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La dinámica de los ciclos de vida de los productos y procesos

En enero-febrero, 1979, emisión de HBR, revisamos el concepto del “ciclo de vida del proceso”, en contraste con el “ciclo de vida del producto” más familiar “, y sugirió que un marco que incorpora ambos conceptos proporciona un vehículo más útil. Para explorar opciones de estrategia que un marco basado en solo uno de ellos. Proponos […]
La dinámica de los ciclos de vida de los productos y procesos

En el número de enero-febrero de 1979 de HBR, revisamos el concepto de «ciclo de vida del proceso», en contraste con el más familiar «ciclo de vida del producto», y sugerimos que un marco que incorpore ambos conceptos proporciona un vehículo más útil para explorar opciones estratégicas que un marco basado en solo uno de ellos.1 Propusimos la «matriz producto-proceso» como una forma de combinar estos conceptos en un marco para describir estrategias comerciales alternativas y examinar sus implicaciones para la organización de fabricación de la empresa.

En nuestro artículo anterior, nos limitamos esencialmente a explorar cuestiones relacionadas con el «posicionamiento» corporativo en la matriz; es decir, a elegir cómo prefiere competir una empresa (véase el Anexo I):

La dinámica de los ciclos de vida de los productos y procesos

Anexo I: correspondencia con las principales etapas de los ciclos de vida de productos y procesos

  • A la izquierda o a la derecha de la diagonal de la matriz (lo que implica, respectivamente, una mayor diversidad de productos y un cambio de producto más rápido, o menos productos más estables).
  • Por encima o por debajo de la diagonal de la matriz (lo que implica procesos flexibles, que requieren menos capital o procesos más mecanizados, rentables y rígidos).

A continuación examinamos el concepto familiar de competencia distintiva (la noción de que cada empresa debe identificar y explotar los recursos, habilidades y características organizativas que le dan una ventaja comparativa sobre sus competidores) y utilizamos este concepto para vincular la competencia de fabricación de una empresa con su competencia en el mercado y en el producto.

También consideramos las implicaciones para la gestión de la selección de un producto y una posición de proceso frente a otros en la industria. Si bien está relacionada con la competencia distintiva de una empresa, esta elección refleja la dimensión añadida de viabilidad y dominio al considerar varias posiciones en la matriz.

Por último, exploramos los problemas a los que se enfrentan las empresas multidivisionales cuando sus diferentes divisiones se posicionan en diferentes áreas de la matriz. Sugerimos formas en que estas empresas podrían organizar sus funciones de fabricación para hacer frente mejor a esa diversidad.

Si nada cambiara en el mundo, este marco matricial podría servir solo como un complemento interesante de los modelos de formulación de estrategias más tradicionales, añadiendo un matiz aquí y una visión adicional allá. El problema de la gestión corporativa es que todo cambia constantemente y simultáneamente. Los mercados evolucionan y maduran, los procesos están experimentando cambios tecnológicos y los costos y los precios se ven continuamente afectados por fuerzas que van desde la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) hasta los cambios operativos que dan lugar a la curva de aprendizaje.

El impacto de estas fuerzas externas suele ser cambiar la posición de una empresa en la matriz, en relación con muchos de sus competidores, independientemente de que la empresa realice o no cambios en sus propias estructuras de productos o procesos. Si tales cambios y sus implicaciones no se reconocen, el resultado puede ser una serie de graves problemas internos. Por lo general, estos problemas no pueden «resolverse», ya que surgen de incoherencias estructurales e insuficiencias básicas. Los buenos gerentes a los que se les asigna ocuparse de ellos pueden convertirse en corderos sacrificados.

En nuestra observación de una serie de empresas manufactureras que se han metido en problemas, nos ha impresionado la sensación de falta de rumbo, el esprit de corps y la falta de perspectiva que suelen impregnarlas. Si bien puede haber una variedad de causas para sus problemas, dos destacan por ser particularmente importantes. La primera es que la coordinación y el entendimiento mutuo entre las funciones de marketing y fabricación se han roto. En segundo lugar, una o ambas funciones han perdido su sentido de enfoque; ya no sienten el sentido de competencia y la comprensión implícita de las prioridades que surgen cuando tanto el marketing como la fabricación saben que están haciendo algo en lo que la empresa es particularmente buena y que el mercado desea.

Cambio de posición

El marco del concepto de matriz producto-proceso proporciona un vehículo excelente para comprender por qué se producen estos problemas y cómo pueden minimizarse. Independientemente de lo bien enfocada y coordinada que esté una empresa, cualquier cambio en el posicionamiento relativo de sus productos o de sus procesos de producción la expondrá a dos tipos de peligro.

