La desventaja del crecimiento del empleo en el cuidado de la salud

La mayoría de los nuevos empleos no están preocupados por la entrega de mejores resultados de los pacientes.

Si bien el crecimiento de los costos de atención de salud se ha ralentizado en los últimos años, la reducción de los costos a largo plazo dependerá de la mejora de la productividad laboral de la atención de la salud. Más de la mitad de los 2,6 billones de dólares gastados en atención de la salud en los Estados Unidos en 2010 correspondían a salarios de los trabajadores sanitarios, y productividad laboral ha empeorado históricamente a una tasa del 0,6% anual. Simultáneamente, el mandato individual, la cobertura subvencionada y la expansión de Medicaid en la Ley de Cuidado Asequible (ACA), junto con una población que envejece, impulsarán la demanda de atención médica. Por lo tanto, reducir la tasa de crecimiento de los costos de atención de salud y la proporción del producto interno bruto y los presupuestos del sector público consumidos por la atención de salud a largo plazo requerirá un aumento de la productividad laboral o una reducción sustancial de los salarios de la fuerza de trabajo. Los primeros signos son preocupantes. Con la atención médica vista como una fuente de empleo y puestos de trabajo que se agregan más rápidamente de lo que la demanda está creciendo, parece que estamos en un camino hacia más trabajadores y salarios más bajos, no necesariamente más productividad, a menos que algo cambie drásticamente.

Usando datos del Bureau of Labor Statistics (BLS) y la Asociación Médica Americana, mis colegas y yo descubrimos que entre 1990 y 2012, el número de trabajadores en el sistema de salud de Estados Unidos creció en casi un 75%. Casi el 95% de este crecimiento se registró en trabajadores no médicos, y la proporción entre médicos y trabajadores no médicos pasó de 1:14 a 1:16. Sobre la base del salario medio de BLS, esto equivale a 823.000 dólares de costo de mano de obra por médico. La demanda y la oferta no están creciendo en paralelo: entre 2002 y 2012, los días de hospitalización per cápita disminuyeron un 12%, mientras que la mano de obra en los hospitales creció un 11%. Esta desalineación subyace en parte de la disminución de la productividad que hemos observado en la atención de la salud. Afortunadamente, anticipamos que la demanda de atención de salud crezca en 2014, por lo que en la medida en que no se añaden puestos de trabajo, es posible aumentar la productividad. Desafortunadamente, la atención de la salud como industria continúa contratar mucho más rápido que la demanda está creciendo, añadiendo 119.000 nuevos trabajadores en el primer semestre de 2013, por ejemplo, con poco aumento en el volumen de pacientes.

Entonces, ¿qué está haciendo toda esta gente? Hoy en día, por cada médico, sólo 6 de los 16 trabajadores no médicos tienen funciones clínicas, incluyendo enfermeras registradas, profesionales de la salud aliados, ayudantes, coordinadores de atención médica y asistentes médicos. Sorprendentemente, 10 de los 16 trabajadores no médicos son puramente personal administrativo y administrativo, recepcionistas y empleados de información, y empleados de oficina. El problema con todo el trabajo de parto no médico es que la mayoría de él no está asociado principalmente con la entrega de mejores resultados de los pacientes o la reducción de costos. A pesar de toda esta mano de obra adicional, la diferencia de calidad más significativa en los últimos 10 años es la reciente reducción de Readmisiones hospitalarias de 30 días de un promedio de 19% a 17,8%, lo que podría decirse fue impulsado por sanciones impuestas por la ACA y no por mejoras orgánicas en los modelos asistenciales. Si bien se podría interpretar la expansión del trabajo clínico no médico como una fuente de apalancamiento para los médicos, el número de pacientes que los médicos están viendo y cuyos cuidados están administrando no ha aumentado.

