La dudosa lógica de los megamergers globales

Paga que es grande en una economía global, ¿verdad? Incorrecto. La prisa hacia las enormes fusiones transfronterizas se basa en una comprensión defectuosa de la economía. Hay mejores maneras de abordar la globalización que la expansión implacable.
La dudosa lógica de los megamergers globales

La mayoría de los ejecutivos creen que es bueno ser grande en una economía globalizada. No puedes mirar las portadas del Wall Street Journal o el Financial Times sin ver otra megadeal en los titulares. Las empresas parecen estar combinándose a un ritmo casi sin precedentes en la historia y a escala global.

En el sector petrolero, están Exxon y Mobil, por no hablar de las fusiones de BP con Amoco y Atlantic Richfield. En la industria del automóvil, Daimler-Benz y Chrysler han unido fuerzas, Ford se ha hecho cargo de las operaciones automovilísticas de Volvo y Renault ha adquirido una participación significativa en Nissan. Ejemplos de fusiones similares se pueden encontrar en industrias tan diversas como las telecomunicaciones, el entretenimiento, los servicios financieros, los refrescos e incluso el cemento.

Impulsar estos acuerdos transfronterizos enormemente costosos es la creencia casi universal de que las industrias inevitablemente se concentrarán más a medida que los mercados mundiales se globalicen más. Se supone que el botín del mercado debe ir a unos pocos selectos en cada industria. Y las empresas creen que si van a estar entre los ganadores, tendrán que apuntalar las economías de escala en fabricación, marca e investigación y desarrollo. Así es como esperan asustar a los competidores potenciales y coser nuevos mercados. Desde esta perspectiva, las fusiones transfronterizas son una propuesta de vida o muerte. Si quieres sobrevivir, y mucho menos prosperar, debes ser uno de los jugadores más importantes del mundo.

Esa idea tiene un pedigrí establecido desde hace mucho tiempo. Hace más de 100 años, Karl Marx escribió: «Un capitalista siempre mata a muchos», lo que significa que un número cada vez menor de capitalistas acabaría monopolizando todo. Esta teoría ha dominado persistentemente los negocios, aunque generalmente en términos menos perniciosos que los que usaba Marx. En la década de 1970, Bruce Henderson, fundador de la firma de gestión Boston Consulting Group, formuló su famosa regla de tres: un mercado competitivo estable nunca tiene más de tres competidores significativos. Un pensamiento similar subraya el dicho ampliamente citado del CEO Jack Welch de que General Electric debe ser el número uno o dos en sus diversos negocios. Para no ser superado, Mercer Management Consulting a finales de la década de 1990 popularizó la difícil situación del medallista de plata: las empresas son las número uno, argumentó Mercer, o no son nadie.

La suposición de que la economía global es una economía en la que el ganador se lo lleva todo se ha convertido en una sabiduría común, pero no hay pruebas que respalden esta premisa. Los vínculos teóricos entre la globalización de una industria y la concentración de esa industria son débiles. La investigación empírica indica que las industrias globales —o en proceso de globalización— se han caracterizado por una disminución constante de la concentración en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. Por lo tanto, los ejecutivos deben liberarse de los sesgos que los llevan a buscar acuerdos transfronterizos cada vez más amplios. Existen estrategias mejores y más rentables para hacer frente a la globalización que la expansión incesante.

Una nueva mirada a la teoría

Para entender correctamente la relación entre globalización y concentración, es necesario tener en cuenta la economía subyacente. El abuelo de todos los modelos de globalización es la teoría de la ventaja comparativa, que David Ricardo expuso a principios del siglo XIX. Ricardo estudió dos países, Inglaterra y Portugal, que producen dos productos distintos, telas y oporto, respectivamente. Ricardo demostró que mientras Portugal estuviera en una posición comparativamente mejor para hacer puerto e Inglaterra para fabricar telas, ambos países se especializarían mejor. Este tipo de especialización sería productiva incluso si uno de los países fuera más eficiente en todos los ámbitos.

