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La diversidad como estrategia

IBM amplió los mercados minoritarios dramáticamente mediante la promoción de la diversidad en su propia fuerza laboral. El resultado: un círculo virtuoso de crecimiento y progreso.
La diversidad como estrategia
Resumen.

Reimpresión: R0409G

El cambio de tendencia de IBM en la última década es una historia empresarial impresionante y bien documentada. Pero detrás de ese éxito hay una historia menos contada, lo que explica cómo la corporación alteró drásticamente su composición ya diversa y creó millones de dólares en nuevos negocios.

Cuando Lou Gerstner tomó el mando en 1993, IBM tenía una larga historia de gestión progresiva en lo que respecta a los derechos civiles y el empleo en igualdad de oportunidades. Pero Gerstner consideraba que IBM no estaba aprovechando al máximo un mercado diverso para el talento ni maximizaba el potencial de su diversa base de clientes y empleados. Así que en 1995 lanzó una iniciativa de grupo de trabajo sobre diversidad para descubrir y comprender las diferencias entre las personas de la organización y encontrar formas de atraer a un conjunto aún más amplio de empleados y clientes.

Gerstner estableció un grupo de trabajo para cada una de las ocho circunscripciones: asiáticos; negros; la comunidad gay, lesbiana, bisexual y transgénero; hispanos; hombres blancos; nativos americanos; personas con discapacidades; y mujeres. Pidió a los grupos de trabajo que investiguen cuatro preguntas: ¿Qué necesita su circunscripción para sentirse bienvenido y valorado en IBM? ¿Qué puede hacer la corporación, en colaboración con su grupo, para maximizar la productividad de su grupo electoral? ¿Qué puede hacer la corporación para influir en las decisiones de compra de su circunscripción para que IBM se vea como el proveedor de soluciones preferido? ¿Y con qué organizaciones externas debería establecer relaciones IBM para comprender mejor las necesidades de su circunscripción? Las respuestas a estas preguntas se convirtieron en la base de la estrategia de diversidad de IBM.

Thomas subraya que cuatro factores son clave para implementar cualquier iniciativa de cambio importante: un fuerte apoyo de los líderes de la empresa, una base de empleados que esté plenamente comprometida con la iniciativa, prácticas de gestión integradas y alineadas con el esfuerzo, y un argumento empresarial sólido y bien articulado para la acción. Los cuatro elementos han ayudado a IBM a convertir la diversidad en una estrategia corporativa clave ligada al crecimiento real.


Cuando la mayoría de nosotros pensamos en Lou Gerstner y en el cambio de tendencia de IBM, vemos una gran historia empresarial. Una parte menos contada pero integral de ese éxito es la historia de las personas, una historia que ha alterado drásticamente la composición de una corporación ya diversa y ha generado millones de dólares en nuevos negocios.

Cuando Gerstner tomó el timón en 1993, IBM ya tenía una larga historia de gestión progresiva en lo que respecta a los derechos civiles y la igualdad de empleo. De hecho, pocos de los ejecutivos de la empresa habrían identificado la diversidad de la fuerza laboral como un área de enfoque estratégico. Pero cuando Gerstner echó un vistazo a su equipo ejecutivo sénior, sintió que no reflejaba la diversidad del mercado de talento ni de los clientes y empleados de IBM. Para corregir el desequilibrio, en 1995 Gerstner lanzó una iniciativa de grupo de trabajo sobre diversidad que se convirtió en la piedra angular de la estrategia de RRHH de IBM. El esfuerzo continuó durante el mandato de Gerstner y sigue siendo hoy bajo el actual CEO Sam Palmisano. En lugar de intentar eliminar la discriminación ignorando deliberadamente las diferencias entre los empleados, IBM creó ocho grupos de trabajo, cada uno centrado en un grupo diferente, como asiáticos, gays y lesbianas y mujeres. El objetivo de la iniciativa era descubrir y comprender las diferencias entre los grupos y encontrar formas de atraer a un conjunto más amplio de empleados y clientes.

La iniciativa requirió mucho trabajo y no ocurrió de la noche a la mañana: el primer grupo de trabajo se reunió casi dos años después de la llegada de Gerstner. Pero el IBM de hoy se ve muy diferente al IBM de 1995. El número de mujeres ejecutivas en todo el mundo ha aumentado en un 370%. El número de ejecutivos de minorías étnicas nacidos en los Estados Unidos ha aumentado un 233%. El 52% del Consejo de Administración Mundial (WMC) de IBM, los 52 principales ejecutivos que determinan la estrategia corporativa, está compuesto por mujeres, minorías étnicas nacidas en los Estados Unidos y ciudadanos no estadounidenses. La organización ha visto aumentar el número de ejecutivos gays, lesbianas, bisexuales y transgénero que se identifican a sí mismos en un 733% y el número de ejecutivos con discapacidades más del triple.