La primera sigue a un cambio en cualquiera de las dos dimensiones sin un cambio correspondiente en la otra, de modo que se reduce el enfoque y aumenta la dificultad para coordinar la fabricación y el marketing.

Una empresa que automatiza su proceso de producción sin comprender los problemas que esta automatización puede causar a su organización de marketing está sentando las bases para una relación futura potencialmente agrimoniosa entre las dos funciones. También está perjudicando su capacidad de competir con la misma eficacia que las empresas que han coordinado y ajustado más estrechamente los cambios en sus estructuras de productos y procesos.

La segunda dificultad, posiblemente incluso más peligrosa que la primera, se produce cuando una empresa intenta responder a un cambio en una dimensión ampliando su actividad en la otra; por ejemplo, responder a un cambio de producto, no con un cambio correspondiente en el proceso de producción, sino añadiendo un proceso adicional.

Pérdida de foco

La gente de marketing entiende muy bien la necesidad de enfoque. Segmentan mercados y diseñan productos, precios, estrategias promocionales y organizaciones de ventas para satisfacer los imperativos específicos de cada segmento. Si las necesidades de un segmento son muy diferentes de las de otro, no dudan en seguir estrategias diferentes y, a menudo, utilizan a personas diferentes para responder a estas necesidades. Concentrarse en un segmento restringido de actividades es igual de importante en la industria manufacturera, pero desafortunadamente la resistencia a los cambios fragmentales y a la expansión incremental suele ser menor allí.

La operación de envasado de un importante fabricante de productos de consumo ilustra esta última dificultad. La única razón de la existencia de la división en la corporación era ofrecer una fuente de bajo costo para un producto de embalaje altamente especializado. Esta división, que fue evaluada como centro de beneficios, descubrió que podría aumentar considerablemente sus ingresos y beneficios si aumentaba sus líneas básicas de productos con algunos productos nuevos, menos estandarizados y de mayor precio. Sin embargo, a medida que la división proseguía este negocio adicional, se encontró con la presión de cambiar su proceso para poder satisfacer mejor las necesidades de sus nuevos clientes. En respuesta a tales presiones, la división comenzó a diluir el enfoque que había mantenido durante varios años.

Otro ejemplo es una empresa que encontró que su línea de productos estandarizados estaba siendo desafiada por otras empresas más orientadas al marketing que buscaban segmentar el mercado y apuntar a formas especializadas del producto para cada segmento. Cuando la empresa respondió ampliando su propia línea para ofrecer productos especializados, descubrió que sus procesos de producción estandarizados y de gran volumen no eran económicos en esos volúmenes más bajos y que no podía competir eficazmente con otras empresas que habían diseñado sus procesos para el volumen específico. y estandarización de productos de sus segmentos del mercado.

En ambos ejemplos, si la empresa hubiera considerado cambios coordinados y compensatorios tanto en el producto como en las dimensiones del proceso, habría seleccionado opciones que mantenían o aumentaban su competencia competitiva en lugar de simplemente intentar ampliar su actividad en una u otra dimensión, lo que diluyó su competencia pasada.

Si bien el concepto de matriz puede explicar las causas de muchos fracasos en empresas que antes estaban en buen estado, puede proporcionar información aún más útil para planificar cambios de productos y procesos. Dado que la planificación del crecimiento concentra la atención de la gerencia en las decisiones relacionadas con las actividades de productos y procesos, el crecimiento es un marco natural para el próximo segmento de esta discusión.

Planificación para el crecimiento

Las empresas suelen perseguir cuatro tipos principales de crecimiento. Pasando de los tipos más simples a los más complejos, estos pueden resumirse de la siguiente manera:

1. Crecimiento sencillo del volumen de ventas dentro de una línea de productos y un mercado existentes.

2. Ampliación de la línea de productos dentro de un mercado único, utilizando una estructura de procesos existente (a menudo denominada proliferación de productos).

3. Expansión de la estructura del proceso (normalmente denominada integración vertical).

4. Expansión a nuevos productos y mercados.

Si bien existen otras formas de crecimiento, generalmente pueden considerarse variaciones o combinaciones de estos cuatro tipos. Por lo tanto, comprender las exigencias que cada uno podría imponer a la fabricación y la marketing puede ayudar mucho a planificar la coordinación continua y el enfoque de estas funciones.

Tipo 1: Crecimiento simple

La forma más sencilla de crecimiento consiste en un aumento del volumen que se satisface con una línea de productos existente y un proceso de producción existente. Este tipo de oportunidad de crecimiento requiere que existan condiciones extremadamente estables (en términos de competidores, tecnología y gustos del mercado) y que el único cambio se produzca en el tamaño del mercado. Lamentablemente, tales condiciones son la excepción y no la regla y, por lo tanto, incluso cuando una empresa se limita a actividades de productos y procesos bastante estrechas, se requerirán cambios periódicos a medida que maduren los mercados y las tecnologías.