Muchos pensadores empresariales asumen que esta teoría apunta a la concentración de la industria. Pero, de hecho, simplemente predice la concentración geográfica de la producción, no la concentración del número de empresas en una industria. Considere de nuevo el ejemplo de Ricardo. Portugal es, de hecho, el centro del negocio portuario en la actualidad, pero más de 30.000 pequeñas empresas y 70 cargadores se dedican a este comercio de exportación. Es difícil describir esto como concentración de la industria.

Por supuesto, la teoría de la ventaja comparativa es abstracta y no tiene en cuenta las economías de escala, tal vez el mayor motor de la concentración de la industria. Entonces, ¿qué pasa si modificamos la teoría para incluir las economías de escala por las que la mayoría de las empresas luchan hoy en día? La línea de investigación que mejor se desarrolla en este sentido, la competencia monopolística, difícilmente ofrece un respaldo sonado a la concentración de la industria. Veamos un ejemplo de Paul Krugman y Maurice Obstfeld Economía internacional: teoría y política (Addison-Wesley, 2000), en la que examinan lo que sucede con una industria cuando dos países productores integran sus economías. Antes de la integración, el país A tiene seis productores en una determinada industria; el país B tiene ocho. Tras la integración, solo diez de los 14 productores totales sobreviven, pero eso sigue representando un aumento en el número de líneas de productos distintas disponibles para los clientes de ambos países. Esta no es una regla de tres, y mucho menos de una.

De hecho, para que los modelos teóricos puedan predecir una concentración significativa de productores, hay que asumir economías de escala muy elevadas. Eso suele ocurrir solo en casos extremos. Cuando una industria sufre un gran cambio tecnológico, por ejemplo, las empresas que invierten más dinero en la nueva tecnología pueden obtener enormes beneficios. En consecuencia, esas empresas expulsan a sus competidores, dejando solo unos pocos jugadores en pie. Considera la revolución de las películas en color en la fotografía. Las oportunidades de mejorar las películas en blanco y negro se habían aprovechado en gran medida en la década de 1960 a medida que la tecnología maduraba. Pero la creciente preferencia de los consumidores por las películas de color, que requieren interacciones físicas y químicas de una docena o más de capas de emulsiones, desencadenó una intensa carrera de I+D. Kodak, líder de la industria, ganó la carrera superando a sus competidores. Hoy en día, Kodak y Fuji son los dos principales competidores mundiales a la vanguardia de la tecnología fotográfica.1

Qué muestran los datos

¿Es común la experiencia de la industria del cine en color? Para responder a esta pregunta, examinamos más de 40 años de datos sobre las cuotas de mercado global de empresas de más de 20 industrias. Utilizamos estos datos para calcular un índice Herfindahl para cada industria. El índice Herfindahl mide el grado relativo de concentración de la industria. El número índice es la suma de los cuadrados de las cuotas de mercado de las empresas de una industria. Si algunos actores clave tienen cuotas de mercado elevadas, el índice Herfindahl es más alto que si las cuotas de mercado de la industria se reparten de manera más uniforme entre más empresas. Tres empresas que dividen un mercado equitativamente se traduce en un índice Herfindahl de 0,33. Diez empresas que dividen un mercado equitativamente se traduce en un índice Herfindahl de 0,10. Para este artículo, hemos utilizado un índice Herfindahl modificado basado en las cuotas de mercado de las diez principales empresas de cada sector que analizamos.2 El trabajo anterior que realizamos utilizando otras medidas de concentración, por ejemplo, la cuota de mercado de la empresa más grande o las acciones combinadas de las cuatro empresas más grandes, produjo resultados comparativamente similares.