Pero la diversidad en IBM va más allá de ampliar el grupo de talentos. Cuando le pregunté a Gerstner qué había impulsado el éxito de los grupos de trabajo, dijo: «Hicimos de la diversidad un tema basado en el mercado. … Se trata de entender nuestros mercados, que son diversos y multiculturales». Al buscar deliberadamente formas de llegar de forma más eficaz a una gama más amplia de clientes, IBM ha obtenido resultados finales significativos. Por ejemplo, el trabajo del grupo de trabajo de mujeres y otras circunscripciones llevó a IBM a establecer su organización de Desarrollo de Mercado, un grupo enfocado en hacer crecer el mercado de empresas multiculturales y propiedad de mujeres en los Estados Unidos. Una táctica: asociarse con los proveedores para proporcionar el apoyo de ventas y servicio muy necesario a las pequeñas y medianas empresas, un nicho bien poblado por compradores minoritarios y femeninos. En 2001, las actividades de la organización representaron más de 300 millones de dólares en ingresos, en comparación con los 10 millones de dólares de 1998. Basándose en una recomendación del grupo de trabajo sobre personas con discapacidad, en octubre de 2001 IBM lanzó una iniciativa centrada en hacer que todos sus productos sean más accesibles para aprovechar la nueva legislación, una enmienda a la Ley federal de rehabilitación que exige que las agencias gubernamentales hagan accesibilidad. un criterio para la adjudicación de contratos federales. Los ejecutivos de IBM estiman que este esfuerzo generará más de mil millones de dólares en ingresos durante los próximos cinco a diez años.

IBM estima que uno de sus esfuerzos de accesibilidad generará más de mil millones de dólares en ingresos durante los próximos cinco a diez años.

En los últimos dos años, he entrevistado a más de 50 empleados de IBM, desde gerentes de nivel medio hasta Gerstner y Palmisano, sobre el esfuerzo del grupo de trabajo y he pasado mucho tiempo con Ted Childs, vicepresidente de Diversidad Laboral Global de IBM y socio principal de Gerstner para guiar este proceso de cambio. Lo que describieron fue un cambio filosófico significativo: de una larga tradición de minimizar las diferencias a ampliarlas y aprovechar las oportunidades de negocio que presentan.

Disrupción constructiva

Gerstner sabía que necesitaba señalar que la diversidad era un objetivo estratégico, y sabía que establecer grupos de trabajo causaría una gran impresión en los empleados. Al principio de su mandato, Gerstner había convocado varios grupos de trabajo para resolver una serie de opciones y problemas estratégicos. Utilizó la misma estructura para refinar y alcanzar los objetivos relacionados con la diversidad de IBM.

Gerstner y Childs querían que la gente entendiera que esto era realmente algo nuevo. IBM tenía una larga práctica de ser ciego a las diferencias y recopilar información demográfica solo para garantizar que las decisiones de contratación y ascenso no favorecían a ningún grupo en particular. Así que este nuevo enfoque de llamar la atención sobre las diferencias, con la esperanza de aprender de ellas y mejorar el negocio, supuso un cambio radical. Para transmitir eficazmente el mensaje y señalar un cambio dramático, IBM puso en marcha los grupos de trabajo el Día de la Bastilla, el 14 de julio de 1995. «Elegimos el Día de la Bastilla… porque se considera un día histórico de disrupción social», me dijo Childs. «Buscábamos una disrupción constructiva».

Cada grupo de trabajo estaba compuesto por 15 a 20 altos directivos, que abarcaban las unidades de negocio de la empresa, de una de las siguientes circunscripciones demográficas de empleados: asiáticos; negros (afroamericanos y afrodescendientes); gays/lesbianas/bisexuales/personas transgénero (GLBT); hispanos; hombres blancos; nativos americanos; personas con discapacidades y mujeres. Para ser elegibles, los miembros tenían que cumplir dos criterios: rango ejecutivo y miembro de la circunscripción. (Tres de los grupos —personas con discapacidades, nativos americanos y GLBT— no tenían suficiente representación en las filas ejecutivas para llenar los grupos de trabajo, por lo que la membresía también incluía a los gerentes de nivel medio). Los miembros fueron elegidos por Ted Childs y Tom Bouchard, entonces vicepresidente sénior de recursos humanos, basándose en sus conocimientos y experiencias con el equipo ejecutivo superior. En particular, Childs buscó ejecutivos que habían hablado con él o con un colega de su oficina sobre sus propias experiencias y percepciones de que la diversidad era un recurso empresarial sin explotar; persuadió a esas personas a participar describiendo el esfuerzo como una oportunidad para marcar la diferencia y eliminar algunos de los los obstáculos que pueden haber enfrentado en sus carreras.

Cada grupo de trabajo también tenía dos o más copresidentes ejecutivos que eran miembros de la circunscripción. Para estos puestos, Childs y Bouchard contrataron altos directivos y ejecutivos junior de alto rendimiento y respetados que estaban al menos a nivel de director. A cada grupo de trabajo también se le asignó un patrocinador ejecutivo del WMC, quien se encargó de conocer las preocupaciones, oportunidades y estrategias de la circunscripción pertinente y de servir de enlace con la alta dirección. Los patrocinadores ejecutivos eran vicepresidentes sénior y la mayoría informaron directamente a Gerstner. Bouchard y Childs los seleccionaron en función de su voluntad de apoyar el proceso de cambio y del potencial de sinergias dentro de sus áreas de negocio determinadas.

