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La diversidad no se queda sin inclusión

Este último es más difícil de medir, pero igual de importante.
La diversidad no se queda sin inclusión

La diversidad no se queda sin inclusión

Los líderes han reconocido desde hace tiempo que una fuerza laboral diversa de mujeres, personas de color y personas LGBT confiere una ventaja competitiva en términos de venta de productos o servicios a diversos usuarios finales. Sin embargo, persiste una gran brecha entre reconocer los comportamientos de liderazgo que desbloquean esta capacidad y practicarlos realmente.

Parte del problema es que la «diversidad» y la «inclusión» se agrupan tan a menudo que se supone que son lo mismo. Pero ese no es el caso. En el contexto del lugar de trabajo, la diversidad es igual a representación. Sin embargo, sin inclusión, las conexiones cruciales que atraen a talentos diversos, fomentan su participación, fomentan la innovación y conducen al crecimiento empresarial no ocurrirán. Como se ha señalado defensor de la diversidad Vern? Myers dice: «La diversidad está siendo invitada a la fiesta. Se le pide a la inclusión que baile».

Numerosos estudios muestran que la diversidad por sí sola no impulsa la inclusión. De hecho, sin inclusión suele haber una reacción violenta de la diversidad. Nuestro investigación sobre patrocinio y profesionales multiculturales, por ejemplo, muestra que aunque el 41% de los afroamericanos de alto nivel, el 20% de los asiáticos de alto nivel y el 18% de los hispanos de alto nivel se sienten obligados a patrocinar a empleados del mismo sexo u origen étnico que ellos (para los caucásicos el número es del 7%), dudan para tomar medidas. Los patrocinadores de color, especialmente en la parte superior, se ven obstaculizados por la percepción de dar un trato especial a los protegidos de color y la preocupación de que los protegidos no «superen la calificación». El resultado: Solo el 18% de los asiáticos, el 21% de los afroamericanos y el 25% de los hispanos dan un paso al patrocinio (y el 27% de los caucásicos).

Otra dificultad para resolver el problema son los datos. Es fácil medir la diversidad: es una simple cuestión de personal. Sin embargo, cuantificar los sentimientos de inclusión puede ser muy pernicioso. Comprender esa narrativa junto con los números es lo que realmente dibuja el panorama para las empresas.

Por ejemplo, trabajamos con una firma chilena que parece no tener problemas con la diversidad. Después de todo, uno de sus empleados más valorados es un peruano indígena, un hombre respetado, bien remunerado e incluido en las discusiones de toma de decisiones del equipo directivo. Sin embargo, en una entrevista individual confió que no veía futuro para sus ambiciones en esa firma. «Sé que me valoran», dijo, «pero soy indígena, y son blancos, heredados y españoles. Nunca me harán socio, por mi color y mis antecedentes». Las medidas convencionales nunca señalarían a este talentoso hombre por un riesgo de fuga; depende de la narrativa contar la historia.

En el Centro de Innovación del Talento, hemos construido un marco único y robusto para medir las cosas que importan. Nuestra metodología se basa en tres flujos de información: encuestas cuantitativas anónimas de amplio alcance proporcionan la base estadística; Sesiones Insights Insights, una herramienta patentada basada en la web que se utiliza para llevar a cabo grupos focales facilitados dentro de las empresas, proporciona las historias para desarrollar las estadísticas; y las entrevistas individuales enriquecen las estadísticas con un significado más profundo. En ese marco, nuestra investigación ha descubierto cuatro palancas que impulsan la inclusión.

Líderes inclusivos. Este tipo de liderazgo es un conglomerado de seis comportamientos: garantizar que los miembros del equipo hablen y sean escuchados; hacer que sea seguro proponer ideas novedosas; empoderar a los miembros del equipo para que tomen decisiones; tomar consejos e implementar comentarios; dar comentarios prácticos; y compartir el crédito por el éxito del equipo. De los empleados que informan que el líder de su equipo tiene al menos tres de estos rasgos, el 87% dice sentirse bienvenido e incluido en su equipo, el 87% dice que se siente libre de expresar sus puntos de vista y opiniones, y el 74% dice que siente que sus ideas son escuchadas y reconocidas. Para los encuestados que informaron que el líder de su equipo no tiene ninguna de estas características, esos porcentajes se redujeron al 51%, 46% y 37%, respectivamente.