En el contexto de una sola línea de productos y de una estructura de proceso única, los cambios graduales en cada una de ellas reflejan un tipo de crecimiento sencillo. Sin embargo, la empresa debe tomar dos tipos de decisiones. La primera se refiere tanto a las estrategias de entrada como a la salida de un mercado específico, y la segunda a la estrategia a seguir mientras la empresa participa en ese mercado. El concepto de matriz es útil para examinar y planificar ambos.

Estrategias de entrada y salida. En la primera área, la empresa tiende a seguir una de las cuatro estrategias de entrada y salida. En resumen, la empresa:

R. Entra temprano y luego, cuando la tecnología se estabiliza, los márgenes de beneficio se reducen y comienzan a aparecer las empresas más grandes que siguen la estrategia C, abandona ese producto e intenta explotar la flexibilidad superior y las habilidades tecnológicas de la empresa en las fases introductorias de algún producto nuevo.

B. Entra temprano y crece con la industria, buscando ser un factor importante en el negocio a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.

C. Espera al margen hasta que se produzca algún grado de estabilización de productos y procesos y luego entre en la industria, para explotar mejor sus recursos de producción, distribución y marketing más masivos.

D. Espera para entrar, anticipando que sigue la estrategia C, pero cuando entra, no logra obtener una posición de mercado sostenible y, en consecuencia, opta por retirarse sin haber obtenido un rendimiento adecuado de su inversión.

Como se muestra en el Anexo II, los cuatro segmentos de la dimensión producto-mercado de la matriz se pueden utilizar para formar un cuadrado latino que representa las combinaciones de estrategias de entrada y salida disponibles para una empresa.

La dinámica de los ciclos de vida de los productos y procesos

Anexo II Combinaciones de estrategias de entrada y salida

Hasta hace relativamente poco tiempo, la estrategia B se consideraba la «normal» o la más deseable, mientras que A y C eran ejemplos de accidentes nerviosos perdidos o afortunados, respectivamente. El modelo de una empresa exitosa fue aquel que desarrolló un nuevo producto que se convirtió en la base de una gran industria y luego «cabalgó sobre sus espaldas» hacia el éxito. Polaroid y Xerox proporcionan ejemplos clásicos.

Sin embargo, una estrategia de este tipo puede suponer una enorme presión para una empresa, especialmente cuando su industria madura rápidamente. Es posible que se solicite a las mismas personas que gestionaron la introducción del nuevo producto para que gestionen su evolución hacia un producto básico. El tipo de proceso de producción, el nivel de intensidad de capital, las habilidades de marketing, los canales de distribución, de hecho, toda la personalidad de la empresa, deben sufrir cambios profundos en el espacio de relativamente pocos años.

Un ejemplo de este cambio es el negocio de los hornos microondas. Como líder del mercado desde principios de la década de 1960, la división Atherton de Litton Industries ha hecho hincapié en la flexibilidad de sus instalaciones de producción para responder a los frecuentes cambios de productos que requiere un mercado joven y en rápido crecimiento.

Sin embargo, con la maduración del mercado prevista a finales de la década de 1970, la entrada de fabricantes de electrodomésticos más tradicionales y el aumento de la competencia de las importaciones japonesas, Litton se ha visto obligada recientemente a revisar sus políticas anteriores sobre hasta qué punto debería avanzar hacia la integración vertical y más automatizada. procesos productivos. A principios de la década de 1980, Litton-Atherton será una empresa muy diferente, que requerirá diferentes habilidades, prácticas organizativas y probablemente un estilo de gestión diferente, para seguir madurando con éxito en el mercado y mantener su posición anterior.

La estrategia C se ve especialmente favorecida por las grandes empresas nacionales o multinacionales cuyos sistemas de producción hacen hincapié en volúmenes altos y estables y costos bajos y variables. Estas empresas pueden explotar los canales de distribución, la experiencia publicitaria y la «influencia del mercado» general de sus grandes fuerzas de ventas, y tienen fácil acceso a los mercados de capitales para los fondos requeridos por la escala y la intensidad de capital de su modo de competencia.

Varias grandes empresas que se vieron seducidas por la atmósfera «go go» de finales de la década de 1960 para que entraran en mercados pequeños y que cambiaban rápidamente descubrieron que simplemente no eran muy buenas —o, en el mejor de los casos, no eran mejores— que las empresas más pequeñas que competían en los mismos mercados. Desde entonces, la mayoría de ellos se han retirado a hacer las cosas que pueden hacer mejor.