El primer patrocinador del grupo de trabajo femenino, por ejemplo, fue la vicepresidenta sénior de ventas y marketing en todo el mundo. Childs sabía que los altos ejecutivos de la empresa creían que los compradores potenciales de muchos países fuera de los Estados Unidos no trabajarían con ejecutivas femeninas y que esto podría interferir con el éxito de las mujeres en las asignaciones internacionales. Al conectar a esta vicepresidenta sénior con el grupo de trabajo de mujeres, Bouchard y Childs esperaban que se entendieran mejor estas barreras y que las oportunidades para que las mujeres progresaran en la organización de ventas podrían mejorar. Del mismo modo, se pidió al vicepresidente sénior de investigación y desarrollo que patrocinara el grupo de trabajo sobre personas con discapacidad, con la expectativa de que si podía acercarse a las experiencias cotidianas de las personas con discapacidad en su propia organización, obtendría nuevos conocimientos sobre el desarrollo de productos accesibles.

Los patrocinadores no eran necesariamente componentes de sus grupos. El patrocinador del grupo de trabajo para hombres blancos era una mujer; el patrocinador del grupo de trabajo femenino, un hombre. De hecho, había una cierta ventaja en tener patrocinadores que no provenían de los grupos a los que representaban. Significaba que ellos y los miembros del grupo de trabajo tendrían que aprender de sus diferencias. Un patrocinador tendría que profundizar en los temas del grupo de trabajo para representar sus puntos de vista e intereses ante otros miembros del WMC.

Además de contar con un patrocinador, copresidentes y miembros, a cada grupo de trabajo se le asignaron uno o dos empleados de recursos humanos y un alto ejecutivo de recursos humanos para apoyo administrativo, así como un abogado para orientación legal. Los grupos también recibieron apoyo logístico y de investigación de la organización Global Workforce Diversity de Childs, responsable de todos los programas de igualdad de empleo y equilibrio entre el trabajo y la vida personal de IBM.

Una vez que se establecieron y pusieron en marcha los grupos de trabajo, Bouchard envió un correo electrónico a todos los empleados estadounidenses detallando los grupos de trabajo y sus misiones y subrayando la importancia de la iniciativa para la empresa. En su mensaje, reconoció la herencia de IBM de respetar la diversidad y definió el nuevo esfuerzo en términos de negocio. He aquí un extracto del correo electrónico:

Para mantener [el reconocimiento de IBM por el liderazgo en diversidad] y fortalecer nuestra ventaja competitiva, hemos lanzado ocho grupos de trabajo dirigidos por ejecutivos que representan a los siguientes grupos de empleados de IBM. … Seleccionamos estas comunidades porque colectivamente son IBM y reflejan la diversidad de nuestro mercado.

También animó a los empleados a responder con sugerencias específicas sobre cómo hacer de IBM un entorno más inclusivo. Luego, Childs compiló más de 2.000 respuestas al correo electrónico y las canalizó a los grupos de trabajo apropiados. Como resultado de estas sugerencias, los grupos de trabajo se centraron en las siguientes áreas de evaluación y mejora: comunicaciones, dotación de personal, prestaciones para los empleados, flexibilidad en el lugar de trabajo, formación y educación, publicidad y oportunidades de mercado y relaciones externas.

La tarea inicial de los grupos de trabajo era llevar seis meses investigar e informar al CEO y al WMC sobre cuatro preguntas: ¿Qué es necesario para que su circunscripción se sienta bienvenida y valorada en IBM? ¿Qué puede hacer la corporación, en colaboración con su grupo, para maximizar la productividad de su grupo electoral? ¿Qué puede hacer la corporación para influir en las decisiones de compra de su circunscripción, de modo que IBM se vea como el proveedor de soluciones preferido? ¿Y con qué organizaciones externas debería establecer relaciones IBM para comprender mejor las necesidades de su circunscripción?

Al principio, prevaleció el escepticismo. Esto es lo que me dijo un ejecutivo blanco:

Toda esta idea de reunir a las personas en el lugar de trabajo y permitirles formar estos grupos era realmente repugnante para mucha gente, y por supuesto IBM había sido una empresa no sindical en los Estados Unidos durante mucho, mucho tiempo. Quiero decir, tener grupos era como dejarlos entrar en tu sala de estar.

Y de un ejecutivo negro:

Yo era algo escéptico y había un nivel de reticencia en cuanto al éxito que tendría esto en última instancia en IBM, dadas algunas de las complejas cuestiones relacionadas con el tema de la diversidad.

Los grupos también se enfrentaron a otros desafíos. Cuando el grupo de trabajo de mujeres se reunió por primera vez, muchas miembros se sintieron aliviadas al escuchar que algunas de sus colegas estaban compartiendo luchas similares para equilibrar el trabajo y la familia; al mismo tiempo, algunas de las mujeres de IBM creían firmemente que las ejecutivas debían elegir entre tener hijos y tener una carrera. Las opiniones discrepantes hicieron más difícil presentar un frente unido al resto de la alta dirección y asegurar el apoyo a las iniciativas del grupo.

Los miembros del grupo de trabajo tampoco estuvieron de acuerdo con las tácticas. Algunos miembros del grupo de trabajo negro, por ejemplo, abogaban por un enfoque conservador, temiendo que poner el foco en el grupo se percibiera como una petición de preferencias no merecidas y, lo que es peor, podría alentar el estereotipo de que los negros son menos capaces. Pero la mayoría del grupo consideró que se necesitarían medidas más agresivas para derribar las barreras a las que se enfrentan los negros en IBM.

En ambos casos, los miembros entablaron un largo diálogo para comprender varios puntos de vista y, a la luz de plazos muy reales para informar, se vieron obligados a acordar propuestas concretas para lograr objetivos a veces contrapuestos. El grupo de mujeres concluyó que IBM necesitaba asociarse con sus empleadas para hacer más compatibles la vida laboral y familiar. El grupo negro decidió que necesitaba aclarar el vínculo entre sus preocupaciones y las de la empresa, dejando claro que los miembros estaban planteando problemas empresariales y que el esfuerzo del grupo de trabajo no tenía por objeto favorecer a ningún grupo.

Durante los seis meses de la fase inicial, Childs se puso en contacto con cada grupo periódicamente y celebró reuniones mensuales para asegurarse de que cada uno se mantenía enfocado. Los registros también estaban destinados a facilitar el intercambio de información entre grupos, especialmente si varios estaban lidiando con problemas similares. El trabajo de los grupos de trabajo consistía en recopilar datos de sus circunscripciones, examinar los datos de archiving internos para identificar las tendencias del personal y revisar los datos externos para comprender los mercados laborales y de clientes de IBM. Su tarea más crítica era interpretar los datos como medio de identificar soluciones y oportunidades para IBM. Los grupos de trabajo se reunían varias veces al mes, en subcomités o en su totalidad, y al final del período de investigación, Childs se reunió con cada grupo para determinar sus principales problemas, o los «pocos vitales». (Vea la exposición «Los pocos problemas vitales: las mayores preocupaciones sobre la diversidad de los empleados»). Estos fueron definidos como los temas e inquietudes que eran de mayor importancia para el grupo y que tendrían el mayor impacto si se abordaban. Childs y los copresidentes del grupo de trabajo también se dieron cuenta de que no abordar estos problemas obstaculizaría la credibilidad de la iniciativa con los empleados de primera línea.

El 1 de diciembre de 1995, los grupos de trabajo se reunieron para compartir sus conclusiones iniciales. De nuevo, la fecha fue elegida con la idea de enviar un mensaje a los empleados: Era el 40 aniversario de la negativa de Rosa Parks a ceder su asiento en un autobús en Montgomery, Alabama, a un pasajero blanco. Ese acto, por supuesto, llevó a su arresto y encendió los boicots de autobuses de Montgomery que marcaron el comienzo del movimiento moderno por los derechos civiles de Estados Unidos. Así como el lanzamiento del Día de la Bastilla marcó un alejamiento de las viejas formas de pensar, el momento de esta reunión indicó el deseo de un enfoque radicalmente nuevo de la diversidad.

Varios de los grupos de trabajo compartieron muchos de los mismos temas, como el desarrollo y la promoción, la comunicación de la alta dirección de su compromiso con la diversidad y la necesidad de centrarse en la contratación de un grupo diverso de empleados, especialmente en puestos relacionados con la ingeniería y la ciencia. Otras preocupaciones fueron específicas para grupos particulares, incluyendo beneficios de pareja de hecho (identificados por el grupo de trabajo GLBT) y cuestiones de acceso a edificios y tecnología (planteadas por el grupo de trabajo de personas con discapacidad). En general, los hallazgos dejaron en claro que la diversidad de la fuerza laboral era el puente entre el lugar de trabajo y el mercado; en otras palabras, una mayor diversidad en el lugar de trabajo podría ayudar a IBM a atraer a un conjunto de clientes más diverso. Centrarse en la diversidad fue, en definitiva, una gran oportunidad de negocio.

Quedó claro que la diversidad de la fuerza laboral era el puente; en otras palabras, una mayor diversidad en el lugar de trabajo podría ayudar a IBM a atraer a un conjunto de clientes más diverso.

Los ocho grupos de trabajo recomendaron que la empresa creara grupos de diversidad más allá de los ejecutivos. En respuesta, IBM creó en 1997 grupos de redes de empleados como una forma de participación de otros miembros de la empresa. En la actualidad, los grupos de la red se encuentran en todas las circunscripciones y ofrecen una variedad de perspectivas sobre temas que son locales o exclusivos de unidades específicas. Ofrecen un foro para que los empleados interactúen electrónicamente y en persona para discutir temas específicos de sus circunscripciones. (Para obtener más información sobre estos grupos, consulte la barra lateral «Involucrar empleados»).

Otra recomendación, esta vez formulada por el grupo de mujeres, tenía por objeto rectificar la escasez de talento de las mujeres en la tecnología, identificando como una de las causas la tendencia de las jóvenes a abandonar las ciencias y las matemáticas en la escuela. Para fomentar el interés de las niñas en estas disciplinas, en 1999 un grupo de ingenieras y científicas de Endicott, Nueva York, dirigió un campamento piloto «EXITE» (Explorando los intereses en la tecnología y la ingeniería). El programa reunió a 30 niñas de secundaria durante una semana ese verano para aprender sobre ciencias y matemáticas de una manera divertida e interactiva de las empleadas de IBM. En 2000, el grupo de trabajo de mujeres replicó el programa en otros cinco lugares de los Estados Unidos, llegando a 400 niñas, y en 2001 el programa se expandió internacionalmente. En 2004, IBM tendrá un total de 37 campamentos EXITE en todo el mundo: 15 en Estados Unidos, uno en Canadá, ocho en Asia-Pacífico, seis en Europa y siete en América Latina. Después de que las niñas asisten al campamento, se les asigna una científica o ingeniera de IBM como mentora durante un año.

