La dinámica competitiva de las empresas basadas en red

¿Realmente sabes lo que valoran sus clientes en su red?

La dinámica competitiva de las empresas basadas en red

Muchas de las empresas del mundo trasladan personas, bienes o información de varios puntos a otros puntos. Tal empresas basadas en red adoptan muchas formas: operadores de telecomunicaciones, empresas de transporte, instituciones financieras e incluso organizaciones de mantenimiento de la salud, pero tienen mucho en común. Muchos han sido desregulados en las últimas dos décadas y desde entonces les ha ido relativamente mal. Los rendimientos a largo plazo en la mayoría de las áreas del transporte han sido débiles, por ejemplo; las sucursales bancarias han sufrido un exceso de capacidad crónico; y la telefonía está luchando con una intensa competencia de precios en todo el mundo.

Por supuesto, la transición de la regulación a la competencia siempre es difícil. Pero, aparte de este tema, la economía de las redes es insosa. Una parte sustancial del valor que generan estas empresas proviene del «efecto transporte», el valor inherente a la conexión de un punto de entrada de la red con el punto de salida deseado. En otras palabras, los clientes valoran el enlaces en la red. Pero entendiendo cuánto los clientes valoran que estos enlaces siempre han sido un tema resbaladizo.

Antes de que las mejoras en la tecnología de la información permitieran realizar un seguimiento de los patrones de uso individuales, los administradores tenían que asumir que el uso de los clientes se distribuía uniformemente en toda la red y que los clientes valoraban todos los enlaces de forma más o menos equitativa. Intuitivamente, por supuesto, los gerentes sabían que esta suposición a menudo era incorrecta. Sin embargo, sin datos reales, sus esfuerzos por formular estrategias y asignar recursos se basaron en suposiciones fundamentadas.

En algunos casos, los clientes valoran por igual todos los enlaces de red. Pero es solo uno de los tres patrones.

Sin embargo, hoy en día, con la nueva potencia de procesamiento y el sólido software de mapeo, los administradores pueden determinar cómo los clientes utilizan realmente las redes y pueden desarrollar nuevos conocimientos sobre cómo los clientes valoran cada uno de los enlaces de una red. Utilizamos estas herramientas para agregar y analizar los patrones reales de uso de los clientes en varias empresas basadas en la red: bancos, compañías telefónicas, aerolíneas y ferrocarriles. Descubrimos que, en algunos casos, los clientes valoraban todos los enlaces por igual. Pero ese era solo uno de los tres patrones comunes. En otros casos, los clientes valoraban solo una parte de la red. Y en otros casos, solo valoraban ciertos enlaces dentro de la red general. Cada uno de estos tres patrones requiere una estrategia diferente para dirigir a los gerentes en la toma de decisiones fundamentales para dirigir cualquier negocio basado en la red: si abrir o cerrar puntos de venta, conectar o no su red con otros y cómo organizar las unidades de negocio para reflejar la estructura de la red .

Economía de las redes

Las aerolíneas transportan personas de una ciudad a otra. Las sucursales bancarias y los cajeros automáticos transportan fondos para que los clientes puedan realizar transacciones en cualquier punto de la red. Las HMO llevan los registros médicos de los pacientes y su derecho a utilizar los centros de atención médica a cualquier clínica de la red. Incluso las firmas de corretaje y otras empresas que hacen mercados califican como empresas basadas en la red porque transmiten información sobre muchos vendedores potenciales a muchos compradores potenciales. La distinción clave es que estas redes transportan personas, mercancías o información para los clientes, no solo para sus propios fines de distribución. Siempre que el efecto transporte constituya una parte sustancial del valor para los clientes, incluso si no es la única o la principal fuente de valor, cumple con nuestros criterios. (Consulte la exposición «El espectro de las empresas basadas en red»).

Aunque el efecto transporte representa gran parte del valor de una red, gran parte de su coste suele concentrarse en los puntos de venta individuales. Esta asimetría puede ocultar la relación entre valor y costo, lo que dificulta determinar qué constituye una unidad de negocio natural. ¿Es el tomacorriente individual? ¿Toda la red? ¿Algo intermedio? Por un lado, es habitual, por ejemplo, que los ejecutivos bancarios se planteen si abrir o cerrar una sucursal sin tener en cuenta su relación con otras sucursales de la red aunque sepan que la mayoría de los clientes utilizan más de una sucursal. Por otro lado, un ejecutivo de una empresa que transporta paquetes recientemente insistió en que «todo Estados Unidos es una sola unidad de negocio para mí». Mientras hablaba, los transportistas especializados estaban separando su supuesta unidad de negocio única apuntando a regiones atractivas.

Lo que dificulta aún más la comprensión de la relación estratégica entre costo y valor en las empresas basadas en red es que los competidores pueden compartir, y a menudo lo hacen, una infraestructura común. Por ejemplo, los proveedores de servicios telefónicos locales deben suministrar líneas de acceso a los competidores. Y los bancos competidores están interconectados a través de redes de cajeros automáticos.

