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La dura ciencia del trabajo en equipo

Como muchas personas, he encontrado equipos que están “haciendo clic”. He experimentado el “Buzz” de un grupo que está ardiendo con nuevas ideas de una manera que lo hace parecer que pueden leer las mentes de los demás. Pensamos en construir equipos que operan en este avión como un arte, o incluso la magia. No es algo que […]
La dura ciencia del trabajo en equipo

Como muchas personas, me he encontrado con equipos que están «haciendo clic». He experimentado el «zumbido» de un grupo que se está abriendo con nuevas ideas de una manera que hace parecer que pueden leer la mente de los demás. Pensamos en construir equipos que operen en este plano como un arte, o incluso magia. No es algo que puedas planear; es algo de relámpago en botella que solo aceptas cuando tienes la suerte de encontrarlo.

Pero para mí, el zumbido era tan palpable, que decidí que debía ser algo real, observable y medible. Estaba motivado para encontrar una manera de documentar ese zumbido, y entender el buen trabajo en equipo como una ciencia dura.

El equipo que dirijo en el Laboratorio de Dinámica Humana del MIT ha hecho justamente eso. Utilizando sensores electrónicos portátiles llamados insignias sociométricas, capturamos cómo las personas se comunican en tiempo real, y no solo podemos determinar las características que componen grandes equipos, sino que también podemos describir esas características matemáticamente. Lo que es más, hemos descubierto que algunas cosas importan mucho menos de lo que puedes sospechar cuando construimos un gran equipo. Conseguir a las personas más inteligentes, por ejemplo.

Mi artículo de características en April Spotlight on Teams de HBR describe en detalle la nueva ciencia de la construcción de grandes equipos. Podemos resumir estos puntos aquí. Nuestros datos muestran que los grandes equipos:

  • Comuníquese con frecuencia. En un equipo de proyecto típico, una docena de intercambios de comunicación por hora de trabajo pueden resultar óptimos; pero más o menos que eso y el rendimiento del equipo puede disminuir.
  • Habla y escucha en igual medida, por igual entre los miembros. Los equipos de bajo rendimiento tienen miembros dominantes, equipos dentro de equipos y miembros que hablan o escuchan pero no hacen ambas cosas.
  • Participar en comunicaciones informales frecuentes. Los mejores equipos pasan aproximadamente la mitad de su tiempo comunicándose fuera de las reuniones formales o como «asides» durante las reuniones de equipo, y aumentar las oportunidades de comunicación informal tiende a aumentar el rendimiento del equipo.
  • Explore ideas e información fuera del grupo. Los mejores equipos se conectan periódicamente con muchas fuentes externas diferentes y traen lo que aprenden de vuelta al equipo.

Notará que ninguno de los factores descritos anteriormente se refiere a la sustancia de la comunicación de un equipo. Como dije, nuestras insignias sólo capturan cómo la gente se comunica: tono de voz, gesticulación, cómo uno se enfrenta a otros en el grupo, y cuánto habla y escucha la gente. Ellos no capturan qué la gente se comunica.

Esto es un propósito. Desde el principio, sospeché que el zumbido inefable de los equipos de alto rendimiento no era más sobre cómo la comunicación que el qué. Mi hipótesis era que los antiguos patrones biológicos de señalización que los humanos desarrollaron en los milenios antes de que desarrolláramos el lenguaje, que es un desarrollo relativamente reciente, todavía dominan nuestra comunicación. Fui impulsado en esta idea por la investigación sobre cuán sofisticada puede ser la comunicación no verbal en todo el reino animal. Las abejas, por ejemplo, usan un maravilloso sistema de competiciones de baile para decidir dónde obtener su polen.

Según nuestros datos, es tan cierto para los humanos como para las abejas: cómo nos comunicamos resulta ser el predictor más importante del éxito del equipo, y tan importante como todos los demás factores combinados, incluida la inteligencia, la personalidad, la habilidad y el contenido de las discusiones. El viejo adagio de que no es lo que dices, sino cómo lo dices, resulta matemáticamente correcto.

Justo lo poderosos que son estos patrones de comunicación puede ser sorprendente. Por ejemplo, podemos predecir con espeluznante precisión si un equipo funcionará bien o no, y podemos predecir con una alta tasa de éxito si los miembros del equipo informarán de que han tenido un día «productivo» o «creativo» basado únicamente en los datos de las insignias sociométricas. Si esto parece un truco de salón estadístico, no lo es. Al ajustar el comportamiento del grupo en función de estos datos, hemos documentado un mejor trabajo en equipo.

Muchas personas se sienten incómodas con esto. Sugiere que una especie de determinismo biológico, que las personas que muestran naturalmente los buenos patrones de comunicación «ganarán» y cualquiera que no sea bendecido con este talento innato arrastrará a un equipo hacia abajo. De hecho, ese no es el caso en absoluto. En nuestro trabajo hemos encontrado que estos patrones de comunicación son altamente entrenables, y que los rasgos de personalidad que usualmente identificamos al factor «eso» —carisma personal, por ejemplo— son en realidad habilidades enseñables. Los datos son una herramienta increíblemente poderosa para objetivar lo que normalmente parece subjetivo. Una y otra vez he visto que los datos se convierten en un aliado incontrovertible para los miembros del equipo que de otro modo podrían tener miedo de expresar sus sentimientos acerca de la dinámica del equipo. Finalmente pueden decir «No me están escuchando» y tienen los datos para respaldarlos.

La gente debe sentirse empoderada por la idea de una ciencia del equipo. La idea de que podemos transmutar el trabajo de conjetura de juntar un equipo en una metodología rigurosa, y luego mejorar continuamente los equipos es emocionante. Creo que nada será más poderoso para cambiar eventualmente cómo funcionan las organizaciones.

Te invito a seguir la serie de entradas del blog que escribiré sobre este tema para este Insight Center. Hablamos más de lo que los datos han mostrado hasta ahora con respecto a tendencias empresariales específicas, como el trabajo a distancia. También hablaremos sobre el poder de visualización de los datos, y hacia dónde se dirigen la tecnología y la ciencia. También puedes unirte a mí en un seminario web que HBR acogerá el 10 de abril.

Este post es parte del HBR Insight Center en Los secretos de los grandes equipos.


Escrito por
Alex “Sandy” Pentland




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