no significa falta de liderazgo. Paradójicamente, las organizaciones planas requieren un liderazgo más fuerte que las jerárquicas. Las organizaciones planas a menudo se convierten en el caos cuando el liderazgo no establece prioridades y direcciones estratégicas claras. Amazon y Google son organizaciones muy planas en las que la toma de decisiones y la rendición de cuentas se reducen y los empleados de todos los niveles disfrutan de un alto grado de autonomía para perseguir ideas innovadoras. Sin embargo, ambas empresas tienen líderes increíblemente fuertes y visionarios que comunican objetivos y articulan principios clave sobre cómo deben operar sus respectivas organizaciones.

Una vez más, el equilibrio entre planitud y liderazgo fuerte requiere una mano hábil por parte de la dirección. La planitud no significa que los líderes sénior se distancien de los detalles operativos o de los proyectos. De hecho, la planitud permite a los líderes estar más cerca de la acción. El fallecido Sergio Marchionne, que lideró la resurrección de Fiat primero y luego Chrysler (y fue el artífice de su fusión) me comentó durante una entrevista para un caso de la Escuela de Negocios de Harvard: «En ambas empresas, usé los mismos principios básicos para el cambio de rumbo. Primero, he aplastado la organización. Tuve que reducir la distancia entre las personas que tomaban decisiones y yo. [En un momento dado, Marchionne tenía 46 informes directos entre las dos organizaciones.] Si hay algún problema, quiero saberlo directamente de la persona involucrada, no de su jefe».

Tanto en Fiat como en Chrysler, Marchionne trasladó su oficina a la planta de ingeniería para estar más cerca de los programas de planificación y desarrollo de productos. Era famoso tanto por estar orientado a los detalles como por llevar la toma de decisiones a niveles más bajos en la organización. (¡Con tantos informes directos, era casi imposible que no lo hiciera!)

Conseguir el equilibrio correcto entre la planitud y el liderazgo sólido es difícil para la alta dirección y para los empleados de toda la organización. Para los líderes sénior, requiere la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes (cosas generales) y, al mismo tiempo, ser hábil y competente en cuestiones técnicas y operativas. Steve Jobs fue un gran ejemplo de líder con esta capacidad. Expuso fuertes visiones para Apple mientras se centraba maniáticamente en cuestiones técnicas y de diseño. Para los empleados, la planitud requiere que desarrollen sus propias capacidades de liderazgo sólidas y se sientan cómodos tomando medidas y siendo responsables de sus decisiones.

Liderando el viaje

Todos los cambios culturales son difíciles. Las culturas organizacionales son como los contratos sociales que especifican las reglas de pertenencia. Cuando los líderes se proponen cambiar la cultura de una organización, en cierto sentido están rompiendo un contrato social. Por lo tanto, no debería sorprender que muchas personas dentro de una organización, en particular las que prosperan bajo las reglas existentes, se resistan.

Liderar el camino hacia la construcción y el mantenimiento de una cultura innovadora es particularmente difícil por tres razones. En primer lugar, debido a que las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios, corren el riesgo de crear confusión. Un proyecto importante fracasa. ¿Deberíamos celebrarlo? ¿Debería responsabilizarse al líder de ese programa? La respuesta a estas preguntas depende de las circunstancias. ¿Se pudo prevenir el fracaso? ¿Se conocían de antemano los problemas que podrían haber llevado a diferentes opciones? ¿Los miembros del equipo fueron transparentes? ¿Hubo un valioso aprendizaje de la experiencia? Y así sucesivamente. Sin claridad en torno a estos matices, la gente puede confundirse fácilmente e incluso ser cínica sobre las intenciones del liderazgo.

En segundo lugar, si bien ciertos comportamientos requeridos para las culturas innovadoras son relativamente fáciles de adoptar, otros serán menos apetecibles para algunos en la organización. Aquellos que piensan en la innovación como algo libre para todos verán la disciplina como una limitación innecesaria de su creatividad; aquellos que se consuelen con el anonimato del consenso no recibirán con agrado un cambio hacia la responsabilidad personal. Algunas personas se adaptarán fácilmente a las nuevas reglas, algunas incluso te sorprenderán, pero otras no prosperarán.