La interconexión perturba el modelo competitivo normal de varias maneras. Una infraestructura compartida disminuye la importancia de las economías de escala propias, ya que cada competidor se apoya en la capacidad de las redes rivales. La interconexión abre la posibilidad de competir a nivel mayorista comprando y vendiendo capacidad de red. Por ejemplo, los revendedores de servicios telefónicos de larga distancia han ganado cuota de mercado a expensas de las principales compañías aéreas de los Estados Unidos, mientras que en Europa los agentes de viajes de las «tiendas de cubos» socavan a las compañías aéreas comprando bloques de asientos a quien tenga las tarifas más bajas en un momento dado y luego revendiéndolos. Pero la interconexión también permite a los competidores convertirse en fuente de clientes entre sí cuando un proveedor origina el tráfico y otro eventualmente lo entrega. Esta proliferación de servicios prestados conjuntamente, costos compartidos y subsidios cruzados dificulta responder a las preguntas básicas: ¿Estamos ganando o perdiendo dinero en una parte concreta de nuestra red? ¿Nuestro competidor gana o pierde dinero en la misma porción?

Los tres patrones de uso

A pesar de estas complejidades, los administradores pueden comprender la economía subyacente de una red si hacen un seguimiento de los patrones de uso reales de sus clientes. En primer lugar, deben darse cuenta de que diferentes clientes pueden utilizar la misma red de diversas formas. En un extremo, por ejemplo, un cliente utilizará (y valorará) solo una sucursal de un banco, aunque esté conectada a una red de otros mil puntos de venta. En el otro extremo, otro cliente que viaja por toda la red valorará cualquier sucursal que le resulte más conveniente en este momento. Entre estos extremos, la mayoría de las personas se concentrarán en un subconjunto de puntos de venta, como las sucursales bancarias que están cerca de sus hogares y de sus lugares de trabajo.

Es posible que las personas utilicen una red de todas las formas posibles, pero si los administradores observan el uso en conjunto, verán que surgen patrones. Y esto es importante porque para cada patrón de uso importante que los administradores identifican en su red, necesitan desarrollar una estrategia diferente.

Concentración cero.

Cuando, en conjunto, los clientes utilizan una red de forma verdaderamente aleatoria, el patrón resultante es la concentración cero. En esta situación, un cliente en particular puede estar usando solo un enlace, pero otros clientes utilizan los otros enlaces aproximadamente en la misma medida. De hecho, en algunas redes, aunque los clientes no utilicen la mayoría de los enlaces del sistema, lo que realmente valoran es la conectividad general de toda la red. La concentración cero es fácil de reconocer porque no se produce concentración cuando se mapean los enlaces de uso.

En los patrones de concentración cero, la cuota de mercado está estrechamente relacionada con la escala de la red. Sin embargo, la relación no es lineal. Al principio, añadir un punto de venta (y sus enlaces) solo aumentará lentamente la cuota de mercado. Pero cuando el número de puntos de salida (y, por lo tanto, el número de enlaces) aumente más allá del de la mayoría de los demás competidores, la cuota aumentará considerablemente. Luego, en algún momento, a medida que los puntos de venta y los enlaces cubran efectivamente el área, la cuota de mercado comenzará a nivelarse porque tener puntos de venta adicionales hará poca diferencia. Cuando se grafica, esta relación forma una curva. (Consulte el gráfico «Curva S para un mercado bancario»).

Las empresas ganan ventaja competitiva en esta situación porque añadir puntos de venta físicos y enlaces es costoso. Todos los proveedores no pueden permitirse estar en todas las esquinas. Por lo tanto, las diferencias en la cobertura surgirán rápidamente, y el primer jugador que construya una red grande generalmente obtendrá una ventaja sólida y duradera.

La simple aritmética de puntos de venta y enlaces muestra por qué. Considere la posibilidad de entregar paquetes en una región que tiene cuatro ciudades principales. Supongamos que cada ciudad envía 2 paquetes al día a las otras tres ciudades, para un total de 24 paquetes. Una empresa que tiene puntos de venta en solo dos de las ciudades puede servir solo 2 rutas, por ejemplo, de la ciudad A a la ciudad B y de regreso. Pero un competidor que tenga un punto de venta en cada ciudad puede cubrir las 12 rutas, seis veces el número de enlaces con solo el doble de puntos de venta. Por lo tanto, su relación calidad-coste es mucho mayor.