Desde 1999, IBM ha llegado a 3.000 niñas a través de los campamentos EXITE. Solo en 2003 asistieron 900 niñas y, en 2004, 1.100 habrán pasado por el programa. En colaboración con el grupo tecnológico de IBM, el grupo de trabajo de mujeres también creó un comité directivo centrado en retener a las mujeres en tecnología actualmente en IBM y en atraer a mujeres científicas de universidades.

En cuanto a las iniciativas externas que surgieron de los grupos de trabajo, la unidad de desarrollo de mercado (MD) de IBM surgió directamente de las respuestas de los grupos a la tercera pregunta: ¿Qué puede hacer IBM para influir en las decisiones de compra de su grupo, de modo que se considere a la empresa como el proveedor de soluciones preferido? Quedó claro que IBM no estaba bien posicionado en relación con los segmentos empresariales de más rápido crecimiento del mercado: las empresas propiedad de mujeres y minorías. El MD se formó como una unidad de la organización de ventas y marketing para pequeñas y medianas empresas. Inicialmente, el grupo ayudó a IBM a renovar su estrategia de comunicación para llegar a empresas propiedad de mujeres y minorías. Desde entonces, su papel ha evolucionado para identificar y apoyar las estrategias de ventas y marketing dirigidas a estos importantes segmentos.

Los esfuerzos del MD se han traducido directamente en cientos de millones de dólares en nuevos ingresos. Más importante para los altos ejecutivos de IBM, el MD está elevando el nivel general de competencia cultural de la empresa al responder a las necesidades de la diversa base de clientes de IBM. Un ejemplo de ello es la publicidad, en la que el MD convocó a equipos de los grupos de trabajo y del departamento de publicidad para crear pautas de casting de la circunscripción y otras comunicaciones. Estos cambios han ayudado a garantizar una representación adecuada de las circunscripciones en todos los aspectos del marketing de la empresa, y las directrices han servido de base para los debates en curso sobre cómo llegar y relacionarse eficazmente con la diversa base de clientes de IBM.

El grupo de trabajo sobre personas con discapacidad (PWD), que inicialmente se centró en el cumplimiento de las leyes de accesibilidad, comenzó en 2001 a pensar en dar el salto del cumplimiento a las iniciativas de mercado. Ese mismo año, Ted Childs organizó que cada grupo de trabajo se reuniera con la alta dirección, incluido Sam Palmisano, entonces presidente de IBM. Los líderes del grupo de trabajo de PWD aprovecharon la oportunidad para señalar el enorme potencial de mercado de los contratos gubernamentales si IBM hiciera que sus productos fueran más accesibles. Palmisano estuvo de acuerdo y PWD recibió la luz verde que necesitaba para avanzar en sus proyectos.

Una de las razones para centrarse cada vez más en la tecnología accesible fue que en junio de 2001, el Congreso de los Estados Unidos implementó una legislación que ordenaba que todos los equipos y servicios informáticos nuevos adquiridos por las agencias federales debían ser accesibles. Esta legislación, conocida como Sección 508, hace que la accesibilidad sea un criterio de decisión más importante que el precio en muchas situaciones de licitación, lo que crea una oportunidad para que los líderes de IT de accesibilidad ganen cuota de mercado, cobren una prima de precio o ambas cosas a los compradores federales. Además de la legislación, otros indicadores dejaron claro que la demanda de accesibilidad estaba creciendo: una estimación de la Organización Mundial de la Salud de más de 750 millones de personas discapacitadas en todo el mundo, con un poder adquisitivo colectivo de 461.000 millones de dólares, y un aumento en el número de baby boomers ancianos que necesitan tecnología accesible.

IBM cree que las oportunidades de negocio crecerán a medida que los países de todo el mundo implementen una legislación similar. Además, la oportunidad del sector privado de tecnología accesible podría ser mucho mayor que la del gobierno, ya que las empresas se dirigían a una población que envejece cada vez más. Los Centros de Accesibilidad de IBM en todo el mundo están formados por equipos especiales que evalúan las tecnologías de IBM existentes o futuras para su posible uso en la accesibilidad de los productos. En la actualidad hay un total de seis centros de accesibilidad de IBM en Estados Unidos, Europa y Japón.

Pilares del cambio

Cualquier cambio corporativo importante tendrá éxito solo si existen algunos factores clave: un fuerte apoyo de los líderes de la empresa, una base de empleados que esté plenamente comprometida con la iniciativa, prácticas de gestión integradas y alineadas con el esfuerzo, y un argumento empresarial sólido y bien articulado para la acción. Los grupos de trabajo de diversidad de IBM se beneficiaron de los cuatro.

Demostrar apoyo al liderazgo.

Se ha convertido en un tópico decir que el liderazgo es importante, pero el tema merece ser discutido aquí porque la diversidad es una de las áreas en las que el liderazgo ejecutivo suele ser ineficaz. Las creencias que defienden los ejecutivos suelen ser inconsistentes con su comportamiento y, por lo general, subestiman cuánto necesita cambiar la corporación para alcanzar sus objetivos de diversidad. Esto se debe a que las estrategias de diversidad tienden a establecer objetivos elevados sin proporcionar las estructuras necesarias para educar a los altos ejecutivos en los desafíos específicos a los que se enfrentan las distintas circunscripciones. Además, estas estrategias a menudo no proporcionan modelos que enseñen o fomenten nuevos comportamientos.