Aunque la estrategia A se sigue considerando en gran medida como una estrategia para los «pequeños», se está volviendo cada vez más atractiva para las empresas que prefieren no competir en negocios de gran volumen y con bajos márgenes, y para muchas empresas altamente diversificadas cuyos gestores consideran que su trabajo es el de administrar una cartera de activos. . Los gerentes de estas empresas están dispuestos a utilizar el flujo de caja de los productos maduros, al final del ciclo de vida de sus productos, para financiar el crecimiento y el éxito de los productos o filiales en etapas anteriores y para liquidar esos productos (y a menudo sus empresas asociadas) por completo cuando ya no puedan cumplir los objetivos de rentabilidad de la empresa.

Es probable que la estrategia D, de entrar tarde y salir temprano, nunca se lleve a cabo intencionalmente, ya que no hay tiempo suficiente para cosechar las recompensas necesarias para justificar la inversión inicial. Sin embargo, esta estrategia se ve de vez en cuando, como lo ilustra la experiencia en calculadoras de Rockwell International.

En 1974, Rockwell entró en el negocio de las calculadoras, pero salió solo un par de años después, al no haber conseguido una posición sostenible en esa industria. Rockwell tenía varios problemas, pero estos pueden representar simplemente los desafíos acumulativos a los que se enfrenta una empresa al esperar a entrar en un negocio hasta que la industria haya avanzado muy por debajo de la diagonal. Incluso con un éxito relativo, los costes asociados con la puesta en marcha de una operación de gran volumen en esa etapa pueden ser sustanciales, como lo demuestra la entrada de Kodak en la fotografía instantánea.

Otra forma de dificultad de entrada tardía que aclara el concepto de matriz es la entrada en el cuadrante inferior derecho con un proceso de producción totalmente nuevo. Dado que el producto ya es un artículo básico, el proceso debe ser continuo y altamente eficiente para ser competitivo. Una entrada exitosa en este punto sería extremadamente difícil con un proceso probado, pero lo es doblemente si se debe desarrollar un nuevo proceso sin el beneficio de pasar gradualmente por las primeras etapas del ciclo de vida del proceso. Los esfuerzos recientes de gasificación de carbón y procesamiento de esquisto bituminoso parecen ser ejemplos de ello.

Caminos en la matriz. Una vez que una empresa selecciona una estrategia de entrada y salida para un mercado, la dirección debe seleccionar una estrategia para el desarrollo de productos y procesos. Si bien estos deben basarse en parte en evaluaciones de cómo se desarrollará el mercado y cómo reaccionarán los competidores, la dirección debe considerar una variedad de estrategias. Una forma de ver estas opciones es como posibles rutas en la matriz.

Por lo general, una industria avanza por la diagonal de la matriz. Por supuesto, si esto ocurriera siempre, sería posible colapsar la matriz bidimensional en una sola dimensión y basar los análisis y las proyecciones en un ciclo de vida del producto o en una base del ciclo de vida del proceso. Pero, a pesar de que el movimiento a lo largo de la diagonal es el patrón compuesto (el promedio de la industria, en cierto sentido), es mucho menos probable que lo siga cualquier empresa individual. Esto se debe a que las empresas tienden a realizar solo un tipo de cambio a la vez, ya sea un cambio en la estructura del producto o en la estructura del proceso.

En un momento dado, una empresa suele enfrentarse a una clara elección entre estructuras de productos alternativas, dada una estructura de proceso de producción existente, o entre estructuras de proceso alternativas para producir una estructura de producto existente. Progresión por la diagonal, si se produce, por lo tanto, suele implicar una serie de pasos verticales y horizontales que se alternan aproximadamente.

Además, tanto el tamaño como la frecuencia de estos pasos están dictados más por la tasa de maduración de los productos y la innovación tecnológica que por los deseos corporativos. Como resultado, rara vez es posible moverse suavemente por la diagonal. Sin embargo, gracias a la coherencia en sus decisiones a lo largo del tiempo, una empresa puede «inclinarse» en una u otra dirección, desplazándose aproximadamente en paralelo a la diagonal pero por encima o por debajo de ella, o intentar mantenerse lo más cerca posible de la diagonal.

No existe la mejor opción; es simplemente una cuestión de preferencia corporativa por un modo de comportamiento competitivo u otro. Mantener una posición por encima de la diagonal mantendrá la flexibilidad para cambiar productos, volúmenes de producción y procesos rápidamente, y reducirá las necesidades de capital de la empresa. Sin embargo, hará que la empresa sea vulnerable a los competidores que pueden reducir su precio, ofrecer una mayor fiabilidad en la entrega y, posiblemente, también especificaciones de producto más estrictas.

Si el ciclo de vida del producto avanza con demasiada rapidez hacia menos productos estándar, estas empresas pueden encontrarse repentinamente demasiado por encima de la diagonal, con plantas antiguas, anticuadas, ineficientes y de alto costo y flexibilidad innecesaria de productos y volúmenes.

Tampoco es necesariamente preferible que una empresa intente posicionarse por debajo de la diagonal. La idoneidad de esta estrategia depende en gran medida de lo rápida e inexorable que sea la evolución del producto a lo largo del ciclo de vida del producto. Bajar verticalmente en la dimensión del proceso suele implicar una reducción del coste por unidad, pero un aumento de la inversión de capital y del punto de equilibrio. Siempre y cuando no se produzca un cambio importante en el diseño de los productos individuales o en la mezcla de volúmenes entre los productos de la línea de productos, una empresa puede obtener una ventaja competitiva significativa con esta decisión.

Por el contrario, tratar de mantener una posición por debajo de la diagonal puede bloquear a la empresa en un conjunto de instalaciones y capacidades de fabricación que dificultarán la respuesta a los cambios del mercado que suelen acompañar el movimiento a lo largo del ciclo de vida del producto. Además, si el producto progresa demasiado rápido, es posible que la empresa no reciba el rendimiento esperado de una inversión en una mayor mecanización hasta que el siguiente paso en la evolución del producto lo haga obsoleto. Esto explica por qué el período de amortización de la inversión requerido en la industria electrónica suele ser inferior a 18 meses y, a veces, tan solo 6 meses, mientras que suele ser de 8 años o más en las industrias siderúrgica y petrolera.

Una empresa también tiene que protegerse contra la posibilidad de que el ciclo de vida del producto «invierta la dirección» después de haber avanzado hacia un proceso de producción más estandarizado. Este es el conocido fenómeno de la proliferación de productos al que suelen sucumbir las empresas cuando intentan estimular las ventas en un mercado relativamente maduro. Esto puede hacer que los puntos fuertes de fabricación de una empresa se vuelvan incompatibles con su estrategia de marketing, sobre todo si ya estaba por debajo de la diagonal antes del cambio.

La investigación de William Abernathy en la industria del automóvil ha sugerido que la innovación de productos tiende a liderar en las primeras etapas de la progresión del producto a lo largo del ciclo de vida del producto, mientras que la innovación de procesos toma la delantera más adelante.2 Aunque este análisis puede ser de aplicación en la mayoría de los casos, se pueden identificar varios contraejemplos. Esto sugiere que la innovación puede seguir un patrón mucho más intrincado, con roles de liderazgo en el intercambio de procesos y productos más de una vez.

Un ejemplo de este patrón en la industria electrónica es la radio. Siguió el ciclo de vida estándar hasta aproximadamente 1955, cuando una innovación de procesos (placas de circuitos impresos con transistores) produjo la radio miniatura alimentada por batería, y siguió la innovación de productos (receptores FM y estéreo). Recientemente, otra innovación de procesos (microcircuitos) ha dado lugar al desarrollo de otro producto, la radio CB de bajo costo (transmisor y receptor). Para la radio, la madurez parece haber sido un fenómeno transitorio.

El Ford modelo T proporciona otro ejemplo de un producto que se apresuró a madurar. Cuando Alfred P. Sloan de General Motors compitió contra este producto básico ofreciendo variedad de productos, hizo que la industria renaciera. Un artículo reciente de HBR sostiene que este renacimiento (la capacidad de crear variedad en un producto estándar, lo que en realidad lo hace retroceder a lo largo del ciclo de vida del producto) es la clave del éxito de las organizaciones de marketing.3

Un tema relacionado que quizás sea aún más interesante es determinar por qué algunos productos no parecen completar su progresión por la diagonal de la matriz. En cambio, parecen haberse estancado en algún momento. Ejemplos clásicos son la construcción de viviendas y los muebles, que parecen ser víctimas de un desarrollo de producto detenido. Ya existen procesos que llevarían a ambos productos más abajo en la diagonal si el consumidor permitiera una mayor estandarización del producto. En el caso de la construcción de viviendas, esto parecía ser posible con la popularización de la casa móvil, pero, en todo caso, este producto se ha convertido menos estandarizado durante la última década. La industria de las casas móviles se encuentra ahora en la misma situación frustrante que la industria del hogar más tradicional.

Una vez que una industria deja de progresar (otros ejemplos incluyen equipos de construcción, veleros y ropa), una pregunta clave es cómo puede empezar de nuevo. La respuesta a esta pregunta no parece estar en la innovación de procesos, dados los intentos fallidos tanto en la construcción de viviendas (casas modulares construidas con componentes plásticos o metálicos) como en los muebles (formas plásticas moldeadas o prensadas). El fracaso de estas industrias para lograr la eficiencia sistemática de la industria automotriz no se debe a la falta de oportunidades de proceso sino a la incapacidad del mercado de estandarizar.

