La deshumanización es una característica de los trabajos especiales, no un error

¿Qué significa un aumento del trabajo colaborativo, independiente y por contrato para la identidad de las personas que hacen esos trabajos?
La deshumanización es una característica de los trabajos especiales, no un error
La deshumanización es una característica de los trabajos especiales, no un error

por Eric M. Anicich

El autor, que condujo para Postmates, entrevistó a otros conductores, asistió a reuniones de la empresa presenciales y virtuales, y revisó y contribuyó a foros de conductores en Facebook, Reddit y otros sitios web, examina las narrativas que se dicen los trabajadores del concierto sobre quiénes son y qué hacen. También nos desafía a considerar cómo hacer que este tipo de trabajos sean mejores, más justos y más significativos para todos los tipos de trabajadores contingentes.

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Por supuesto, la comida húmeda para gatos de Friskies Shreds estaba en el estante inferior del último pasillo que comprobé. Fue solo ese tipo de día. Mientras me agachaba arrodillado para inspeccionar el inventario, escaneé el pedido del cliente volviéndome en el teléfono inteligente: «Cualquier trozo de marisco con y sin queso. Veinte latas de variedad de sabores». ¿Pero la «variedad de sabores» no contradice la petición más específica de «tiras de marisco con y sin queso»? ¿O tal vez la categoría de mariscos incluye varios sabores? ¿Estoy pensando demasiado en esto?

Como profesor de una escuela de negocios y, lo que es más importante, no dueño de un gato, mi experiencia ese día fue atípica. Sin embargo, como conductor de Postmates, fue solo una de las 238 entregas que realicé para la popular plataforma de comida a domicilio como parte de un proyecto de investigación inmersivo de 18 meses para comprender mejor las estrategias que utilizan los conductores para crear una identidad laboral significativa. Durante mi tiempo como compañero de correos, conduje 130 horas, entrevisté a otros conductores que habían completado en conjunto 170 000 viajes y entregas en plataformas similares (Uber, Lyft, DoorDash, Grubhub, Instacart,.), asistí a reuniones de empresa presenciales y virtuales, y revisé y contribuí a los foros de conductores sobre Facebook, Reddit y otros sitios web.

En un sentido, mis hallazgos publicados recientemente no son de extrañar. Como muchos trabajadores de aplicaciones en la economía bajo demanda, yo también tenía clientes que me regañaran por no tener un conocimiento clarividente de la distribución de su edificio de apartamentos, las restricciones de aparcamiento o los códigos de acceso de las puertas. Yo tampoco logré ganar más del salario mínimo, a pesar de conducir selectivamente en algunos de los mercados más lucrativos del país y utilizar las estrategias más eficaces que conocía (como resistir las ganas de perseguir los «puntos calientes»), notoriamente rápidos de enfriar, en toda la ciudad, evitar barrios con demasiado laberinto como los edificios de apartamentos, y dar prioridad a varias entregas en una transacción sobre los pedidos individuales).

Sin embargo, mis hallazgos también apuntan a algo más profundo y quizás más preocupante sobre la naturaleza cambiante del trabajo y nuestra relación con él que trasciende el trabajo con aplicaciones en la economía bajo demanda. Lo que observé y experimenté fue un sistema que suprime la singularidad, las experiencias y las aspiraciones futuras de los trabajadores. Era un sistema que trataba a las personas como líneas de código que había que desplegar en lugar de humanos para desarrollar. Esto es problemático porque el trabajo no es simplemente la traducción del esfuerzo físico e intelectual en dinero. Lo que hacemos a diario por trabajo es parte de nuestro amplio narrativa de la vida eso nos convierte en quienes somos.

Históricamente, las organizaciones han desempeñado un papel crucial en la definición de estas historias cambiantes para los empleados, proporcionándoles el espacio físico, social y psicológico necesario para procesar y hacer frente a situaciones de trabajo confusas, perturbadoras o que provocan ansiedad. Por ejemplo, las organizaciones tradicionales ofrecen a sus empleados el entorno y los recursos adecuados para recibir o proporcionar asesoramiento, aliento, comentarios y formación; para ayudar a un colega a resolver un problema o superar un resultado negativo; para cultivar las conexiones sociales a través de una red segura y predecible. de compañeros de trabajo, supervisores y mentores. En conjunto, estas características de las organizaciones tradicionales ayudan a los empleados a responder a la pregunta «¿Quién soy?» en el contexto de su trabajo.

