La disciplina de la escucha

Como el vicepresidente y el candidato del CEO de la actualidad y el CEO para una corporación de tecnología Fortune 500 se sentó ante el CEO de su revisión anual, se desconcertó para descubrir que los comentarios de sus compañeros, clientes, informes directos, y particularmente de los miembros de la Junta colocados. énfasis inusual en un problema potencialmente devastador: su déficit escuchando. Este ejecutivo fue […]
La disciplina de la escucha

Como candidato prometedor a vicepresidente y CEO para un Fortuna 500 technology corporation se sentó ante el CEO para su revisión anual, se desconcertó al descubrir que los comentarios de sus compañeros, clientes, informes directos, y particularmente de los miembros de la junta directiva ponían un énfasis inusual en un problema potencialmente devastador: su déficit de escucha. Este ejecutivo fue ampliamente considerado entre los mejores y más brillantes de su compañía, pero era evidente que este tema necesitaba atención inmediata si alguna vez esperaba avanzar al primer puesto.

No estaba solo en ese sentido. Mi conocimiento de los comentarios de 360 grados de los líderes corporativos indica que uno de cada cuatro de ellos tienen un déficit de escucha, cuyos efectos pueden paralizar la colaboración entre unidades, hundir carreras y, si el déficit es el CEO, descarrilar a la empresa. Pero no tiene por qué ser así. A pesar del vertiginoso entorno empresarial actual, los líderes hambrientos de tiempo pueden dominar el arte de escuchar con disciplina. El consejo convencional para escuchar mejor es ser emocionalmente inteligente y estar disponible. Sin embargo, una buena escucha requiere mucho más que eso. A medida que avanzas hacia una escucha verdaderamente empática, ten en cuenta estos consejos:

Sartén para las pepitas. Vi cómo lo hizo Larry Bossidy, ex CEO de Honeywell. Sentado con un líder de la unidad de negocios presentándole información sobre una oportunidad de inversión técnica de 300 millones de dólares, Bossidy dividió una hoja de papel de unas tres cuartas partes de ancho. En el lado izquierdo más grande del papel, garabateaba notas detalladas; en el lado derecho más pequeño, ocasionalmente anotaba dos o tres palabras, capturando lo que percibía como las ideas y cuestiones clave que se le señalaban. Era una técnica sencilla que lo disciplinaba para escuchar atentamente el contenido importante y centrar las preguntas de seguimiento en puntos que realmente importaban. Ya sea que este sea tu método o no, debes entrenarte para tamizar para las pepitas en una conversación. Luego, hazle saber a la otra persona que fue entendida sondeando, aclarando o dando forma a esos pensamientos. Los beneficios de esto van más allá de asegurar que lo escuchaste bien: primero, la persona que está al otro lado de la conversación se sentirá satisfecha de que realmente estás captando la esencia de sus pensamientos e ideas; segundo, esta gratificación la motivará y energizará para crear más pensamientos y soluciones. Escuchar abre la puerta a una verdadera conexión y es la puerta de entrada a la construcción de relaciones y capacidades.

Considera la fuente. Cuando trabajes con compañeros, dentro y entre equipos, trabaja para comprender el marco de referencia de cada persona, de dónde viene. Esto es sumamente importante cuando surgen desacuerdos. Cuando entiendes realmente la perspectiva de los demás, es más probable que llegues a soluciones productivas; además, todos los participantes se sentirán escuchados, tanto si se adopta su solución como si no. Aún mejor, es probable que la solución no resulte ser una solución que haya sido presentada por ninguna de las partes; será un nuevo enfoque creado en el entorno conversacional que creaste. Escuchar y sondear activamente (con humildad, no con agresión) dinamiza a los grupos, los alienta a llegar a un consenso y les ayuda a encontrar soluciones nuevas y mejores.