Un desafío importante para un jugador dominante es saber cuándo dejar de expandir su red. Cuando la curva S comienza a aplanarse, cada nueva salida o enlace añade poco valor. La rentabilidad depende de la capacidad de una empresa para saber en qué parte de la curva S se encuentra y medir el impacto de un vínculo adicional. Por ejemplo, si el único objetivo del Servicio Postal de los Estados Unidos fuera maximizar los beneficios, seguramente no entregaría correo a las zonas más remotas del país, como Cicely, Alaska, ni tendría tantas sucursales y buzones en cada ciudad. De hecho, dado que los actores más grandes tienen claramente la ventaja, los gobiernos a menudo han intervenido para regular su comportamiento de manera tal que se aseguran de que sirven a los «últimos puestos avanzados», limitando su poder de fijación de precios o exigiéndoles que se interconecten con nuevos rivales.

A medida que los gerentes analizan las compensaciones económicas que implica añadir nuevos puntos de venta, también deben tener en cuenta un factor intangible. Cuando los clientes valoran mucho la conectividad general, la percepción de ubicuidad puede ser más importante que el número real de puntos de venta. Dado que el valor que los clientes obtienen de la ubicuidad percibida no proviene de ningún punto de venta en particular, los gerentes deben tener cuidado de comprobar el impacto en toda la red de cualquier decisión de abrir o cerrar un punto de venta individual.

Concentración de zona.

En muchas redes, un gran número de clientes concentran su uso en una parte o partes de la red. En tales casos, tiene sentido estratégico pensar en la red como zonas separadas de uso concentrado.

Considere el mercado de Atlanta para transferir datos de alta velocidad entre empresas. Las empresas se agrupan en torno a cuatro centros naturales: Downtown, Midtown, Buckhead y Northern Perimeter. Aunque las empresas de cada hub transmiten datos en todas partes de Atlanta, así como a ubicaciones fuera de la ciudad, la mayoría de las transmisiones permanecen dentro de estas cuatro áreas. Cada uno de estos centros constituye una pequeña fracción de la geografía de Atlanta, pero juntos forman una zona de uso concentrado. Las empresas que prestan servicios de transmisión de datos de alta velocidad pueden maximizar el retorno de su inversión en cable de fibra óptica centrando sus redes en esta zona en lugar de proporcionar una cobertura uniforme en toda la ciudad.

Del mismo modo, en la banca minorista, los clientes tienden a hacer negocios donde viven, trabajan y compran. Para cada cliente, el dinero y la información fluyen entre unas pocas sucursales. Si cada cliente trabajara y comprara en un lugar diferente al de su vecino, el resultado sería una concentración cero. Pero, en un grado sorprendente, las personas que viven cerca unas de otras también tienden a comprar y trabajar cerca unas de otras, incluso si su trabajo está a kilómetros de distancia en un área céntrica. Por lo tanto, los clientes de un área determinada tienden a concentrar su uso de sucursales bancarias y cajeros automáticos según un patrón común. En conjunto, estos patrones forman zonas distintas. (Consulte la exposición «Zonas para un banco minorista»).

Debido a que algunos clientes siempre cruzan las líneas de zona, estas zonas rara vez tienen límites claros. Sin embargo, los administradores de redes pueden seguir buscando áreas que sean separables estratégicamente. En pocas palabras, si un área individual está lo suficientemente separada como para sobrevivir y prosperar independientemente del resto de la red, puede tratarse como una zona distinta. En la banca minorista, por ejemplo, utilizamos una regla general: dibujar los contornos de una zona para que capte 70% de todas las transacciones generadas por los clientes que abrieron sus cuentas en esa zona. Si los gerentes amplían la zona para cubrir más de estas transacciones, la zona incluirá puntos de venta que no son valiosos para la mayoría de los clientes de esa zona. Si su objetivo es reducir las transacciones (con lo que se corta la red en más partes), es posible que la zona no satisfaga lo suficiente las necesidades de la base de clientes. Los gerentes necesitan optimizar el equilibrio entre eficiencia (poner puntos de venta donde los clientes los demandan pero en ningún otro lugar) y efectividad (cubriendo todas las necesidades de la mayoría de los clientes potenciales de la zona).

Los puntos de venta de la zona no tienen que ser contiguos geográficamente. Un banco de Nueva York descubrió que un gran número de sus clientes que vivían y trabajaban en los suburbios del condado de Westchester también usaban una sucursal cerca de la estación Grand Central de Manhattan cuando se dirigían al trabajo. Antes de que el banco entendiera esta relación de zona, casi cierra la sucursal de Grand Central. Evaluada como una sucursal independiente, Grand Central generó altos costos y bajos ingresos porque los ingresos de los viajeros se acreditaron en sus sucursales de origen. Pero una vez que los ejecutivos del banco entendieron el patrón de zona, Grand Central se convirtió en una de las sucursales más importantes del sistema. El banco ha redefinido su zona del condado de Westchester para incluir un enlace periférico al centro de Manhattan.