Me pareció que muchos conductores en la economía bajo demanda tenían dificultades para responder a esta pregunta. Un conductor al que entrevisté explicó: «Intento aportar mi personalidad, pero la aplicación en sí no lo ofrece realmente… la aplicación sienta el precedente para deshumanizar… si no intenta inyectar su personalidad, simplemente la borra… Me siento como un robot al final del día». Otro conductor lo expresó sin rodeos: «El conductor es invisible [para los clientes]… el conductor no existe… es como si usted no estuviera realmente ahí».

No fue hasta que conduje más de 40 horas en una semana en Las Vegas que finalmente fieltro esta realidad yo mismo. Como escribí en mi trabajo de investigación, lo que experimenté y lo que describieron muchos de los conductores que entrevisté fue como trabajar en una bicicleta estática que está literalmente suspendida, incapaz de ganar tracción en el camino, en ningún camino, por debajo: pedalear frenéticamente, pero inútilmente; técnicamente sin ataduras, pero sin inspiración; a una vez dinámico y estático.

Esto contrasta fuertemente con el mensajería que utilizan las plataformas para atraer conductores: puede «avanzar sin límites» (GrubHub) mientras «conduce hacia lo que importa» (Lyft). «De las aspiraciones a las relaciones» (GrubHub) «no importa cuál sea su objetivo» (Amazon Flex), puede «lograr sus… sueños a largo plazo» (DoorDash) porque «usted mueve el mundo» (Uber). Al final del día, «¡usted es el jefe!» (Camarero). Sin embargo, estas posibilidades parecían esquivas, si no insultantes para los conductores, muchos de los cuales se sentían «atrapados en el ciclo [de conducir]… sin ir a ninguna parte y esto es mes tras mes tras mes», como me explicó un conductor.

Frustrados por las promesas incumplidas de las plataformas, muchos conductores describieron la explotación de una ironía fundamental del trabajo bajo demanda: las mismas características que experimentaban los conductores como amenazantes y despersonalizantes (exposición a la gestión algorítmica, falta de acceso a compañeros de trabajo, pocas protecciones legales) también reducían preocupaciones de responsabilidad. «Usted está en un coche, en un entorno privado… no volverá a ver a esa persona, no tiene ninguna obligación con ella», dijo un conductor. Otro conductor añadió: «Si está en el mundo corporativo y está sentado con su jefe… debe tener cuidado con lo que dice y cómo reacciona… Pero al conducir… si digo que me gusta el azul y a usted no le gusta el azul, no me importa, ya sabe… porque mi gerente no me va a mirar».

Fuera del escrutinio de compañeros de trabajo, supervisores y clientes habituales, algunos conductores se aferraron con éxito a fantasías sin control sobre un futuro más deseable. («Todos los días conoce a mucha gente [mientras conduce], ¡una de ellas puede cambiarle la vida!») Otros racionalizaron las experiencias negativas más comunes que encontraban al conducir (un conductor afirmó tener «un historial bastante bueno» y «solo había tenido un barfer y una persona orinando en mi coche»). Además de dar forma interna, si no distorsionar sus experiencias, muchos conductores se retiraron a grupos privados de conductores en línea en Facebook y otras plataformas para intercambiar historias sobre lo bueno y lo malo; lo absurdo y lo divertidísimo, con el objetivo de negociar sus narrativas personales conectándose con otros conductores y comparándose con ellos. Estas tácticas de gestión de la identidad proporcionaron a los conductores el alivio psicológico suficiente para seguir conduciendo.