Consideremos primero la industria petrolera, que la mayoría de los empresarios consideran global durante la posguerra debido al alcance de las principales compañías petroleras. La siguiente exposición sigue el índice Herfindahl para la industria petrolera durante el último medio siglo, excepto a finales de los años setenta y ochenta debido a la falta de fiabilidad de los datos a raíz de las crisis petroleras en ese momento. No, esas líneas en constante declive desde la década de 1950 hasta la década de 1970 no reflejan un número decreciente de actores de la industria. El índice de Herfindahl demuestra claramente una aumento en productores y refinerías en los primeros 20 años de datos de la industria petrolera. Y si bien el modesto repunte del gráfico revela una ligera concentración a principios de la década de 1990, la tendencia descendente anterior parece haberse reanudado. Incluso si asumimos que todos los acuerdos petroleros anunciados en los últimos años ocurren, no afectarán en gran medida al índice. Por lo tanto, la industria petrolera está mucho menos concentrada hoy que hace 50 años. El índice Herfindahl de la industria de menos de 0,05 en la actualidad corresponde a más de 20 competidores de igual tamaño en el campo, un número significativamente mayor de jugadores de lo que se predice en las reglas de uno, dos o tres.

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Concentración en producción de petróleo y refinación de petróleo

Por supuesto, se podría argumentar que la industria petrolera presenta un caso especial por su importancia política. Los gobiernos de los países exportadores de petróleo, en particular los países de la OPEP, nacionalizaron efectivamente grandes porciones de sus capacidades de producción y refinación de petróleo. Pero no creemos que la desconcentración en la industria petrolera sea una anomalía. Considere otras industrias que se basan en los recursos naturales. El análisis de los índices de Herfindahl en industrias como el zinc, la bauxita y el cobre también revela una disminución de la concentración mundial desde la Segunda Guerra Mundial.

Pero no son solo las industrias de productos básicos las que muestran una tendencia a largo plazo alejándose de la concentración. Tomemos como punto de vista la industria del automóvil: basándose en sus flujos comerciales y de inversión transfronterizos, se ha convertido sin duda en un negocio más global desde la Segunda Guerra Mundial. Pero no se ha concentrado más. Como ilustra la siguiente exposición de la industria automotriz, la tendencia a largo plazo ha sido dispersar la cuota de mercado y el poder entre un mayor número de actores. Esto se ve confirmado por la experiencia de las empresas individuales. Considera General Motors. Su cuota de mercado mundial ha caído a su nivel más bajo en más de 50 años. Y la cuota de mercado que ha perdido se ha repartido entre un gran número de pequeños actores. Es cierto que las recientes fusiones internacionales, incluida la$ 40 000 millones de Daimler-Chrysler han contribuido al aumento de la concentración de la industria en la década de 1990. Sin embargo, ese aumento sigue siendo relativamente modesto.

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Concentración en la industria del automóvil

En las industrias de alta tecnología, los argumentos a favor de la concentración pueden ser algo más fuertes pero no abrumadores. Según los datos de Standard & Poor’s Compustat de 1988 a 1998, las cinco principales empresas de alta tecnología en las ventas mundiales de cada una de las tres industrias (hardware informático, software informático y telefonía de larga distancia) disminuyeron entre 15 y 30 puntos porcentuales. Esto apuntaría a una menor concentración en las industrias de alta tecnología. Quienes creen en la concentración global probablemente protesten porque los cálculos de Compustat ignoran las poderosas alianzas globales que dominan la telefonía de larga distancia y otras industrias, y que podrían representar una forma de concentración de la industria. En principio, tienen razón, pero hagamos un chequeo de la realidad.

Considere por un momento las principales alianzas de telecomunicaciones que se forjaron entre 1992 y 1996 para competir por el negocio rentable de las corporaciones multinacionales. En primer lugar, Unisource fue creado por las principales empresas de telecomunicaciones de Suecia, los Países Bajos y Suiza y más tarde se incorporó a la alianza WorldPartners, en la que participaron unas 25 empresas de telecomunicaciones. Luego estaba la alianza Concert, que comenzó como una asociación entre British Telecom y MCI, y creció hasta incluir casi 50 empresas de telecomunicaciones en 1998. Por último, estaba Global One, lanzado en 1996 por Sprint, Deutsche Telekom y France Telecom. A finales de la década de 1990, todas estas alianzas estaban en desorden. BT se había asociado con AT&T, WorldPartners había desaparecido en gran medida y Global One se vio asaltado por problemas financieros y por desacuerdos entre sus matrices alemana y francesa sobre la oferta fallida de Deutsche Telekom por Telecom Italia. Sillas musicales, ¿alguien quiere?

La concentración puede destruir el valor

Incluso cuando la concentración se produce en una industria, a menudo no está claro si la tendencia tiene sentido desde el punto de vista económico. Para beneficiarse de dominar una industria en concentración, una empresa necesita extraer valor impulsando ciertas palancas económicas, por ejemplo, reduciendo los costos de producción, reduciendo el riesgo o aumentando el volumen. Pero el problema con estas palancas es que son más difíciles de manipular que de identificar. (Consulte la barra lateral «Palancas de valor»). Y las transacciones que no ofrecen ventajas en estas dimensiones pueden reducir drásticamente el valor debido a las primas de adquisición, los costos de transacción y similares.

Pensemos en la industria del aluminio (vea la siguiente exposición), que experimentó una desconcentración durante el último cuarto del siglo XX, hasta una ola de acuerdos en el verano de 1999. En primer lugar, se propuso la fusión a tres bandas del grupo suizo Alusuisse-Lonza, el Grupo Pechiney de Francia y el canadiense Alcan Aluminum en APA. Luego Alcoa adquirió Reynolds Metals. Los comunicados de prensa que acompañaban a ambas fusiones eran efusivos sobre los beneficios del tamaño. Como describió Alain Belda, CEO de Alcoa, la adquisición de Reynolds: «La nueva empresa estará mejor posicionada para abordar la globalización actual de la industria metalúrgica y el nuevo panorama competitivo que está creando. Permitirá una mayor eficiencia y reducción de costos que requiere un entorno que ha tenido los precios más bajos en muchos años para nuestros productos básicos».

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Concentración en la industria del aluminio

Sin embargo, tales racionalizaciones plantean serias dudas. Para empezar, la rentabilidad de la industria del aluminio es espantosa. Aumentar el volumen no tiene mucho sentido a menos que se puedan mejorar los márgenes, que en los últimos años no han podido cubrir el coste del capital en este sector. Dada la naturaleza de los productos básicos, es difícil aumentar la disposición de los clientes a pagar, especialmente porque los compradores de aluminio a gran escala han centralizado sus funciones de aprovisionamiento para exprimir a los proveedores. En cuanto a las reducciones proyectadas de los costos operativos, son relativamente modestas; en el caso de la fusión Alcoa-Reynolds, solo alrededor de 1% de las ventas de la entidad combinada. Por último, los efectos reductores del riesgo de las fusiones son limitados; no amplían significativamente el ámbito geográfico de las empresas fuera de los mercados tradicionales y dejan el alcance de los productos de las empresas relativamente sin cambios.

Historias como la de la industria del aluminio son comunes. Pero, ¿por qué se persiguen las consolidaciones transfronterizas incluso cuando destruyen el valor económico? Parece que a menudo hay una patología involucrada. La administración parece sufrir uno o varios sesgos motivacionales y cognitivos hacia las megafusiones, lo que puede conducir a una toma de decisiones irracional y a una destrucción de valor a gran escala. Consideremos esos sesgos, porque la conciencia es el primer paso para superarlos.

Obsesión de primera línea.

Uno de los sesgos más poderosos es el énfasis excesivo en el aumento de los ingresos en lugar de en el aumento de los beneficios. Este sesgo suele estar integrado en los objetivos declarados de una empresa. ¿Cuántas industrias conoces en las que los principales actores tienen un 10?% a 15% objetivo de crecimiento? ¿Y cuántas de esas industrias tienen tasas de crecimiento promedio de solo 2?% a 3%? La obsesión por el crecimiento de primera línea también aparece en los sistemas de compensación, donde el crecimiento impulsa las recompensas financieras y de otro tipo, por ejemplo, las oportunidades de ascenso. En otros casos, está en juego nada más que el derecho a fanfarronear. El ejemplo del aluminio es sugestivo en este sentido: la alianza APA amenazó con destronar a Alcoa como el mayor productor mundial de aluminio, pero la compra de Reynolds permitió a Alcoa conservar el primer puesto sobre la propuesta fusión a tres bandas de sus rivales.

Explotación de precios de acciones.

Otro sesgo común es el deseo de explotar el alto precio de las acciones de una empresa. Desde hace tiempo se sabe que los precios de las acciones tienden a impulsar las fusiones. Hay dos razones para ello. En primer lugar, las empresas pueden permitirse una fusión: tienen acciones sobrevaloradas que pueden utilizar para financiar acumulaciones globales de la industria. Por ejemplo, Alcoa expresó por primera vez su interés en adquirir Reynolds en la primavera de 1999, después de que el precio de sus acciones hubiera cruzado el$ 60 marcos, el doble del nivel al que había estado cotizando en el otoño de 1998. Y en segundo lugar, las empresas a veces ven un megadeal como una forma de mantener la popularidad de sus acciones. Tomemos la industria farmacéutica. Las principales compañías farmacéuticas que han participado en megamergers esperan que sus precios de acciones se mantengan elevados durante al menos dos o tres años por toda la charla de los beneficios operativos que surgirán de la consolidación. Sin embargo, un estudio reciente de la consultora de gestión AT Kearney concluye que las compañías farmacéuticas fusionadas crean un valor económico significativamente menor que los agentes farmacéuticos independientes.

Pensamiento ranurado.

Incluso cuando una empresa no tiene un sesgo indebido hacia el crecimiento de primera línea, la mentalidad de una industria puede quedarse estancada. Considere la industria de las telecomunicaciones. El deseo común de las compañías de telecomunicaciones de maximizar el número de líneas telefónicas que controlan ha impulsado muchas fusiones y acuerdos recientes. Sin embargo, se espera que las comunicaciones de datos alcancen el 95%.% del tráfico de telecomunicaciones para 2010, y no hay consenso sobre qué tipo de arquitectura se adaptará a ese aumento masivo de las transmisiones de datos y vídeo. Las empresas de telecomunicaciones han gozado de su condición de monopolios regulados y protegidos durante décadas. Ahora, ante la doble amenaza de la desregulación y el rápido cambio tecnológico, les resulta difícil cambiar. Llevar a cabo los negocios como siempre parece mucho más fácil.

Comportamiento del rebaño.

Las empresas de las industrias oligopólicas suelen seguir al líder. Imagina que administras un banco europeo y que muchos de tus competidores más grandes se están volviendo paneuropeos. Aunque los estudios sugieren que el tamaño tiende a aumentar la complejidad en lugar de los ahorros, te sientes incómodo siendo el hombre extraño. Hoy en día es difícil decir: «No, este asunto de la consolidación no se basa en la realidad. Mi compañía se quedará fuera de esta ola». Es mucho más probable que los gerentes se unan a la estampida, ya sea para indicar que están «con ella» o para esconderse en la manada. Esta mentalidad de paquete a menudo se ve reforzada por sistemas de incentivos corporativos que miden y recompensan a los directores ejecutivos en función de lo bien que le va a la empresa en relación con sus competidores.

Compromiso personal.

Los compromisos personales de los altos directivos con una teoría en particular a menudo pueden impulsar la estrategia de consolidación de una empresa durante mucho tiempo, incluso ante un bajo rendimiento persistente. Un ejemplo clásico es Whirlpool, cuya estrategia global para los principales electrodomésticos fue iniciada por David R. Whitwam cuando se convirtió en el CEO de la compañía en 1987. Como dijo Whitwam: «El mercado es más global que nunca y crece cada día más. Las barreras globales se están deteriorando rápidamente. Así que tienes que integrar todas tus operaciones en una estrategia global total». A finales de la década de 1990, la compañía se estaba tambaleando por un triple desgarro. En primer lugar, las consecuencias de que Whirlpool hubiera pagado demasiado por las operaciones europeas de NV Philips, así como retrasos iniciales en la reestructuración de esas unidades. En segundo lugar, había caos económico en América Latina. Y en tercer lugar, Whirlpool se vio obligado a retirarse de China, ya que sus competidores nacionales hicieron avances significativos. A pesar de estos reveses, Whitwam tardó en cambiar la estrategia de Whirlpool debido a su profundo compromiso con la consolidación global.