Una vez que los gerentes establecen una zona, deben decidir cuántos puntos de venta establecerán dentro de ella. Pueden emplear el mismo análisis de curva S utilizado para determinar la cobertura óptima en redes de concentración cero porque los clientes siguen un patrón de uso de concentración cero dentro de una zona. Sin embargo, dado que las zonas por definición contienen menos puntos de venta que toda la red, las diferencias en la calidad de los puntos de venta individuales son más importantes. Considere, por ejemplo, dos bancos que juntos han distribuido 400 sucursales en un estado en particular. Es poco probable que las sucursales de un banco sean siempre más atractivas y estén mejor ubicadas que todas las sucursales de sus competidores porque estos sistemas de sucursales tardaron décadas en construirse. Pero es posible que un banco haya entrado en una zona concreta que solo tiene demanda de cinco sucursales antes que su rival y se haya apoderado de las dos mejores ubicaciones. Debido a que ya tiene una ventaja en la calidad de los puntos de venta, es posible que este banco no necesite tantos puntos de venta como de otro modo necesitaría. Por lo tanto, el número óptimo de salidas solo correspondería vagamente al previsto por una simple curva en.

Convenientemente, las zonas equivalen esencialmente a unidades de negocio naturales. Por lo tanto, una empresa cuya red consiste en zonas separables estratégicamente puede elegir estrategias diferentes para cada una de ellas. Una empresa de transporte por carretera cuyo mercado cubre cuatro zonas contiguas, por ejemplo, podría decidir salir de dos zonas debido a su bajo potencial de beneficios, ya sea porque su base de clientes no era atractiva o porque la empresa estaba demasiado baja en la curva S de esas zonas. Podría decidir entonces invertir fuertemente en los dos que prometen un crecimiento rentable. La empresa perdería algunos de sus clientes en las zonas donde permaneció porque esos clientes valoraban el acceso a los puntos de venta en las zonas de abandono. Pero si las zonas se diseñaran correctamente, esos clientes serían una pequeña minoría.

La industria aérea estadounidense hizo un uso efectivo de las zonas en la década de 1980, cuando las aerolíneas se concentraron en centros regionales concretos.

La industria aérea estadounidense hizo un uso efectivo de las zonas en la década de 1980, cuando las aerolíneas más fuertes salieron de la desregulación al concentrarse en desarrollar cuotas de tráfico muy elevadas en torno a centros regionales concretos. Incluso hoy en día, Southwest Airlines, altamente rentable, se centra en las pocas zonas en las que tiene la posición más grande.

Concentración de carril.

En este tercer patrón, los clientes utilizan mucho o valoran mucho los enlaces individuales de una red. Este suele ser el caso del servicio telefónico, por ejemplo. Aunque los clientes empresariales necesitan y valoran la conectividad universal, realizan ciertas llamadas con una frecuencia notable. Por ejemplo, una oficina puede hacer 50 llamadas al día, 15 a un cliente y el resto se distribuye aleatoriamente a otros clientes. Es posible que la compañía no note o no le importe este carril de alto uso si paga una tarifa fija mensual por el servicio telefónico local y el cliente preferido vive dentro del área cubierta por esa tarifa. Pero sería una historia diferente si el precio del carril individual fuera alto, lo que sería el caso si formara parte del servicio de larga distancia de la compañía.

Cuando una oficina realiza una gran cantidad de llamadas de larga distancia de alto costo, utiliza en gran medida un carril específico de su red telefónica local. Antes de que Estados Unidos desregulara la telefonía local, todas las llamadas de larga distancia se realizaban a través de la línea telefónica local básica del cliente a la instalación local de larga distancia, que enviaba la llamada a la lejana ciudad. Esa compañía tenía que pagar a las compañías telefónicas locales, tanto en el extremo de envío como en el receptor, una tarifa por cada llamada (normalmente unos tres centavos por minuto). Para la persona que llama con frecuencia, eso sumaba mucho dinero cada mes. Desde la desregulación, los proveedores de larga distancia han sido libres de construir sus propias líneas (llamadas líneas de acceso especial) desde sus instalaciones locales hasta los grandes clientes, para evitar los cargos de las compañías telefónicas locales. Al identificar estas concentraciones de carriles en las redes telefónicas locales, estos proveedores han podido eliminar esas tarifas.

Los emprendedores que ofrecen acceso a un número limitado de puntos de venta de alto tráfico también han quitado cuota de mercado a los proveedores de red completa en otras empresas. Considere el servicio de paquetes por carretera (RPS), que, a diferencia de United Parcel Service o Federal Express, entrega paquetes solo dentro de las grandes ciudades y entre ellas, negándose a recogerlos o entregarlos en suburbios o áreas rurales. O considere el corredor aéreo que va desde Boston a través de la ciudad de Nueva York hasta Washington, D.C., donde el mercado está dominado por servicios de transporte que no requieren reservaciones ni boletos anticipados. Es cierto que los operadores de redes amplias, como Delta, son los dueños de los transbordadores, pero los administran como negocios en gran medida autónomos.