Como era de esperar, a medida que una empresa se aleja demasiado de la diagonal de la matriz en cualquier dirección, se vuelve cada vez más diferente de sus competidores. Esto puede o no (dependiendo de su éxito en explotar las ventajas de su nicho), hacerla más vulnerable a sus ataques. Esta posición también puede dificultar la coordinación del marketing con la fabricación, ya que las dos funciones desarrollarán habilidades y prioridades diferentes y tenderán a responder a diferentes tipos de oportunidades.

No es raro que las empresas descubran que, ya sea inadvertidamente o por decisión consciente, se han convertido en «valores atípicos» en la matriz y deben considerar medidas correctivas drásticas. La mayoría de las pequeñas empresas que ingresan a una industria madura comienzan como valores atípicos, por supuesto, y por lo tanto tienen que resolver los problemas asociados con acercarse a la diagonal de la matriz al mismo tiempo que hacen frente a los problemas habituales de las pequeñas empresas: falta de capital de trabajo, falta de profundidad de gestión y el conflicto entre los estilos de gestión empresarial y burocrática.

Curva de aprendizaje. Un aspecto final del movimiento a lo largo de las dimensiones del producto y del proceso de la matriz que es particularmente relevante para una empresa que planifica el crecimiento simple de tipo 1 es la noción de aprendizaje. Algunas empresas han utilizado el llamado efecto de experiencia o curva de aprendizaje, que sostiene que los costos de los productos (en dólares constantes) deberían disminuir a un ritmo constante cada vez que el volumen de producción acumulado se duplica, como base de su estrategia competitiva.4 Este fenómeno de aprendizaje explica, por ejemplo, por qué las empresas con cuotas de mercado más altas tienden a ser más rentables (medida en términos de rendimiento de la inversión) que sus competidores.5 Por desgracia, el término estrategia de curva de aprendizaje sugiere una opción en blanco o negro: uno lo sigue o no lo hace.

La progresión a lo largo del ciclo de vida del producto por sí sola, sin ningún cambio en el proceso utilizado (es decir, proceder horizontalmente a lo largo de la matriz), seguiría proporcionando numerosas oportunidades de reducción de costos, mediante el rediseño de los productos, la simplificación de la línea de productos, el desarrollo de materias primas y piezas mejoradas, un aumento el volumen de ventas, el uso de canales de distribución menos costosos y el hecho de que con el tiempo toda la organización aprenda a hacer mejor su trabajo.

Del mismo modo, desplazarse verticalmente hacia abajo en la matriz ofrece otras oportunidades de reducción de costos, a través de economías de escala, tecnología mejorada de manipulación de materiales y mejores herramientas y equipos, así como reducción de los costos de mano de obra mediante la automatización. Lo que se llama curva de experiencia es simplemente la combinación de estos dos efectos que dan lugar a un movimiento hacia abajo en la diagonal de la matriz. En otras palabras, la curva de experiencia muestra la mejora total de los costes unitarios que se puede obtener combinando la evolución del producto con la evolución del proceso.

Una empresa que prefiere seguir un camino por encima de la diagonal (véase el Gráfico III) limitará así sus oportunidades de reducción de costos, de modo que, cuando alcance un determinado nivel de estandarización del producto, pueda reducir su costo unitario solo en un 90%.% de su valor anterior tras cada duplicación del volumen acumulado. Sin embargo, conservará su flexibilidad para seguir rápidamente los movimientos del mercado y limitará su inversión de capital.

La dinámica de los ciclos de vida de los productos y procesos

Anexo III Posibles estrategias de curva de aprendizaje > Nota: Una curva de aprendizaje del 80% implica que los costes unitarios se reducirán al 80% de su valor anterior cada vez que se duplique el volumen acumulado.

Una empresa que opta por seguir un camino por debajo de la diagonal puede lograr reducciones de costos aún mayores para un nivel determinado de estandarización de productos que las que siguen un camino en diagonal. El peligro de esta estrategia es que esas reducciones de costos pueden hacer que la empresa sea muy inflexible ante los cambios de productos, y los beneficios pueden durar poco.

Una empresa que sigue una progresión más equilibrada de los cambios de productos y procesos para permanecer cerca de la diagonal de la matriz a menudo puede lograr tasas de aprendizaje más rápidas que las que están por encima de ella, pero tasas de aprendizaje más lentas que las que están por debajo de ella. Sin embargo, este enfoque aprovecha las posibles mejoras de costes procedentes de ambas dimensiones y, al mismo tiempo, mantiene la flexibilidad para responder a los cambios del mercado. Para muchas empresas, esta flexibilidad vale la pena por las mejoras de costos que se han olvidado a través de una búsqueda más agresiva de la estandarización de los procesos.