Esta tendencia es preocupante cuando entramos en una fase de transformación en la atención de la salud. Hoy en día, más del 60% de la mano de obra no es clínica y está fragmentada en varias organizaciones de proveedores, sistemas de pagadores y modelos de entrega. Es muy poco probable que podamos reorganizar estos puestos de trabajo de una manera que mejore significativamente la productividad. Esta dificultad se ve agravada por normas que limitan la práctica empresarial de la medicina, Leyes crudo, enfermera del estado y asistente médico ámbito de práctica y normas de licencia, y los requisitos de facturación para que los médicos vean físicamente a los pacientes para recibir el reembolso completo. Reducir los obstáculos regulatorios representa una oportunidad sustancial para mejorar la productividad al reducir la fragmentación del trabajo clínico y delegar la atención a proveedores calificados de menor costo, pero el objetivo más inmediato debería ser eliminar muchos trabajos no clínicos mediante la estandarización y simplificación del ciclo de ingresos procesos, credenciales, cadenas de suministro, cumplimiento normativo y sistemas de tecnología de la información, lo que nos permitirá rediseñar sistemas administrativos.

En el aspecto clínico, la prestación de cuidados debe diseñarse de manera que los 6 trabajadores clínicos por médico contribuyan sustancialmente a la atención del paciente. Hoy en día, demasiado trabajo clínico se desvía de la atención directa del paciente a roles inferiores a la licencia, tales como roles de gestión de uso de pagadores, personal de centros de diagnóstico infrautilizados, roles administrativos y actividades de atención no coordinadas. En la práctica, poco del trabajo clínico existente se organiza realmente en equipos de atención al paciente, y pocos tienen claridad sobre qué resultados están trabajando específicamente para lograr y quién es responsable. La reorganización del trabajo clínico en torno a la atención directa del paciente y la creación de responsabilidades inequívocas por los resultados clínicos juntos tienen el potencial de aliviar sustancialmente la escasez prevista de médicos a medida que se amplía la cobertura y mejorar la productividad a nivel del sistema, los resultados y la experiencia del paciente.

Se pueden extraer lecciones de sectores como la manufactura. A través de una revolución significativa, la manufactura fue capaz de pasar de la mano de obra directa a una industria productiva y eficiente, y esto ocurrió durante más de un siglo, desde 1855 hasta 1975. Además, tanto la producción como la mano de obra administrativa disminuyeron a medida que los procesos fueron rediseñados para ser más confiables, libres de errores y eficientes. En el cuidado de la salud, aunque la relación óptima entre los médicos, el resto del personal clínico y el trabajo administrativo es incierta, ciertamente es el caso de que no debe haber más administradores que médicos y todos los demás trabajos clínicos combinados. Más bien, cabe esperar que la proporción de mano de obra no productiva y productiva disminuya con el tiempo en la atención de la salud como lo ha hecho en todos los demás sectores productivos de la economía. También podemos suponer que la mejora necesaria llevará decenios y debe ser sostenida por incentivos económicos que estén alineados con la productividad mucho más fuertemente que en la actualidad.

Para revertir la disminución de la productividad laboral de la atención de salud, debemos transformar el sistema tanto en el lado de la oferta como de la demanda. Como argumentan Ari Hoffman y Ezekiel Emanuel en el Journal of the American Medical Association, reingeniería es muy diferente de la implementación de nuevas tecnologías. Por ejemplo, los nuevos modelos innovadores de reembolso tienen por objeto recompensar a los proveedores por reducir los costos de atención médica en el lado de la oferta. Considere, por ejemplo, el tipo de modelos que se están probando en Arkansas (donde a los proveedores de atención médica se les da un presupuesto fijo y un conjunto de medidas de calidad para lograr todo un ciclo de atención desde el diagnóstico hasta la recuperación) y las organizaciones de atención responsable Pioneer (donde los proveedores reciben una suma global y se les da una conjunto de objetivos de calidad para el año de atención a un paciente). Con estos modelos de pago, los proveedores ganan más dinero cuando inventan enfoques más rentables para ofrecer atención de alta calidad. Simultáneamente, una mayor transparencia en los datos de precio y calidad dirigir a los pacientes a entornos más productivos, intensificando el incentivo para que los proveedores mejoren en el lado de la demanda.