No todas estas culturas son diversión y juegos.

En tercer lugar, debido a que las culturas innovadoras son sistemas de comportamientos interdependientes, no pueden implementarse de manera fragmentaria. Piensa en cómo los comportamientos se complementan y refuerzan mutuamente. Las personas altamente competentes se sentirán más cómodas con la toma de decisiones y la rendición de cuentas, y es probable que sus «fracasos» produzcan aprendizaje en lugar de desperdiciar. La experimentación disciplinada costará menos y producirá más información útil, por lo que, una vez más, la tolerancia a los experimentos fallidos se vuelve prudente en lugar de miope. La responsabilidad hace que sea mucho más fácil ser plano, y las organizaciones planas crean un flujo rápido de información, lo que conduce a una toma de decisiones más rápida e inteligente.

Más allá de las cosas habituales que los líderes pueden hacer para impulsar el cambio cultural (articular y comunicar valores, modelar comportamientos objetivo, etc.), construir una cultura innovadora requiere algunas acciones específicas. En primer lugar, los líderes deben ser muy transparentes con la organización sobre las realidades más duras de las culturas innovadoras. No todas estas culturas son diversión y juegos. Muchas personas estarán entusiasmadas con las perspectivas de tener más libertad para experimentar, fracasar, colaborar, hablar y tomar decisiones. Pero también tienen que reconocer que estas libertades conllevan algunas responsabilidades difíciles. Es mejor ser directo desde el principio que arriesgarse a fomentar el cinismo más adelante cuando las reglas parecen cambiar a mitad de camino.

En segundo lugar, los líderes deben reconocer que no hay atajos para construir una cultura innovadora. Demasiados líderes piensan que al dividir la organización en unidades más pequeñas o crear «obras skunk» autónomas, pueden emular una cultura de start-up innovadora. Este enfoque rara vez funciona. Confunde escala con cultura. El simple hecho de dividir una gran organización burocrática en unidades más pequeñas no les dota mágicamente de espíritu emprendedor. Sin esfuerzos gerenciales para dar forma a los valores, las normas y los comportamientos, estas unidades descendientes tienden a heredar la cultura de la organización matriz que las generó. Esto no significa que las unidades o equipos autónomos no puedan utilizarse para experimentar con una cultura o para incubar una nueva. Pueden. Pero el desafío de construir culturas innovadoras dentro de estas unidades no debe subestimarse. Y no serán para todos, por lo que deberá seleccionar con mucho cuidado quién de la organización matriz se une a ellos.

Por último, debido a que las culturas innovadoras pueden ser inestables y la tensión entre las fuerzas de contrapeso puede desbaratarse fácilmente, los líderes deben estar atentos a las señales de exceso en cualquier área e intervenir para restablecer el equilibrio cuando sea necesario. Sin límites, una tolerancia al fracaso puede alentar el pensamiento flojo y la creación de excusas, pero demasiada intolerancia ante la incompetencia puede crear miedo a correr riesgos. Ninguno de estos extremos es útil. Si se lleva demasiado lejos, la voluntad de experimentar puede convertirse en permiso para asumir riesgos mal concebidos, y una disciplina demasiado estricta puede aplastar ideas buenas pero mal formadas. Una colaboración demasiado lejana puede atancar la toma de decisiones, pero el énfasis excesivo en la responsabilidad individual puede llevar a un clima disfuncional en el que todos protejan celosamente sus propios intereses. Hay una diferencia entre ser sincero y simplemente desagradable. Los líderes deben estar atentos a las tendencias excesivas, sobre todo en sí mismos. Si quieres que tu organización tenga el delicado equilibrio necesario, entonces tú, como líder, debes demostrar la capacidad de lograr ese equilibrio por ti mismo.


Escrito por
Gary P. Pisano




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