La deuda pendiente de las aerolíneas con la disrupción

Tener un buen propósito no es solo 'marketing': también da beneficios
Tener un buen propósito no es solo ‘marketing’: también da beneficios

¿Por qué son tan horribles las aerolíneas?

¿Acasoalgún viajero habitual no se lo ha preguntado?

Existe una respuesta, y tiene que ver con la dinámica de la disrupción. Uno de los mecanismos empresarialesmás potentes para crecer–y un elemento fundamental de la teoría de la disrupción– consiste en desplazarse hacia la gama alta del mercado. Perseguir al próximo consumidor más exigente, pero con más margen de beneficio,requiere que tanto las empresas nuevas como las tradicionalesaprovechen al máximo sus recursos, procesos y prioridades. En lugar de entrar en una guerra de precios o luchar por el control de un mercado menguante,tanto las empresas disruptivas como los actores establecidos encuentran nuevas manerasde aportar valor.Esto beneficiaa los clientes –tanto los de mayor poder adquisitivo, que persiguen las empresas más asentadas, como los de tipo medio,que recurren a agentes disruptivos–y al sector en general.

Aspirar a un sector más sofisticado del mercado tambiénestimula a las empresas a decidir si quieren centrarse en un nicho específico o convertirse en una verdadera amenaza disruptiva.Consideremos el caso de la industria del acero. Tanto Nucor como Chaparral fueron pioneras en la fabricación de acero a partir de chatarra con un horno de arco eléctrico. Ambas se posicionaron en el sector más económico de la industria del acero. En los ordenadores, Dell y Gateway fueron disruptivas dentro de la industria, al enfocarse en el sector más económico del mercado.

Pero Chaparral y Gateway se conformaron con su éxitoinicialy optaron por explotar sus respectivos nichos sin invertir para crecer en el mercado de gama media y alta. Tuvieron éxito durante un tiempo, pero después se estancaron y hoy son filiales de otras empresas. Por el contrario, tanto Nucor como Dell apostaron con fuerza por expandirsu modelo de negocio también hacia la gama alta. Buscaron al siguiente consumidor con mayor margen de beneficio, y al siguiente, y así sucesivamente.

El mercado degama alta es implacable: o participa activamente para escalar, o suempresa se estancará. No hay plan B. Lejos de sermalas noticias,se trata de una manera genial derevitalizar industrias y beneficiar a los consumidores.Después de todo, Nucor recicló 17 millones de toneladas de chatarra en 2015. Y hoy, en 2016, contamos con ordenadores maravillosos deempresas que ni siquieraexistían cuando se fundó Dell.

Lo que nos trae de vuelta a la industria aérea. Resulta que existen industrias en las que aún reina el equivalente al ordenador personal de la década de 1980. El ejemplo por excelencia es la aviación comercial. En lugar de estancarse un puñado de empresas, por no buscar clientes más exigentes,se ha estancado la industria entera.Los clientes reciben el mismo servicio, o incluso peor, que hace décadas.La mera supervivencia de una empresa se considera un éxito.

Si la industria aerocomercial funcionara como la de los ordenadores personales, el panorama sería otro:los nuevosagentes disruptivos empezarían por abordar el mercado local del aerotaxi, el sector más pequeñode la aviación comercial. Entonces, ascenderían hacia los vuelos regionales, la aviación privada ylos vuelosnacionales. Finalmente abordarían también los vuelos internacionales.Esto renovaría la industria:obligaría a las empresas tradicionales a mejorarpara competir contralos nuevos actores y no versefuera del sector.

Pero en lugar de esto, vemosun montón de empresas atrapadas en su propia base de clientes e incapaces de aumentar sus ingresossalvo por medios externos como elpreciodel combustible. Cuando cayeron los precios del crudo, los precios de los billetes no variaron,las líneas aéreas se embolsaron la diferencia e inclusocompraronsus propias refinerías. Otros medios externos sonla economía global (en ciclos expansivos lagente vuela más a menudo) y otros sectores (como el turismo). Esto explica las tres principales tendencias que observamos hoy en la industriade las líneas aéreas:

La búsqueda agresiva de la eficiencia: Todos los pasajerosya conocenlaeficienciaen la reducción de costes de los viajes actuales:asientos más pequeños, recargos por equipajey comidaque hapasado de “nefasta pero gratis” a “nefasta y de pago”. Las líneas aéreas también buscan la rentabilidad demaneras que no son tan obvias para los pasajeros comoreducir el número devuelos de corta distanciay agrupar los pasajeros en grandes aeropuertos. Incapaces de generar valor añadido, las líneas aéreas se centran en aumentar susmárgenes al reducir sus costes.