IBM ha adoptado varios enfoques para ayudar a los ejecutivos a profundizar su conocimiento y comprensión. Para empezar, la estructura de los grupos de trabajo (cómo operan y quién está en ellos) sumerge a los patrocinadores ejecutivos en los desafíos específicos a los que se enfrentan los grupos de empleados. Los grupos son un mecanismo formal de aprendizaje, avalado en los niveles más altos de la empresa.

En segundo lugar, el director de diversidad, Ted Childs, actúa como socio del CEO, así como entrenador y asesor de otros ejecutivos. Además de educarlos sobre temas específicos, como lo hizo cuando la empresa decidió ofrecer beneficios a las parejas de hecho, Childs también trabaja para asegurarse de que se comporten de manera coherente con la estrategia de diversidad de la compañía. Un alto ejecutivo describió el papel de Childs como entrenador y maestro:

Sé que ha tenido varias conversaciones con gente muy avanzada de la empresa donde se ha sentado con ellos y les ha dicho: «Escucha, no lo entiendes, y tienes que conseguirlo. Y me importas, y me importa esta compañía. Me importa la gente que se ve afectada por la forma en que te comportas, así que te debo decirte eso. Y así es como no lo entiendes. Esto es lo que tienes que hacer para cambiar».

Y tercero, Gerstner y más tarde Palmisano no solo sancionaron el proceso del grupo de trabajo sino que buscaron activamente ser modelos a seguir. A varios de los ejecutivos que entrevisté les llamó la atención el interés y la participación activa de Gerstner en el desarrollo de altos directivos y subejecutivos de alto potencial de minorías y mujeres; él se interesó personalmente por cómo se les estaba asesorando y cuáles serían sus próximos trabajos. También desafió las suposiciones sobre cuándo la gente podría estar lista para asignaciones de dirección general. En un caso, Gerstner y su equipo estaban discutiendo el siguiente trabajo para una ejecutiva de alto potencial. La mayoría sentía que necesitaba un trabajo más grande en su área funcional, pero Gerstner sintió que el trabajo propuesto, aunque implicaba más responsabilidad, añadiría poco al desarrollo del candidato. En cambio, se le asignó un puesto de dirección general, y el equipo recibió una señal del CEO sobre su compromiso con la diversidad. Su comportamiento comunicaba un sentido de aprecio y responsabilidad por el desarrollo de las personas. De hecho, la rendición de cuentas por los resultados se volvió tan crítica en este ámbito como lo fue para todos los objetivos empresariales.

Gerstner también modeló comportamientos deseados en sus interacciones con sus informes directos. Uno de ellos me contó esta historia:

Durante una cena de la junta directiva, tuve que ir a la «noche de regreso a clases» [de mi hija], la única noche del año en que conoces a los maestros. Estuve en la reunión de la junta ese día. Iba a estar en la reunión de la junta al día siguiente. Pero fue la cena lo que planteó un problema, y dije: «Lou, haré lo que quieras, pero esta es la posición en la que estoy», y… ni siquiera parpadeó. Dijo: «Vete a la noche de regreso a clases. Eso es más importante». Y luego… le dijo a la junta en la cena por qué no estaba allí y por qué era tan importante… hacer posible que los padres que trabajan tuvieran trabajos muy importantes pero que siguieran siendo padres involucrados. Nunca me dijo que se lo había dicho a la junta. Pero la junta me lo dijo al día siguiente. Ellos… dijeron: «Debes saber que Lou no solo dijo dónde estabas, sino que habló un par de minutos sobre lo importante que era para IBM actuar de esta manera».

El liderazgo y el modelaje del CEO no se detuvieron cuando Gerstner se fue. Un alto ejecutivo que ha llegado recientemente al WMC describió cómo Palmisano comunica la importancia de la iniciativa de diversidad:

La participación y aceptación de los ejecutivos son fundamentales. Sam ha desempeñado un papel personal y muy importante. Personalmente pidió a cada grupo de trabajo que viniera y le informara sobre su progreso y agenda. Pasó tiempo con el [grupo de trabajo que patrocino] y tuvo una revisión detallada de lo que estamos haciendo en el set de clientes. ¿En qué nos centramos internamente? ¿Cómo puede ayudar en su papel de CEO? Realmente les ha dejado claro a los altos ejecutivos que ser buenos [liderando la iniciativa de diversidad] es parte de nuestro trabajo.

Involucra a los empleados como socios.

Si bien el esfuerzo del grupo de trabajo de seis meses fue coherente con la historia de IBM de promover la igualdad de oportunidades, el uso de la estructura del grupo de trabajo para abordar cuestiones de diversidad representó un cambio cultural significativo. IBM era una organización que había desalentado a los empleados a organizarse en torno a cualquier interés no definido específicamente por los requisitos de sus puestos de trabajo. La idea de que los empleados se organizaran para abogar era anatema. Un ejecutivo blanco dijo: «¿Significa esto que podemos tener una célula comunista aquí? ¿Vamos a tener cientos y cientos de estos?» El escepticismo alcanzó los niveles más altos: cuando Childs propuso por primera vez la estrategia del grupo de trabajo, Gerstner le hizo una pregunta: «¿Por qué?»

Pero al final, la estructura del grupo de trabajo de IBM allanó el camino para la aceptación de los empleados porque los ejecutivos tuvieron que invitar a los grupos constituyentes a asociarse con ellos para abordar el desafío de la diversidad. Las asociaciones funcionaron porque existían tres componentes esenciales: expectativas mutuas, influencia mutua y confianza.

Cuando se comisionaron los grupos de trabajo, Childs y Gerstner establecieron expectativas y se aseguraron de que las funciones y responsabilidades fueran inequívocas. Inicialmente, los estatutos de los grupos de trabajo eran cortos, solo seis meses (los grupos siguen activos hoy en día) y su misión era clara: explorar los problemas, las oportunidades y las estrategias que afectan a sus grupos y clientes. Una vez realizado este trabajo, correspondía a los altos ejecutivos de la corporación responder e informar al WMC sobre el progreso de los grupos de trabajo en diversas coyunturas. Gerstner y Childs hicieron un seguimiento con los patrocinadores del grupo de trabajo para asegurarse de que los grupos recopilaran información significativa y la conectaran con el negocio.

El trabajo de los grupos de trabajo ha evolucionado para centrarse en cuestiones más tácticas, y la organización ha demostrado su voluntad de ser influenciada, comprometiendo recursos significativos a los esfuerzos sugeridos por los grupos. La confianza también se creó a medida que la estructura del grupo de trabajo permitía a los empleados más tiempo cara a cara con los ejecutivos (ejecutivos con los que probablemente no habrían tenido la oportunidad de conocer) y ofrecía nuevas oportunidades de tutoría. Según un participante del grupo de trabajo:

Lo que me hizo confiar en que se trataba de un compromiso real del WMC fue cuando los vi pedirnos consejo, entablar un diálogo y luego tomar medidas. No solo hacían lo que dijimos, sino que siempre se compartieron los motivos de las acciones. Me hizo sentir que se respetaban nuestras opiniones como empresarios que aportan una perspectiva particular a los desafíos empresariales.

La estructura del grupo de trabajo se ha copiado a menor escala dentro de unidades de negocio específicas. Incluso sin un mandato de los jefes corporativos, la mayoría de las unidades han creado sus propios consejos de diversidad, ofreciendo apoyo local para lograr los objetivos específicos de diversidad de cada unidad. También en este caso prevalece el modelo de asociación de empleados.

Integrar la diversidad con las prácticas de gestión.

Para sostener el cambio es necesario que la diversidad se convierta en parte integrante de las prácticas de gestión de la empresa. Era una prioridad para Gerstner, quien me dijo:

Si volvieras atrás y miraras las discusiones del comité ejecutivo durante diez años, encontrarías dos temas, y solo dos, que aparecían en cada una de las agendas. Uno fue el rendimiento financiero, liderado por nuestro CFO. La segunda fue una discusión sobre cambios de gestión, promociones, mudanzas, etc., dirigida por nuestro personal de RRHH.

En mis entrevistas, una de las prácticas de RRHH relacionadas con la diversidad mencionadas con más frecuencia fue el ejercicio de cinco minutos, que comenzó con el equipo superior de Gerstner y ha descendido en cascada desde el presidente a dos niveles por debajo del CEO. El simulacro de cinco minutos se lleva a cabo durante la discusión del talento gerencial a nivel corporativo y de unidad de negocio. Durante las reuniones del equipo sénior, se espera que los ejecutivos puedan discutir en cualquier momento sobre cualquier gerente de alto potencial. Según los entrevistados, se hace un esfuerzo explícito para garantizar que las minorías y las mujeres sean discutidas junto con los hombres blancos. El resultado ha sido hacer que los ejecutivos sean más responsables de detectar y preparar a los gerentes minoritarios de alto potencial tanto en sus propias áreas como en toda la empresa. Ahora que se ha hecho explícito que los ejecutivos de IBM deben estar atentos a los talentos femeninos y minoritarios, están más abiertos a considerar y promover a estas personas cuando buscan ocupar puestos ejecutivos.

La gestión de la diversidad es también una de las competencias básicas utilizadas para evaluar el desempeño de los directivos y se incluye en la formación y orientación obligatorias de los nuevos gerentes. Como comentó un ejecutivo responsable del diseño de partes de este plan de estudios de liderazgo: «Queremos que la gente entienda que gestionar y desarrollar eficazmente una fuerza de trabajo diversa es una parte integral de lo que significa gestionar en IBM».

La gestión de la diversidad es una de las competencias básicas utilizadas para evaluar el desempeño de los ejecutivos.

Tanto Gerstner como Palmisano han dejado claro que es clave responsabilizar a los gerentes de los resultados relacionados con la diversidad. Gerstner señaló: «No establecimos cuotas, pero sí establecimos metas y concienciamos a las personas de sus unidades sobre las que necesitaban ser responsables del desarrollo». Y Palmisano dijo: «Les reafirmo a nuestros ejecutivos que esto no es responsabilidad de RRHH; depende de nosotros asegurarnos de que estamos desarrollando nuestro talento. Hay un problema si, al final del día, ese grupo de talento no es diverso».

Vincular los objetivos de diversidad con los objetivos empresariales.

