La disrupción del día a día, verdadero motor del cambio

Sanar más rápido y sin miedo, el efecto del 'design thinking' en un hospital
Sanar más rápido y sin miedo, el efecto del ‘design thinking’ en un hospital

Hace poco dimos una conferencia sobre elcambioy sus implicaciones. Nada más comenzar elturno de preguntas, una joven levantó la mano y dijo alegremente:”¡Yo soy alguien a quien le encantan los cambios! ¡Asumo los cambios! ¡Acojo los cambios con los brazos abiertos!”. Entonces hizo una pausa, y planteó una pregunta tan enternecedora como lastimosa:”Pero, ¿cómo puedo asegurarme de que todos estos cambios no trastoquen ni alteren mi día?”.

¿Cómo contestaría a esta pregunta? Porque la verdad es que, por muy graciosa que pueda parecer, dijo en voz alta lo que muchos de nosotros pensamos. ¿Cuántos realmente queremos que se produzcan cambios positivos a nuestro alrededor, pero sin alterar nuestros pequeños mundos? ¿Cuántos queremos realmentetransformarnuestras conocidas y reconfortantes rutinas, con cambios radicalesen nuestros hábitos, relaciones, habilidades, actitudes y creencias?¿Lo queremos incluso cuando reinventarnos de verdad nosotros o nuestras empresas exige tales cambios?E incluso si estuviéramos dispuestos a hacerlo, ¿cuántos sabríamos por dónde empezar?

A no ser que podamos contestar a la pregunta planteada por esta persona del público sobre cómo amenazan los cambios el día a día (y gestionar sus implicaciones), nosotros, nuestros equipos, nuestras organizaciones, incluso nuestras sociedades…todo seguirá atascado.Ella trabajaba para un banco, pero podría haber sido profesora, magnate empresarial, funcionaria, senadora de Estados Unidos o ama de casa. A no ser que logremos adaptarnos de mil maneras alas muchas “novedades” que suponen los cambios, nosotros mismos seremos la arenilla quebloquea el engranaje y lo hace rechinar;seremos la pieza que se resiste al cambioen lugar de facilitar la transiciónque todos, al menos en teoría, estamos de acuerdo en que debemos hacer.

¿Por qué? Porque, por definición, nuestras antiguas perspectivas no pueden crear las acciones necesarias para avanzar de manera distinta y más eficiente.Anivel individual, esto puede dañar nuestras perspectivas de carrera, relaciones y hasta nuestra salud. Pero anivel ejecutivo, puede condicionarlas carreras y perspectivas de los demás también.

Considere el caso de Steve Ballmer, que como CEO, lideró Microsoft entre 2000 y 2014 como si su papel consistiera únicamente en mantener la empresa a flote tras la salida de Bill Gates:lo que llamamosunlíder-guardián.La receta para mantener el éxito habíasidohardware y software.Era lo que había impulsado el éxito pasado de la empresa. Estrategas de Microsoft nos han contado que, durante la era Ballmer, el CEOignoró las súplicas de su equipo directivo parainvertir en la computación en la nube ya en2007. En su lugar,jugótodas las cartas deMicrosoft alcatastrófico sistema operativo Vista. No generó alianzas estratégicas que pudieran asegurar ni más crecimientos ni nuevos nichos de mercado. Durante el mandato de Ballmer, las acciones de Microsoft cayeron desde casi60 dólares (unos 54 euros) en el año2000, hasta poco más de 30 dólares (unos 27 euros) en febrero de 2014, cuando dejó el cargo.

PienseahoraenSatya Nadella, el CEO de Microsoft desde febrero de 2014. En un plazo de 24 meses, Microsoft se convirtió en un líder experto enla computación en la nube. Desarrolló un sinfín de productos como Delve, Power BI, Sway, Skype translator, Office 365 y Azure. Nadella también promovió nuevas alianzas estratégicas, incluidos rivales como Oracle y Salesforce, para aumentar la presencia de Microsoft entre los consumidores.Lo consideramos unlíder-acelerador.Tras dosaños con Nadellaal frente, el valor de las acciones había aumentado un 43 % hasta los 51 dólares (unos 46 euros).

¿La moraleja?Nuestra actitud tienemucho que ver con nuestro éxito diario. ¿Suele abrazar los cambios y verlos como una oportunidad increíble de subir al siguiente nivel?¿O cambiar le sienta mal, incluso cuando sabe que lo necesita?Ser un líder-acelerador en su propia vida significa ir un paso más allá y ver cada nuevo problema como uno interesante que todavía no ha resuelto; adoptar lo que la investigadora de la Universidad de Stanford (EEUU) Carol Dweck denomina una “mentalidad de crecimiento“. Esa es la mejor manera de avanzar dentro del entorno turbulento y global en el que nos movemos hoy.

¿Cambiará su día cuandose esfuerce en progresardentrode su propia esfera de influencia ysalirde su zona de confort? Desde luego.Lograr nuevos resultadosimplicaadoptar una nueva mentalidad y conducta.Obtenerresultados diferentes significa,por definición,interrumpir y cambiarla rutina cotidiana.

La buena noticia es que cada día tiene el potencial de suponeruna mejora respecto al anterior.


por
trad. Teresa Woods

Shane Cragun es fundador y CEO de SweetmanCragun. Ha trabajado en calidad de consultor con muchas organizaciones de todo el mundo. También ha publicado numerosos artículos y textos sobre la gestión del cambio y la participación de los empleados. Es el coautor de ‘Reinvention: Accelerating Results in the Age of Disruption’.

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