Los nuevos emprendedores que ofrecen acceso a un número limitado de puntos de venta con mucho tráfico han quitado cuota de mercado a los actores de toda la red.

No es de extrañar que la competencia de carriles suele aparecer cuando una concentración de enlaces individuales es lo suficientemente alta como para justificar un sistema dedicado a servirlos, como ocurre con los transbordadores. Los especialistas en carriles compiten con dos ventajas principales de costes. En primer lugar, y lo más importante, solo tienen los enlaces y puntos de venta más rentables, por lo que no necesitan subvencionar a los menos rentables. Pero, en segundo lugar, estos nuevos participantes a menudo disfrutan del potencial de costos laborales mucho más bajos. Debido a que muchas industrias de redes se han abierto recientemente a la competencia, los titulares tienden a tener que cargar con acuerdos laborales de mayor costo arrastrados de sus días de monopolio.

Para que los jugadores de carril tengan éxito, estas ventajas deben superar dos desventajas. En primer lugar, los jugadores de carril carecen obviamente de las economías de escala y alcance que disfrutan los jugadores de toda la red Un resultado indirecto es que atraer clientes puede resultar costoso. Pero los jugadores de carril pueden controlar ese coste centrándose en un conjunto distinto de prospectos. Lo ideal para un jugador de carril sería tener unos cuantos clientes grandes que envíen un gran volumen de mercancías o datos por un solo carril. Tal es el caso de los «trenes unitarios» que transportan carbón directamente desde una mina hasta su puerto de embarque. Alternativamente, los jugadores de carril podrían hacer lo que hizo RPS: perseguir a varios clientes en un área concentrada cuyo volumen total de negocios permitiría a un jugador de una sola línea y reducir el precio que el jugador de red amplia está cobrando en ese carril.

La segunda desventaja a la que se enfrentan los jugadores es que, por lo general, deben convencer a los clientes de que acepten varios proveedores, uno para el carril y otro para todas las demás situaciones, y para gestionar un flujo de información más complicado. Por lo tanto, las decisiones de compra son más difíciles de tomar e implementar para los clientes. Por ejemplo, un gerente comercial podría analizar los esquemas de precios de diferentes proveedores de entrega de paquetes y decidir: «Usaré UPS para todos los envíos, excepto para los paquetes pequeños entre Filadelfia y Nueva York, cuando usaré RPS, y para los paquetes de peso medio a Boston, cuando usaré Federal Express…»

La competencia en estas situaciones suele girar en torno a influir en la compensación clave desde la perspectiva de los clientes: el ahorro derivado del uso de un proveedor de carriles dedicado frente a la inconveniencia de utilizar varios proveedores. Los jugadores de la red pueden reducir los precios para igualar a los de los competidores, pero obviamente querrían usar este enfoque con moderación. Alternativamente, pueden subrayar su valor para sus clientes ayudándolos a optimizar su propio sistema de instalaciones. Algunas compañías telefónicas, por ejemplo, utilizan su experiencia, capacidad no utilizada y conocimiento de los hábitos de llamada de los clientes para ayudarles a gestionar una compleja variedad de instalaciones de comunicación. Los actores de red completa también pueden ayudar a los clientes a gestionar la logística de sus propias redes, ofreciendo orientación sobre cuestiones tan sensibles a los costos como el almacenamiento. Un cliente que intenta decidir si va a establecer almacenes regionales y un centro de distribución central, por ejemplo, puede beneficiarse de los amplios conocimientos de UPS Worldwide Logistics sobre los costos de transporte. Es poco probable que un jugador de carril pueda igualar ese nivel de experiencia.

Los jugadores de redes amplias también pueden ofrecer precios combinados para defenderse de los avances de un jugador de carril. Las empresas que ofrecen la gama completa de servicios de envío de paquetes, por ejemplo, pueden descontar los precios en función de los envíos totales de los clientes en lugar de fijar el precio de cada paquete por separado. Los clientes que eligen proveedores de carriles separados pondrían en peligro sus descuentos generales en el precio.

Los jugadores de redes amplias pueden ofrecer precios combinados para defenderse de los avances de un jugador de carril.

Los proveedores de telefonía de larga distancia adoptaron esta misma técnica para frustrar los intentos de los competidores de crear negocios de «enrutamiento de menos costo». En la década de 1980, algunos proveedores esperaban crear un negocio de este tipo mediante el enrutamiento de las llamadas de larga distancia de un cliente a un ordenador que elegiría el operador que tuviera el precio más bajo al destino deseado en ese preciso momento. En efecto, estos jugadores esperaban convertir cada ruta telefónica de larga distancia en un carril concentrado en cada minuto del día. Pero cuando los operadores cambiaron a precios combinados, optimizar la factura total ya no era lo mismo que optimizar cada llamada por separado, eliminando de forma efectiva cualquier ventaja de precio que los routers de menor costo intentaban crear.