Confianza en las partes interesadas.

Los gerentes deben examinar las motivaciones de todas las partes involucradas en una posible fusión o adquisición. Como explica sin rodeos un banquero de inversiones: «Nuestro cliente está haciendo esto$ 50 mil millones de dólares para que pueda hacer un$ 100 mil millones de dólares la próxima vez». ¿Podría la perspectiva de grandes tarifas de contingencia —sin mencionar la suposición de que el mercado bursátil subirá para siempre— haber influido en la percepción de este empresario sobre lo que sería mejor para su cliente? Las mejores firmas de Wall Street parecen ser conscientes de que se trata de un sesgo peligroso y, inusual para los tiempos, tienden a ser tímidos en las fusiones.

Alternativas al gran negocio

A pesar del escepticismo general sobre la concentración expresado hasta ahora en este artículo, es posible que todavía pienses que está sucediendo en tu industria. («The Global Concentration Matrix» presenta una herramienta sencilla para ayudar a los gerentes a determinarlo). Pero incluso si se establece más allá de toda duda razonable que su industria se está concentrando cada vez más, está muy lejos de decir que tiene que involucrarse en un acuerdo global de fusiones y adquisiciones. Existe una variedad de alternativas que pueden ofrecer a su empresa mucho más valor que la consolidación global. Podemos sugerir al menos siete posibilidades.

Recoge las sobras.

Como señaló recientemente Peter Drucker, por cada megamerger o adquisición grande, suele haber varias spin-offs, desinversiones o ventas de activos que pueden dar a las empresas, especialmente a las más pequeñas, muchas oportunidades de crecimiento. La fusión de BP y Amoco en 1998, por ejemplo, llevó a la eliminación de 12 terminales de almacenamiento de petróleo dispersas por toda América del Norte. Las terminales fueron compradas por Williams Companies, una pequeña empresa en comparación con BP Amoco pero no insignificante. En 1998, Williams tenía casi$ 8 mil millones en ventas. La industria petrolera se está volviendo más competitiva en parte debido a este tipo de compras de descarte por parte de empresas como Williams.

Quédate en casa.

Para muchas empresas, todavía tiene mucho más sentido crecer a nivel nacional o regional que intentar establecer una presencia global. Piense en Maytag y Lloyd’s Bank; ambas compañías han prosperado al centrarse en sus mercados nacionales de Estados Unidos y Gran Bretaña, respectivamente. Telefónica de España, una mediana empresa de telecomunicaciones, ha rechazado el papel de consolidador global por ser demasiado caro. En cambio, se ha centrado en construir una fuerte presencia regional en América Latina. Aunque Telefónica tenga que vender sus activos, o a sí misma, su posición regional tendrá un precio elevado.

Mantén la vista en la pelota.

Un gran negocio lleva mucho tiempo y consume mucha atención gerencial. Si otros miembros de tu industria están ocupados con sus mega-tratos, puedes aprovechar ese hecho para mejorar tu propia posición competitiva. Por ejemplo, mientras que actores farmacéuticos como Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham han aparecido en los titulares con sus noticias sobre fusiones, un gran competidor, Merck, se ha abstenido hasta ahora de hacer tales movimientos por sí mismo. Según los observadores de la industria, Merck tiene la intención de aprovechar este período en el que sus competidores están ocupados con la integración posterior a la fusión para mejorar su posición a través de iniciativas agresivas de marketing y otras iniciativas.

Haz amigos.