Al igual que con los demás aspectos de la estrategia examinados en este artículo, no hay una respuesta única para todas las empresas. La mejor estrategia para una empresa determinada dependerá de sus recursos, habilidades, situación del mercado, presiones competitivas y filosofía empresarial general.

La verdadera cuestión no es si las mejoras en el aprendizaje se perseguirán como la fuerza motriz para las decisiones de marketing y producción, sino más bien el grado en que dichas posibilidades de mejora guiarán las acciones de la dirección. Dependiendo de si una empresa busca un crecimiento simple de tipo 1 persiguiendo movimientos de productos y procesos en diagonal, en lugar de por encima o por debajo de ella, determinará en gran medida las mejoras de aprendizaje que es probable que se realicen.

Tipo 2: Crecimiento del producto

En el contexto de nuestra matriz, este tipo de crecimiento representa una ampliación de la línea de productos. Este crecimiento puede ocurrir de dos maneras. Una es añadir productos más estandarizados mientras se mantienen los productos existentes menos estandarizados. La adición de nuevos productos, combinada con la renuencia a dejar caer una parte de la línea de productos, representa un desplazamiento hacia la izquierda en la dimensión del producto. El marketing cree que el «buen servicio» requiere una «línea completa». Manufacturing cree que casi cualquier venta puede demostrarse que aporta una contribución neta a los gastos generales y a los costes fijos. Como resultado, incluso cuando una empresa está en capacidad, a veces puede ser extremadamente difícil llegar a un consenso sobre la decisión de reducir la línea de productos.

La otra forma en que se puede producir este tipo de crecimiento es añadir características especiales a una línea de productos existente y más estandarizada. Esta expansión del producto también representa un movimiento en la matriz de derecha a izquierda que va en contra de la corriente predominante del ciclo de vida del producto (lo que supone una estandarización continua de los productos). Este suele ser un problema cíclico en las industrias intensivas en capital, ya que las empresas buscan utilizar la capacidad existente para satisfacer las necesidades especializadas de varios mercados secundarios.

El peligro real de este crecimiento de la proliferación de productos, como muchas empresas saben muy bien, es que puede provocar que la estructura de productos de la empresa ponga tensiones irrazonables en sus procesos de producción. Para evitar tales problemas, la administración debe agregar productos de forma selectiva y tomar medidas relacionadas con las instalaciones físicas, las estructuras organizativas y los procedimientos operativos que compensen muchas de estas tensiones. (Hablamos de estas y otras acciones en nuestro artículo anterior).

Tipo 3: Integración vertical

El crecimiento basado en la ampliación del alcance del proceso de producción (integración vertical) también se puede entender con mayor claridad utilizando nuestra matriz. De forma análoga a la proliferación de productos, esta forma de crecimiento se produce cuando una empresa mantiene los procesos existentes y añade procesos menos estandarizados y más flexibles (integración hacia adelante) o procesos más estandarizados y menos flexibles (integración hacia atrás) con la esperanza de aumentar el volumen de ventas y capacidad de respuesta del mercado o reducción de costos y mejora de la fiabilidad.

Los problemas que suelen encontrar las empresas cuando se integran verticalmente, incluso en el caso más sencillo en el que empiezan a fabricar una pieza que antes compraban a un proveedor externo, pueden ser importantes. Lo que suele implicarse no es simplemente una expansión de los procesos de la empresa, sino la producción de un producto completamente diferente que puede estar en un punto muy diferente de la matriz.

En otras palabras, la empresa puede tener que pensar en términos de una matriz adicional para ese componente o materia prima y desarrollar estrategias para ello que sean muy diferentes de las seleccionadas para el producto final original. Si no se hace esto, la empresa puede verse tentada a producir la nueva pieza con un proceso y una estructura organizativa completamente inapropiados.

Un ejemplo de un enfoque de este problema es la experiencia de Trus Joist Corporation, que fabrica sistemas de soporte de suelo y techo personalizados para la construcción residencial y comercial.

Antes de 1970, la empresa utilizaba madera aserrada como principal materia prima en sus productos de viguetas, que se fabricaban y ensamblaban en varias plantas regionales. Estas plantas pequeñas y flexibles eran coherentes con la línea de productos y los mercados de la empresa y con su estrategia de fabricación por encargo. Sin embargo, cuando desarrolló e introdujo Micro-Lam, un material estructural laminado único, como sustituto de la madera aserrada en muchos de sus productos, el proceso de la empresa se hizo mucho más amplio de lo que había sido.