Del mismo modo, los programas de viajero frecuente ayudan a las aerolíneas de amplia red a disuadir a los clientes de utilizar proveedores de carriles. En efecto, estos programas agrupan cada decisión de vuelo por separado en un proceso de toma de decisiones más amplio. Los pasajeros pueden ahorrar dinero en un vuelo individual utilizando Kiwi Airlines en lugar de Delta, pero ponen en peligro sus beneficios generales al no concentrar sus millas de viajero frecuente en una sola aerolínea.

Aunque los proveedores de redes amplias deben tener cuidado de no participar en una guerra de precios con los competidores de carriles, a veces pueden usar descuentos de carriles específicos de forma estratégica. Eso es lo que logró MCI Communications Corporation cuando presentó por primera vez su promoción «Amigos y familiares». Los suscriptores de MCI pueden enviar una lista de los nombres de las personas a las que llaman con más frecuencia. Si esas personas también eran suscriptores de MCI, a todas las partes se les ofrecía un descuento significativo en todas las llamadas realizadas entre sí. La compañía utilizó el descuento en carriles individuales para ganar, a precio completo, todas las demás llamadas de larga distancia de ambas partes.

Por su parte, los competidores de carriles pueden trabajar para disminuir la complejidad de su opción para el cliente. Por ejemplo, los sistemas de conmutación PBX dirigen las llamadas de larga distancia a través de una línea de acceso especial independiente, protegiendo así al cliente de la complejidad de tener que decidir cómo se debe enrutar cada llamada. Los operadores del sector del transporte también pueden reducir la complejidad estableciendo cuentas permanentes en lugar de facturar por separado cada envío, incluso para clientes de pequeño volumen.

Decisiones sobre puntos de venta

Las decisiones sobre la apertura o el cierre de tomas individuales afectan a toda la configuración de la red. Por lo tanto, tomar decisiones basadas en la economía independiente de un medio de comunicación, como hacen muchas empresas basadas en la red, puede ser peligroso. ¿A qué punto de venta se deben asignar los ingresos cuando qué valor de los clientes es la vinculación entre los puntos de venta? Como en el caso de la sucursal bancaria de Grand Central Station, acreditar a un punto de venta solo los ingresos de los clientes que originan sus relaciones o transacciones allí podría subestimar su verdadero valor económico. Asignar costes a menudo no es más fácil. Además de sus costes directos, cada punto de venta comparte los costes de conexión y gastos generales de toda la red. Cerrar una ruta puede ahorrar mucho menos de lo que anticipan los gerentes.

Irónicamente, algunos ajustes destinados a aclarar la economía de las salidas pueden terminar haciendo más daño que bien. Algunas compañías aéreas, por ejemplo, cuentan dos veces los ingresos a lo largo de una ruta acreditando íntegramente tanto el aeropuerto de origen como el aeropuerto de destino. Según este novedoso método contable, casi nunca tiene sentido eliminar una ruta.

¿Cómo puede un gestor evaluar con precisión la economía de un punto de venta? El primer paso es definir la función de la toma de corriente en la red. La única función de algunos puntos de venta es dar servicio a los clientes (son aquellos en los que se origina o termina un envío o transmisión); otros atienden a los clientes y atraen a otros nuevos. Es probable que la forma adecuada de evaluarlas varíe en función de la función. El rendimiento de aquellos que solo sirven funciones de ventas se mide mejor en función de los beneficios generados por los envíos que atrae después de considerar todos los ingresos y costos de la red. Cuando los precios y la utilización de los activos son bastante uniformes en toda la red, se puede aplicar una medida de beneficio promedio a todos los envíos. Cuando la utilización de la red y los precios varían, el beneficio asignado a cualquier envío deberá ajustarse en función de la ruta que recorre el envío.

Las funciones de servicio requieren medidas diferentes. Dado que un envío determinado viaja entre dos puntos de venta, los beneficios del envío deben dividirse entre ellos. En general, es mejor dividir el beneficio de manera uniforme, incluso si uno de los puntos de venta tiene costos más altos. Este enfoque animará a los gerentes de puntos de venta a aumentar sus envíos hacia y desde puntos de venta de bajo costo y, al mismo tiempo, reducir sus envíos hacia y desde los de alto costo. Esto mejorará no solo la rentabilidad de sus propios puntos de venta, sino también la red en general. Dado que este enfoque establece una dinámica competitiva entre los puntos de venta, también ofrece a los gestores de puntos de venta un fuerte incentivo para mantener un control estricto de sus costos.

Sin embargo, en algunos puntos de venta de mayor costo, los gerentes querrán ajustar este enfoque. Por ejemplo, en muchas empresas basadas en redes, la ciudad de Nueva York es un punto de venta muy valorado para los clientes. Debido al aumento de los gastos generales y de mano de obra, los niveles de beneficios de los puntos de servicio de Nueva York parecerán inferiores a los del resto de la red si los gerentes calculan la rentabilidad solo dividiendo los beneficios medios de envío de manera uniforme entre los puntos de venta. Sin embargo, los gerentes deben ser cautelosos al hacer concesiones para los puntos de venta de mayor costo. Solo tienen sentido cuando la existencia del punto de venta se traduce directamente en precios más altos en las rutas que involucran a ese punto de venta en particular. De lo contrario, las subvenciones cruzadas pueden afectar los niveles de rentabilidad en toda la red.

Por último, los jugadores de zona y de concentración cero deben recordar la importancia de la percepción de la ubicuidad. Para estas dos estrategias, es valioso ser percibido como «el transportista que va a todas partes». Dado que ese valor no se asigna a ningún punto de venta en particular, las decisiones sobre la apertura o el cierre de puntos de venta individuales se toman mejor a la luz de los juicios sobre el efecto acumulativo del cierre de cualquier número de puntos de venta en la ubicuidad percibida de la red. Como muestra esta breve discusión, analizar la economía de los puntos de venta puede ser un desafío complejo. Pero hay que hacerlo bien para que la red se gestione con éxito.

Quién debería conectarse con quién

Muchas empresas basadas en red permiten a sus rivales utilizar sus redes. Las compañías telefónicas locales dan acceso a proveedores de telefonía móvil y de larga distancia, los ferrocarriles aceptan carga entre sí y las aerolíneas se interconectan a través de asociaciones, sistemas de reservas y terminales aeroportuarias comunes. Sin embargo, la mayoría de los carteros y varias de las compañías de envío de paquetes más grandes se han negado a conectarse con otros actores de su territorio. Los bancos han interconectado sus redes de cajeros automáticos pero no sus redes principales de sucursales.

En los casos en que una red establecida era anteriormente un monopolio, los reguladores suelen haber ordenado la interconexión. Esto ha ocurrido recientemente en la telefonía en los Estados Unidos, y está a punto de comenzar para los minoristas de electricidad y gas natural. Sin embargo, en otros sectores, las empresas pueden decidir si desean participar en estos acuerdos.

En redes de concentración cero, o dentro de una sola zona, los actores más pequeños deberían favorecer la agrupación para competir contra el proveedor dominante. Considera la banca minorista en la ciudad de Nueva York. A finales de la década de 1970, Citibank, con diferencia la mayor presencia, se convirtió en el primero en ofrecer un gran número de cajeros automáticos en sus sucursales, proporcionando acceso las 24 horas a los servicios bancarios en la mayoría de los puntos de la ciudad. Otros bancos de vanguardia habían instalado previamente algunos cajeros automáticos, pero ninguno estaba muy extendido. La red propietaria de Citibank le dio una enorme ventaja. En respuesta, los rivales con redes de cajeros automáticos más pequeñas, lideradas por Chemical Bank, se unieron durante los próximos años para formar la red de cajeros automáticos Plus.

Citibank inicialmente se negó a unirse a Plus. Pero como suele ocurrir en las guerras de redes de zonas, el mayor número combinado de jugadores pequeños abrumó al jugador grande. Aunque Citibank era el único banco más conveniente, no podía igualar la presencia combinada de los demás bancos. Eso habría requerido colocar un punto de venta patentado en casi todas partes donde alguien quisiera hacer banca. La red Plus fue la ganadora en la batalla por la ubicuidad percibida.

La interconexión de actores más pequeños puede reducir o incluso eliminar la brecha de conveniencia entre las empresas que se acercan a la ubicuidad en una red y las que se quedan cortas. Dado que la interconexión beneficia desproporcionadamente a las redes pequeñas, los grandes operadores tradicionales a veces pueden exigir que las redes pequeñas paguen el precio total de la interconexión, en lugar de aceptar un «precio simétrico», según el cual el propietario de la red en la que se origina una transacción paga al propietario de la red en que termina independientemente de qué red sea más grande. Por ejemplo, las redes celulares pagan a la compañía telefónica local cada vez que se realiza una llamada entre un teléfono celular y una línea fija, independientemente del instrumento que haya realizado la llamada. Por el contrario, la fijación de precios simétrica da como resultado un pago neto de cero si un cliente típico recibe tantas transacciones como realiza. Esto suele ser cierto para la telefonía, aunque no para otras redes, como los ferrocarriles.