Pensemos en Ivan Seidenberg, quien se convirtió en presidente y CEO de Verizon. Al principio de su carrera, como gerente de unidad de negocio, reconoció que debía reducir costos. Pero el departamento de operaciones de su división era inflexible en que no se podía hacer dada la tremenda complejidad de sus procesos. Seidenberg entendió su marco de referencia, que era que estaban a favor de la simplificación, pero no podían lograrlo sin la colaboración de los departamentos de productos. Seidenberg consiguió que las dos partes colaboraran y se encontraron soluciones mucho mejores. No solo se redujeron los costos, sino que las operaciones se volvieron más centradas y simplificadas.

Prepare la bomba. Después de que GE alcanzara su objetivo de ser el primero o el segundo en varios de sus negocios con márgenes excepcionales, el entonces CEO Jack Welch se enfrentó al desafío de cómo estimular el crecimiento continuo. Escuchó activamente a un equipo del curso de gestión empresarial en el centro de aprendizaje Crotonville de GE. Sugirieron que, si una empresa de GE se había convertido en el pez más grande de su estanque, pensaba demasiado en el estanque. La definición del mercado debía cambiarse en función de una mayor comprensión de las necesidades de sus clientes. Mientras los gerentes de las unidades de negocio preparaban su siguiente ronda de presentaciones de estrategia para el presidente, Welch les dijo a todos que redefinieran su mercado de tal manera que su participación fuera inferior al 10 por ciento. Esto liberó la energía de los gerentes de GE para hacer crecer sus negocios con nuevas ideas. Una de esas ideas era hacer crecer las empresas de servicios en GE. En la actualidad, GE tiene un atraso de 200 000 millones de dólares en su negocio de servicios.

Ve más despacio. Hay una razón por la que, a lo largo de los años, has perdido la capacidad de escuchar. Se siente demasiado pasivo, como lo opuesto a la acción. Es mucho más rápido tomar una decisión basada en la información que ya tienes. Pero al hacerlo, pierdes consideraciones importantes y sacrificas la oportunidad de conectarte. Comprende que a medida que comienzas a cambiar tu estilo de escucha por uno más empático, a menudo te sientes ineficiente. Lleva tiempo escuchar realmente a alguien y repetir la esencia de sus pensamientos para que ambas partes tengan claro lo que se dijo. La retribución es dramática, pero a la larga se produce.

Mantente honesto. Ningún hábito se rompe sin disciplina, retroalimentación y práctica. Además de instalar un espejo personal para reflexionar sobre tu propio comportamiento, busca un colega que te dé comentarios honestos sobre lo bien que estás sintonizando los pensamientos e ideas de tus colegas, gerentes, junta directiva y otros. Establa explícitamente un régimen de ejercicios mediante el cual practicarás la escucha empática todos los días y fortalecerás tus habilidades. Acostúmbrate a preguntarte después de las interacciones si entendiste la esencia de lo que te dijeron, el punto de vista de la persona, su contexto y su emoción. Pregúntate también si esa persona sabe que fueron escuchados y entendidos.

Para los líderes, escuchar es una competencia fundamental para el éxito. En esencia, escuchar es conectar. Tu capacidad de entender el verdadero espíritu de un mensaje tal como se pretende comunicar y demostrar tu comprensión es primordial para formar conexiones y liderar eficazmente. Por eso, en 2010, General Electric, considerada durante mucho tiempo como la empresa preeminente para producir líderes, redefinió lo que busca en sus líderes. Ahora coloca la «escucha» entre los rasgos más deseables de los líderes potenciales. De hecho, el presidente y CEO de GE, Jeff Immelt, ha dicho que la «escucha humilde» es una de las cuatro características principales de los líderes.

Escuchar con verdadera empatía requiere coraje: la voluntad de abandonar los viejos hábitos y adoptar otros nuevos que, al principio, pueden consumir mucho tiempo e ineficientes. Pero una vez adquiridos, estos hábitos de escucha son las mismas habilidades que convierten a los posibles líderes en verdaderos.


Escrito por
Ram Charan



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