Cuando decidí poner fin a mi inmersión voluntaria en la comunidad de conductores, no podía quitarme la sensación de que la despersonalización de los trabajadores de las aplicaciones es una característica, no un error, de un modelo económico nacido y envalentonado por las transformaciones que se están produciendo en la economía mundial. Esto incluye acuerdos de trabajo cada vez más frecuentes que se caracterizan por relaciones débiles entre empleadores y trabajadores (contratación independiente), una fuerte dependencia de la tecnología (gestión algorítmica, comunicación mediada por plataformas) y aislamiento social (sin compañeros de trabajo y con interacciones limitadas con los clientes).

Lo que es más importante, los efectos de estas transformaciones van mucho más allá del tipo de trabajadores autónomos con bajos salarios que estudié; autónomos en general enfrentarse a preguntas y desafíos existenciales similares. Con la coronación de fuerza laboral ágil y Las filosofías de primero el cliente casi completo, el contrato psicológico (las expectativas y obligaciones no escritas entre trabajadores y organizaciones) corre el riesgo de ser reescrito ante nuestros ojos. De hecho, el tres C subyacentes a los sólidos contratos psicológicos (una carrera que ofrezca crecimiento personal y movilidad ascendente, una comunidad que fomente las conexiones sociales y la pertenencia y una causa que infunde significado y propósito en el trabajo de uno) están prácticamente ausentes para los trabajadores independientes de todo tipo.

El núcleo del problema está cambiar las preferencias y prácticas con respecto a «alquilar» en lugar de «comprar» talento para cumplir los objetivos de la organización. Por ejemplo, un encuesta a ejecutivos de alto nivel y altos directivos reveló que más del 90% piensa que aprovechar los mercados digitales de autónomos es «muy importante» o «algo importante» y más del 50% informó que el uso que esperan de las plataformas de talento digital en el futuro «aumentará significativamente».

Desde esta perspectiva, el 40 millones de estadounidenses que han alquilado sus servicios a plataformas tecnológicas como Uber, Lyft y DoorDash pueden ser canarios en la mina de carbón del nuevo mundo del trabajo. Lo que experimentan hoy, es probable que millones más lo experimenten de alguna forma en el futuro.

Por supuesto, no hay soluciones fáciles para estos problemas; muchos son existenciales y requerirán un ajuste de cuentas que incluya valores y prioridades a nivel social. Mientras tanto, es posible que las formas familiares de convertirse en el trabajo y expresarse en el trabajo ya no se mantengan. A medida que las fuerzas sigan erosionando las formas tradicionales de apoyo a la identidad, la autodefinición significativa en el trabajo dependerá cada vez más de cómo utilizamos y hacemos un mal uso colectivo de las tecnologías y los modelos de negocio innovadores.

Por ejemplo, ¿cómo pueden las empresas implementar la gestión algorítmica de una manera que no amenazar y despersonalizar a los trabajadores? ¿Cómo puede ayudar a los trabajadores centrarse en las narrativas que subyacen y animan las identidades? reimaginar lo que realmente quieren y merecen de una carrera que sale de la pandemia y el Gran renuncia? ¿Los entornos digitales cada vez más envolventes y realistas como el metaverso funcionarán como parques infantiles de identidad para los trabajadores del futuro? ¿Cómo va Web3 en general, y la aparición de formas novedosas de organización específicamente (por ejemplo, organizaciones autónomas descentralizadas o DAO), ¿afectar a las carreras, las conexiones y las causas que son tan importantes para los trabajadores? ¿Qué papel puede plataformas de redes sociales, foros de debate online, y otros tipos de enfriadores de agua virtuales ¿jugar ayudando a los trabajadores independientes a crear y mantener una identidad laboral deseable? En resumen, ¿cómo podemos retener el elemento humano ante las tácticas de gestión de recursos cada vez más astutas?

Ahora es el momento de que nos comprometamos seriamente con estas preguntas: desde quienes diseñan, dirigen y regulan estas tecnologías y modelos de negocio (ingenieros de software, directores generales y políticos, respectivamente) hasta quienes estudian, enseñan y ayudan a otros a sobrellevar las implicaciones de ellos (investigadores, educadores, psicólogos clínicos, respectivamente).

De un hilo está el bienestar de los trabajadores independientes de todo el mundo, muchos de los cuales luchan por responder a la pregunta «¿Quién soy?» en el contexto de su trabajo.

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