Consideraciones organizativas

Reconocer los patrones de uso subyacentes que dictan la estrategia de red es una tarea difícil, que requiere que los administradores supervisen de cerca a los clientes. Las empresas pueden facilitar este proceso alineando su estructura organizativa para que coincida con la economía de su red. Sin embargo, es más fácil decirlo que hacerlo. En muchas empresas, los gerentes están tan unidos a un arreglo geográfico existente que pueden dedicar más energía a preservar la integridad de su propio territorio que a analizar si su unidad de negocio debe fusionarse con un área adyacente o dividirse por la mitad. Si los límites de su unidad de negocio tradicional se consideran inmutables, los gerentes no podrán establecer los sistemas necesarios para rastrear los patrones de uso de los clientes en varias unidades de negocio.

¿Por qué las empresas cometen este error con tanta frecuencia? A menudo, los altos directivos suponen que los gerentes generales solo pueden cubrir una cierta extensión de cualquier territorio geográfico o un cierto número de puntos de venta. Como resultado, tienden a dividir el territorio de manera uniforme, independientemente del comportamiento de sus clientes. O tal vez nunca se hayan dado cuenta de que una sola área geográfica puede abarcar muchas zonas y carriles, por lo que es posible que no asignen suficientes administradores a estas áreas de alto uso. Por último, la administración a menudo se mantiene fiel a una mentalidad minorista que trata a cada punto de venta por separado en los análisis de pérdidas y ganancias. Estas presunciones y estructuras organizativas tienden a inhibir el descubrimiento de las unidades de negocio naturales de la empresa.

La clave es organizarse en torno a la unidad de negocio natural y realizar evaluaciones de pérdidas y ganancias solo a ese nivel. Si una empresa sigue una estrategia adecuada para la concentración cero, la unidad de negocio natural es toda la red. Para aquellos que buscan patrones de uso concentrados, la unidad sería la zona o el carril. Una empresa puede dirigirse a diferentes patrones de uso dentro de la misma red, pero para hacerlo de manera eficaz, cada patrón objetivo debe tener su propia unidad de negocio, del mismo modo que Delta trata su lanzadera por separado o un ferrocarril puede crear un departamento diferente para sus trenes unitarios.

Un solo director general necesita dirigir toda una unidad de negocio, sea cual sea la forma que adopte. Un gerente podría dirigir dos unidades de negocio, si las administraba por separado. Sin embargo, dos gerentes no pueden dirigir eficazmente una unidad de negocio. Y una alocada colcha de gerentes cuyos territorios son incongruentes con los límites de las unidades de negocio es una barrera absoluta para el progreso estratégico. Es poco probable que se produzca esta situación si las unidades de negocio se alinean con la red, pero es demasiado común cuando las unidades cubren regiones geográficas que no están relacionadas con la forma en que se utiliza la red. Esta directriz significa que diferentes gerentes pueden gestionar diferentes números de puntos de venta. Eso está bien.

Además, los gerentes generales asignados a un tipo concreto de unidad de negocio deben tener habilidades que se ajusten a su estrategia de red específica. Los gerentes generales que han pasado de un tipo de red a otro necesitarán tiempo y capacitación para desarrollar las habilidades directivas adecuadas. Por un lado, los administradores de zonas deben centrarse en hacer coincidir los recursos de la red con los patrones de uso y en monitorearlos de cerca para detectar cambios. Los esfuerzos de marketing suelen adoptar la forma de iniciativas de difusión a gran escala. Los administradores de carriles, por otro lado, se ahorran gran parte del dolor de cabeza de la administración de la red, pero generalmente tienen que vigilar bien sus costos. También necesitan realizar un esfuerzo de marketing mucho más específico para perseguir agresivamente a los clientes más atractivos. Debido a que la pérdida de unos pocos clientes puede devastar a un competidor de carriles, estos gerentes necesitan cultivar relaciones lo suficientemente estrechas con los clientes para garantizar la satisfacción con sus precios y niveles de servicio.

Los gerentes generales asignados a un tipo concreto de unidad de negocio deben tener habilidades que se ajusten a su estrategia de red específica.

En un negocio típico que no está conectado a la red, los activos suelen estar dedicados a unidades de negocio individuales. Por el contrario, los recursos para negocios basados en red suelen compartirse entre líneas de unidades de negocio. Por ejemplo, en los ferrocarriles, los vagones y las locomotoras se pueden desplazar de una zona a otra. Los gerentes incluso de una unidad de carril separada en gran medida, como un servicio de transporte aéreo o un tren unitario, deben reconocer el valor de compartir algunos recursos con otras partes de la empresa y gestionarlos adecuadamente. Por lo general, es mejor establecer departamentos separados para esos recursos compartidos y utilizar los precios de transferencia para cobrar a los usuarios de la unidad de negocio por los servicios prestados.

A pesar de sus numerosas diferencias, las empresas basadas en redes comparten varias características y una estructura económica subyacente común. La tecnología de la información está facilitando el descubrimiento de los diferentes patrones de uso en la base de estas redes. Aquellos que no detecten estos patrones y entiendan sus implicaciones estratégicas se encontrarán en el lado perdedor de la batalla de la red.

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