Internacionalización:Un asiento vacío representa un coste para la línea aérea. Para minimizar el número de asientos vacíos, las líneas aéreas han formado alianzas globales como Oneworld y Star Alliance para al menos generar la parte de ingresos correspondiente a la aerolínea y monetizar ese asiento. Hoy las aerolíneas que participan en estas alianzas transportan más del 65% de todo el tráfico internacional. En esencia, al verse incapaces de innovar su oferta principal, las aerolíneas han encontradola manera de innovar en cómo imputan loscostes.

Fusiones y adquisiciones:Si una empresa no puede revalorizar su producto, otra opción escomprar crecimiento. Podemos esperar observar muchos más acuerdos, como lareciente compra de Virgin Airlines America, por Alaska Air Group, que, en el fondo, representa una manera mucho más barata de lograr nuevas rutas en vez de competir directamente.

Ahora bien, la industria de las aerolíneas está estrictamente regulada. ¿La disrupción habrá invalidadola normativa de alguna manera?No es tan simple.Los únicos elementos que realmente deshabilitan la disrupción son la ausencia de clientes “sobreatendidos”(losoverserved customers,en inglés, son clientes que consumen un producto, pero sin explotar todas susprestaciones)o la ausencia de no-consumidores. Está claro que sigue quedando gente que elige activamente no volar. Por tanto, la disrupción debería seguir siendo posible.

Consideremos la trayectoria de Southwest Airlines. A principios de la década de 1990, las acciones de Southwest empezaron a proporcionar uno de los mejores rendimientos en la historia de losnegocios estadounidenses. La gentepodría creer que la introducción del modelo de línea de bajo coste (LBC) explica este gran éxito en una industria donde seluchapor sobrevivir. Después de todo, operar únicamente un modelo de avión, rutas directas y sin pasajede primera clase, comidas ni asientosasignados ahorra dinero, pero ¿explica un rendimiento tan espectacular?

En realidad, lo que explica el rendimiento continuo de Southwest esla revalorización de su oferta dentro de losmercados regionales y nacionales. Southwest empezó a operar vuelos dentro del estado de Tejas (EEUU), para evitar los costes de regulación(algo que funcionó en parte) y, de forma más importante, porque su modelo inicial de avión, elBoeing 737-200, tenía una ratio de coste/ingreso por viajero-kilómetro, muy atractivoen trayectos de corta y media distancia. Desde ahí, el sector más económico del mercado estadounidense de aviación comercial, ascendiósin prisa, pero sin pausa. Mejoró su flota con nuevos modelos y añadió rutas cada vez más largas para más pasajeros. Esta es la clásica progresión dela teoría de la innovación disruptiva. Hoy Southwest Airlines posea el25% del mercado de aviación comercial mundial.

Por supuesto, Southwest representa solo un punto brillante en una industria por lo general estancada. Y existe cierta tendencia a culpar a lalegislación deello. Consideremos ahora el segmento inferior del mercado:las empresas de taxi aéreo. Hoyoperan de manera parecida a la Southwest de antaño. Los taxis aéreos seregulanbajo el régimen de los chárter, en una industria donde los consumidores, a menudo, son redirigidos a paradas intermedias porque los vuelos directos cada vez resultan menos rentablespara las grandes aerolíneas, las mismas que basan su rentabilidad en la reducción de costes, la internacionalización y las fusiones y adquisiciones.

Pero la regulación impide que las empresas de aerotaxi y otros actores regionales escalen hacia productos más sofisticados (y con mayor margen).Bloquean que estas pequeñas empresas emprendan su progresión disruptivahasta convertirse en las American Airlines o Deltas de mañana. Algo que ocurre conNetjets, que ofrecebonos por kilómetros de vueloanuales e ingresos por cliente. Tal modelo de ingresos podría escalarsecon facilidad, con aviones más grandes y volverse más atractivo para los consumidores y lograr asíun nuevo crecimiento neto. Pero Netjets se encuentra presa en una estrecha categoría de la industria de la aviación comercial.

Muchos CEO creen que la decisión de crecer en el mercado representa una elección estratégica en lugar de una inevitabilidad. Un vistazo al pasado de Gateway y Chaparral debería bastar para recordarles que,el coste de no hacerlo suele ser lairrelevancia o la pérdida de independencia.En una industria bien regulada, se trata de una opción de la que son capaces un mayor número de empresas. Cambiarla regulación impulsaría un crecimiento y una renovación vital para una industria que necesita desesperadamente nuevas formas de mejorar. Sin olvidar que ofrecería a los consumidores la variedad de ofertas y servicios que ya disfrutan en otras industrias.


por
trad. Teresa Woods

Juan Pablo Vazquez Sampere es profesor de gestión empresarial en el IE Business School de Madrid (Spain).

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