Dada la intensidad de capital del proceso de producción de Micro-Lam y su alto grado de estandarización, Trus Joist optó por separar las dos etapas de su proceso de producción y organizarse como si estuviera en dos mercados distintos, aunque preveía utilizar toda su producción de Micro-Lam como materia prima para sus plantas de viguetas.

Tipo 4: Nuevos mercados

El crecimiento a través de la expansión hacia nuevos mercados, el tipo 4, es aún más difícil de tratar que los otros tres tipos, porque puede seguir varios caminos. Si la empresa puede evitar la proliferación de productos, por ejemplo, la expansión del mercado puede implicar simplemente un aumento de escala (crecimiento de tipo 1). Alternativamente, una empresa puede querer reflejar las necesidades individuales del nuevo mercado creando una nueva matriz para él y trazando una estrategia separada para ese mercado. Esto refleja el enfoque seguido por Trus Joist cuando amplió su proceso.

Más comúnmente, la participación de una empresa en un nuevo mercado la somete a presiones para ampliar su línea de productos y, en efecto, retroceder horizontalmente en la matriz. Esto crea una situación que a la mayoría de las empresas les resulta especialmente difícil afrontar, porque tanto la parte de la producción como la de marketing de la empresa encuentran problemas (diferentes, pero complementarios) casi al mismo tiempo: el marketing porque está tratando de adaptarse a un nuevo mercado para el que su proceso no es adecuado, y la producción porque está tratando de adaptarse a nuevos productos que ponen tensiones análogas en su proceso.

Esta situación a menudo conduce a lo que se puede describir como el fenómeno de «equilibrio progresivo». En un esfuerzo por estimular la demanda, una empresa entra en un nuevo mercado o introduce un nuevo producto. Este paso tiene éxito al principio, pero el proceso existente es incapaz de satisfacer la escala y la complejidad añadidas sin una inversión adicional (más capacidad, equipos diferentes, más fabricación en lugar de compra o un sistema de control de inventario más potente). El éxito tiende a generar fracaso. El aumento de la inversión eleva el punto de equilibrio de la empresa, compensando las ganancias esperadas del aumento del volumen de ventas. Esto motiva a la empresa a buscar mercados y productos adicionales para salir de la caja en la que se encuentra.

En resumen

En este artículo y en su predecesor, hemos intentado introducir y aplicar un marco que pueda ayudar a una empresa a realizar un diagnóstico de su evolución estratégica, pensar creativamente sobre posibles direcciones estratégicas futuras e involucrar explícitamente tanto al marketing como a la fabricación en la coordinación e implementación sus objetivos competitivos. Además, al analizar las diversas oportunidades y presiones a las que se enfrentan las empresas a medida que evolucionan los mercados y las tecnologías, el enfoque que describimos ilustra por qué las empresas pueden perder el rumbo tan fácilmente.

Otra ventaja de este enfoque es que anima a los gerentes de una empresa a pensar de forma creativa sobre su estrategia para la evolución de los procesos: ¿Qué tipos de cambios en los procesos son apropiados y cuándo deberían producirse? Los gerentes pueden utilizar este marco para posicionarse en estas dos dimensiones, de modo que tanto el marketing como la fabricación sean responsables de un conjunto restringido o específico de productos y características del proceso.

Los conceptos descritos tanto en este artículo como en nuestro anterior pueden ser útiles de las siguientes maneras:

1. Determinar la combinación adecuada de instalaciones de fabricación, identificar los objetivos de fabricación clave para cada planta y supervisar el progreso de esos objetivos a nivel corporativo.

2. Revisar las decisiones de inversión de la planta y el equipo en términos de su coherencia con los planes de productos y procesos.

3. Determinar la dirección y el momento de los cambios importantes en los procesos de producción de una empresa.

4. Evaluar las oportunidades de producto y mercado a la luz de las capacidades de fabricación de la empresa.

5. Seleccionar un proceso y una estructura de producto adecuados para entrar en un nuevo mercado.

1. «Vincular el proceso de fabricación y los ciclos de vida de los productos», HBR enero-febrero de 1979, p. 133.

2. Véase William J. Abernathy y Phillip L. Townsend, «Tecnología, productividad y cambio de procesos», Previsión tecnológica y cambio social, Vol. 7, 1975, pág. 379; y James Utterback y William J. Abernathy, «Un modelo dinámico de innovación de procesos y productos», omega, Diciembre de 1975, p. 639.

3. Nariman K. Dhalla y Sonia Yuspeh, «Olvídate del concepto del ciclo de vida del producto», HBR enero-febrero de 1976, p. 102.

4. Winfred B. Hirschmann, «Profit from the Learning Curve», HBR enero-febrero de 1964, pág. 125.

5. La investigación realizada por el Instituto de Ciencias del Marketing, y publicada en esta revista, tiende a confirmarlo; véase Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137.


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