Autenticidad. No es sorprendente que todos gasten energía reprimiendo partes de su personalidad en el lugar de trabajo de alguna manera. Pero según nuestra investigación, el 37% de los afroamericanos e hispanos y el 45% de los asiáticos dicen que «necesitan comprometer su autenticidad» para ajustarse a los estándares de comportamiento o estilo de su empresa. Nuestra investigación sobre las mujeres en las industrias de la ciencia, la ingeniería y la tecnología muestra que, independientemente del género, actuar «como un hombre» puede proporcionar una ventaja para convertirse en líder en estos campos. Qué desperdicio de energía de los empleados, y mucho menos el dinero de diversidad de sus empleadores.

Networking y visibilidad. Para las mujeres y las personas de color, la clave para elevarse por encima de un campo de juego que sigue siendo obstinadamente desigual es patrocinio. Un patrocinador es un líder de alto nivel que eleva la visibilidad de su protegido en los pasillos del poder, aboga por asignaciones clave y ascensos para ellos, y pone su reputación en juego para el avance del protegido. Para aquellos que se sienten marginados por su género, etnia, edad, identidad sexual o antecedentes educativos y económicos, el patrocinio es particularmente crucial para estimular la ambición e impulsar el compromiso. Tener un patrocinador aumenta la probabilidad de estar satisfecho con el ritmo de avance profesional. Por el contrario, la falta de patrocinio aumenta la probabilidad de que alguien deje de fumar en el plazo de un año.

Trayectorias profesionales claras Para las mujeres, las personas LGBT y las personas de color, el mapa hacia el éxito profesional es turbio. Nuestra investigación muestra que el 45% de las mujeres se retiran de la rampa para cuidar a sus hijos, aunque el cuidado de ancianos está alejando cada vez más a las mujeres de la carrera profesional, y el 24% se va al cuidado de parientes ancianos. Pero un número significativo de mujeres también se sienten apartadas de la escalera: el 29% dice que su carrera no es satisfactoria y el 23% se siente estancada en sus carreras. Los comentarios de las mujeres en los grupos focales señalan que se sienten frustradas por ser ignoradas para tareas de alto perfil y tienen la sensación general de perder las oportunidades adecuadas. Las personas LGBT y las personas de color también luchan por nombrar una solución simple para abrir una carrera bloqueada. Irónicamente, suele ser el grupo mayoritario el que presume identificar la razón por la que estas personas no avanzan, lo que con demasiada frecuencia hace que el problema se simplifique demasiado.

Las empresas deben partir de la comprensión simple pero fundamental de que existen perspectivas diferentes, cada una de ellas valiosa, y trabajar para explorar e identificar la gama de barreras que frenan a estas personas. A continuación, las organizaciones pueden formular planes y programas que ofrecen opciones y proporcionan señales que ayuden a las mujeres, a las personas LGBT y a las personas de color a encontrar el camino adecuado para el lugar en que se encuentran en sus vidas y carreras.

Centrarse en estas cuatro palancas puede provocar un cambio real. Nuestra investigación revela que los empleados con directivos inclusivos tienen 1,3 veces más probabilidades de sentir que su potencial innovador está desbloqueado. Los empleados que son capaces de trabajar por sí mismos tienen un 42% menos de probabilidades de decir que tienen la intención de dejar su trabajo en el plazo de un año. Las personas con patrocinadores tienen un 62% más de probabilidades de haber solicitado y haber recibido una promoción. Y el 69% de las mujeres que salen de la rampa se habrían quedado en sus empresas si hubieran tenido opciones de trabajo flexibles.

La diversidad sin inclusión es una historia de oportunidades perdidas, de empleados tan acostumbrados a ser ignorados que ya no comparten ideas ni perspectivas. Pero la diversidad con la inclusión proporciona una potente combinación de retención de talento y compromiso.


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