Otra alternativa al mega-acuerdo es construir escala a través de las relaciones. En muchos casos, las asociaciones son una forma más adecuada de crecer que las fusiones y adquisiciones. Incluso una empresa tan grande como IBM utiliza alianzas en su negocio de PC, lo que se ha considerado no rentable pero sigue siendo importante debido a sus vínculos con otros negocios de IBM. En 1996, IBM firmó un acuerdo permanente para comprar PCs de bajo precio de Acer para revenderlos bajo la marca IBM. En muchos casos, las alianzas son más fáciles de conseguir que las adquisiciones porque encuentran menos resistencia dentro de las empresas, del gobierno y de otras partes interesadas.

Apelación al árbitro.

Si las mega-operaciones de sus competidores pueden perjudicarle, y si no puede responder adecuadamente por su cuenta, puede poner una llave en marcha obligando a los reguladores de su industria a instituir procedimientos antimonopolio. Por ejemplo, entre las empresas de telecomunicaciones, los no consolidadores han ganado algo de tiempo al traer reguladores para examinar la legalidad de acuerdos como la adquisición de GTE por parte de Bell Atlantic y la adquisición de MediaOne por parte de AT&T. La actual serie de casos antimonopolio internacionales, como los casos en Europa en torno a la compra de Sprint por parte de MCI-Worldcom y la adquisición de Mannesmann por parte de Vodafone, sugiere que esta estrategia también podría ser efectiva fuera de los Estados Unidos.

Acecha a tu objetivo.

Aunque parezca lógico que su organización busque una consolidación global, pregúntese si su industria ofrece ventajas significativas como pionero. Si no es así, puede ser más inteligente para ti dejar que otra persona siga adelante y despeje el camino. Tomemos el caso de Tricon, el propietario y franquiciador de las cadenas de comida rápida KFC, Pizza Hut y Taco Bell. La estrategia internacional de Tricon se dirige explícitamente a mercados en los que McDonald’s ya ha establecido una presencia significativa porque es un indicador del potencial de sus propias cadenas. Además, McDonald’s ya ha soportado algunos de los costos de establecer formatos de restaurante de servicio rápido a nivel local.

Vender.

Incluso en los casos en que la gran cosa tiene sentido, puede ser mejor para los accionistas de tu empresa que seas el vendedor en lugar del comprador. La adquisición propuesta por America Online de Time Warner es un ejemplo de ello. Los accionistas de Time Warner lo hicieron bien inmediatamente después del anuncio; muchos de ellos se apresuraron a retirar dinero. En cambio, a los accionistas de AOL no les fue tan bien. Algunos piensan que AOL eventualmente recuperará lo que pagó, pero otros creen que este podría ser el acuerdo que aporta cierta racionalidad a la valoración de las acciones de Internet.• • •

Estas son solo algunas estrategias genéricas, por supuesto. Tu viabilidad como no consolidador dependerá directamente del análisis y la imaginación que aportes a la mesa mientras diseña alternativas a la compra de tiendas. En muchos casos, las estrategias de consolidación son erróneas. En una época en la que hay discontinuidades tecnológicas, los directivos no deben centrarse tanto en el tamaño como en un objetivo, sino en el desarrollo de nuevos modelos de negocio que les ayuden a competir.

1. Para una discusión más extensa sobre el ejemplo de la película en color, véase John Sutton, Estructura tecnológica y de mercado (MIT Press, 1998).

2. Los índices de Herfindahl de 1950 a 1975 se extrajeron del Proyecto Empresa Multinacional de Harvard. Los índices posteriores a 1975 se calcularon en el Centro de Estudios Empresariales Globales de Penn State. Los cálculos se realizaron a intervalos de cinco años; en los últimos años, que se han caracterizado por fusiones y adquisiciones sustanciales, hemos intentado obtener puntos de datos más frecuentes. Los cálculos utilizaron el volumen de ventas en lugar de los datos de ingresos en la medida de lo posible. En el caso de las joint venture, asignamos la producción a cada socio de acuerdo con su porcentaje de propiedad.

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