Desde el principio, Gerstner y Childs insistieron en que el esfuerzo del grupo de trabajo crea un vínculo entre los objetivos de diversidad de IBM y sus objetivos empresariales: que sería un buen negocio, no una buena filantropía. Los esfuerzos del grupo de trabajo han conducido a una serie de logros significativos.

Por ejemplo, los esfuerzos de IBM para desarrollar la base de clientes entre las empresas propiedad de mujeres se han expandido rápidamente para incluir un enfoque en los mercados asiáticos, negros, hispanos, maduros (personas mayores) y nativos americanos. La organización de desarrollo de mercado ha aumentado los ingresos de la organización de ventas y marketing para pequeñas y medianas empresas de 10 millones de dólares en 1998 a cientos de millones de dólares en 2003.

Otro resultado del trabajo de los grupos de trabajo ha sido crear programas de socios ejecutivos dirigidos a segmentos demográficos de clientes. En 2001, IBM comenzó a asignar ejecutivos para desarrollar relaciones con las empresas propiedad de mujeres y minorías más grandes de los Estados Unidos. Esto era importante no solo porque estos sectores empresariales están creciendo rápidamente, sino porque sus líderes suelen ser modelos a seguir muy visibles y sus necesidades de IT crecerán y se volverán cada vez más sofisticadas. Estas asignaciones ya han generado flujos de ingresos impresionantes con varias de estas empresas.

El esfuerzo del grupo de trabajo también ha afectado el enfoque de IBM con respecto a la diversidad de proveedores. Si bien la empresa ha fomentado durante décadas las relaciones con las empresas propiedad de minorías y con las empresas propiedad de discapacitados, el trabajo de los grupos de trabajo ha ampliado el enfoque del programa de diversidad de proveedores de IBM a un conjunto más amplio de circunscripciones y ha proporcionado nuevos conocimientos sobre los desafíos particulares de cada uno de ellos. enfrentado. El objetivo del programa de diversidad de proveedores es crear un campo de juego equitativo. Sin embargo, es importante tener en cuenta que los contratos de aprovisionamiento se adjudican según los méritos de la oferta, incluidos el precio y la calidad, y no según la diversidad del proveedor. En 2003, IBM hizo negocios por valor de más de 1.500 millones de dólares con más de 500 proveedores diversos, frente a los 370 millones de dólares de 1998.• • •

Los cínicos han llegado. Un ejecutivo negro dijo: «Sí, creo que [la iniciativa] ha sido extremadamente efectiva si nos fijamos en dónde empezamos a mediados de los noventa. Puedo decirte que era algo escéptico [al principio]». Otro comentó sobre la creciente aceptación del esfuerzo en IBM: «Se puede ver que el soporte cambió con el tiempo, de «no estoy seguro de qué se trata» a… una comprensión completa de que la diversidad y el enfoque en la diversidad tienen sentido desde el punto de vista empresarial».

Quizás la mejor evidencia del éxito de los grupos de trabajo es que la iniciativa no solo continúa sino que se ha extendido y ha tenido un impacto duradero. En más de un caso, después de que un ejecutivo se convirtió en patrocinador de un grupo de trabajo, su división o unidad de negocio logró avances significativos en sus propios objetivos de diversidad. Los líderes de algunos de los grupos de trabajo describieron cómo sus patrocinadores crecían en su capacidad para comprender, articular y tomar medidas sobre los problemas identificados por sus grupos. Un ejecutivo describió cómo la experiencia del patrocinador del grupo de trabajo había sido importante para él como líder empresarial y personalmente, así como para IBM:

No cabe duda de que esto es fundamental para la forma en que gestionamos la organización de la investigación, debido a la necesidad de un pensamiento diverso. Me ha afectado sustancialmente porque… me involucré con diversas poblaciones fuera de IBM con las que podría no haber estado conectado si no hubiera sido por mi participación en el grupo de trabajo. Estoy en la junta directiva de la Universidad Gallaudet [escuela para sordos]. Sin el grupo de trabajo, nunca lo habría pensado. Así que este ha sido un gran despertar, un despertar personal. … Dado que se centra especialmente en la accesibilidad, podemos ayudar de muchas maneras con la tecnología para la accesibilidad, y Gallaudet resulta ser, para el subconjunto de personas con discapacidad auditiva, un lugar excelente para prototipar soluciones en este ámbito.

Tales comentarios no son atípicos. En muchos casos, la experiencia de patrocinio fue evolutiva de maneras importantes e inesperadas. Tener ocho grupos de trabajo significa que en un grupo de 52 altos líderes, siempre hay una masa crítica conectada estratégicamente a los problemas. Hoy en día, más de la mitad de los miembros del WMC han participado con los grupos de trabajo en el papel de patrocinador o líder del grupo de trabajo antes de ser ascendidos al nivel ejecutivo superior.

Para IBM, eso tiene sentido desde el punto de vista empresarial. Todo el esfuerzo se diseñó para ayudar a la empresa a desarrollar una visión más profunda de sus principales mercados, con un vínculo directo con dos de los dictados centrales de Gerstner. Uno: IBM necesitaba acercarse a sus clientes y centrarse más en el exterior. Dos: Era necesario centrarse en el talento: atraer, retener, desarrollar y promover a las mejores personas. En ambas medidas, la empresa ha recorrido un largo camino.


Escrito por
David A. Thomas




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