Mientras tanto, los trabajadores del sistema de salud tendrán que preocuparse por sus salarios a medida que se añaden más puestos de trabajo, a menos que se rediseñen sustancialmente la atención y los costos en los sistemas en los que trabajan. Los profesionales de la salud deben enorgullecerse de ofrecer resultados clínicos consistentes y excelentes con menos horas de trabajo y costos totales más bajos, tal como lo han hecho los líderes en otras industrias. Además, los líderes de la atención de salud también deberían centrarse en replicar otros sectores de la economía cuando se trata de reducir el trabajo no productivo. Por último, los líderes y profesionales del cuidado de la salud deben tratar de eliminar el trabajo que no está contribuyendo directamente a mejores resultados o que ofrezcan un duro retorno de la inversión a través de reducciones en el costo de la atención. Es concebible que los servicios compartidos puedan surgir para procesos como la creación de credenciales, el cumplimiento de normas y la administración de datos y que, junto con la simplificación del ciclo de ingresos exigida por ACA, pueden reducir sustancialmente el trabajo administrativo. En un sistema de salud donde los costos, por necesidad fiscal, crecen más lentamente, es mucho más deseable reducir el trabajo administrativo no productivo que reducir los salarios de los médicos.


Escrito por
Robert Kocher



Related Posts
El poder masivo del otro sector de IT de la India

El poder masivo del otro sector de IT de la India

La economía de la India se encuentra entre los 10 más grandes del mundo, y su incursión en servicios de TI y la subcontratación de procesos de negocios se celebran legítimamente como una gran historia de éxito en el aumento económico del país. Los elogios merecidamente van a los gigantes emergentes, como Infosys, TCS y Wipro; La contribución de tales servicios de TI al PIB actual, incluidos los efectos de las ondas, tiene [...]
Leer más
Cómo enfrentar a un matón de Office

Cómo enfrentar a un matón de Office

La trágica historia del suicidio de Phoebe Prince después de la intimidación implacable y el mobbing por adolescentes en su escuela secundaria en South Hadley, Massachusetts, está capturando la atención internacional de los medios. Nueve estudiantes ahora han sido acusados en este caso. Sin embargo, hasta que todos los escrutinios de los medios de comunicación, los matones no sufrieron consecuencias. Muchos compañeros y maestros eran conscientes de [...]
Leer más
Expansión en China

Expansión en China

Pensarías que Danone, uno de los mayores fabricantes de productos lácteos del mundo, debería haber tenido un tiempo fácil ingresar al mercado lácteo de más rápido crecimiento del mundo. Pero el conglomerado de alimentos franceses, que ha estado vendiendo con éxito galletas y agua mineral en China, flopped con sus ofertas lecheras. En 2002, después de una década de esfuerzo y un [...]
Leer más

No deje que una sola métrica conduzca su negocio

Es imposible capturar las complejidades de su negocio con una sola métrica. Dé prioridad a un solo número titular, excluyendo a todos los demás, e invariablemente dejará a mucha gente y prioridades fuera. Además, es probable que restrinja su crecimiento. En su lugar, debe pensar en una constelación de métricas que se centran en la medición de tres cosas: cantidad, calidad y eficiencia. Estas tres métricas en relación entre sí cuentan la historia de su negocio y permiten priorizar y alinear. Se convierten en un lenguaje abreviado internamente al comprometer recursos y hacer inversiones, o compensaciones. Ninguna métrica es perfecta. Pero comprender y reevaluar regularmente la relación entre la cantidad, la calidad y la eficiencia es fundamental para comprender más profundamente su negocio, y para mantenerse ágil. Le permitirá dirigir lo que más importa, la experiencia del cliente, y empoderar a todos sus equipos en el proceso. Hecho bien, las métricas son una de las mejores maneras de hacer que las personas entiendan realmente cómo su trabajo afecta al negocio de una manera positiva.

Leer más
Reescribir su currículum invisible

Reescribir su currículum invisible

La mayoría de nosotros pasamos más tiempo perfeccionando nuestro currículum escrito que nuestro invisible. Sin embargo, este último tiene mucha más influencia en las perspectivas de carrera. Cuando los posibles empleadores llaman a sus referencias, están tratando de leerle su "currículum invisible". Entonces, los responsables de la toma de decisiones pueden estar considerándolos por una promoción. Tu invisible [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio