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La curva de consolidación

Todas las industrias tienen ciclos de vida similares. Saber dónde se encuentra su empresa en el proceso puede ayudarlo a trazar una estrategia ganadora.
La curva de consolidación

Todo el mundo sabe que la mayoría de las nuevas industrias están fragmentadas y se consolidan a medida que maduran. Pero, ¿cómo funciona eso exactamente? Nuestro análisis a largo plazo de las fusiones en todo el mundo ha revelado que la mayoría de las industrias progresan de forma predecible a través de un ciclo de vida de consolidación claro, y que las empresas pueden trazar con cierta precisión dónde caen en el ciclo.

De nuestro estudio de 1345 grandes fusiones realizadas en los últimos 13 años, hemos llegado a la conclusión de que, una vez que se forme o se desregule una industria, pasará por cuatro etapas de consolidación (véase la exposición «Ciclo de vida de consolidación de la industria»). Hoy, predecimos, una industria tardará una media de 25 años en progresar en las cuatro etapas; en el pasado tomó algo más de tiempo y, en el futuro, esperamos que sea aún más rápido. Pero, según nuestra investigación, todas las empresas de todos los sectores pasarán por estas cuatro etapas o desaparecerán. Por lo tanto, comprender en qué parte del ciclo se encuentra una industria debería ser la piedra angular del plan estratégico a largo plazo de una empresa.

La curva de consolidación

Etapa 1: Inauguración. La primera etapa comienza generalmente con una sola start-up o con un monopolio que acaba de salir de una industria recientemente desregulada o privatizada. Pero este 100% la concentración de la industria disminuye rápidamente. Pronto, la cuota de mercado combinada de las tres empresas más grandes cae a entre el 30%% y 10%, a medida que los competidores surgen rápidamente para crear la frontera de la consolidación de la industria. Las industrias recientemente desreguladas o privatizadas en todo el mundo, como la energía, las telecomunicaciones, los ferrocarriles, la banca y los seguros, ocupan actualmente este espacio. Aquí también residen Startups en nuevos campos como la biotecnología y el comercio minorista en línea, junto con spin-offs que provienen de industrias completamente consolidadas, como lo hicieron las bebidas deportivas y el agua embotellada de la industria de los refrescos.

Las empresas de las industrias de la fase 1 deben defender enérgicamente su ventaja de ser las primeras en actuar mediante la creación de escala, la creación de una presencia global y el establecimiento de barreras de entrada protegiendo la tecnología o las ideas propias. Las empresas de la fase 1 deberían centrarse más en los ingresos que en los beneficios, trabajando para acumular cuota de mercado. Y deberían empezar a perfeccionar sus habilidades de adquisición, ya que serán la clave del éxito en las dos próximas etapas de consolidación.

Etapa 2: Escala. Esta etapa se trata de construir escala. Empiezan a surgir grandes actores, comprando competidores y formando imperios. Los tres mejores jugadores de una industria de la fase 2 serán dueños de 15% a 45% de su mercado, a medida que la industria se consolida rápidamente.

Las industrias típicas de la etapa 2 incluyen aerolíneas, cadenas hoteleras, proveedores de automóviles, bancos y productos farmacéuticos. Pfizer, en su reciente adquisición de Pharmacia y Warner-Lambert, es un ejemplo de libro de texto de una empresa en fase 2 que se posiciona con éxito para las últimas rondas de consolidación que darán lugar a los gigantes de la industria.

Debido al gran número de adquisiciones que se producen en esta etapa, las empresas deben perfeccionar sus habilidades de integración de fusiones. Esto incluye aprender a proteger cuidadosamente su cultura central a medida que absorben nuevas empresas y centrarse en retener a los mejores empleados de las empresas adquiridas. La creación de una plataforma de IT escalable también es crucial para la rápida integración de las empresas adquiridas. Las empresas que compiten por llegar a la fase 3 deben estar entre los primeros actores de la industria en capturar a sus principales competidores en los mercados más importantes y deben ampliar su alcance global.

Etapa 3: Enfoque. Tras la feroz consolidación de la fase 2, las empresas de la fase 3 se centran en expandir su negocio principal y seguir superando agresivamente a la competencia. Los tres principales actores de la industria controlarán ahora entre 35% y 70% del mercado. En este momento, todavía hay de cinco a 12 jugadores principales.

Este es un período de megadeals y de grandes jugadas de consolidación; el objetivo es emerger como una de las pocas potencias mundiales de la industria. Las industrias típicas de las etapas focales incluyen productores de acero, fabricantes de equipos originales de automóviles, constructores navales y destiladores. La adquisición de participaciones por parte de GM en Isuzu, Subaru, Suzuki, Daewoo, Saab y Fiat es un ejemplo de una estrategia sólida de la fase 3.

Las empresas de las industrias de la fase 3 deben hacer hincapié en sus capacidades básicas, centrarse en la rentabilidad y apuntalar o separarse de las empresas débiles. La competencia bien arraigada en esta fase atacará a los que tienen bajo rendimiento. Reconocer a los competidores de las start-up desde el principio permite a los competidores en fase de enfoque decidir si los aplastan, los adquieren o simplemente los emulan. Las compañías de la fase 3 también deben identificar a otros actores importantes que probablemente sobrevivirán en la siguiente y última etapa y evitar asaltos sin cuartel.

Fase 4: Equilibrio y alianza. Aquí reinan los titanes de la industria, desde el tabaco hasta los refrescos y la defensa. La tasa de concentración de la industria se estanca e incluso puede desmoronarse un poco, ya que, en esta etapa, las tres principales empresas reclaman hasta 70% hasta 90% del mercado. Las grandes empresas pueden formar alianzas con sus pares porque el crecimiento es ahora más difícil. Las empresas no pasan por la fase 4; permanecen en ella. Por lo tanto, las empresas de estas industrias deben defender sus posiciones de liderazgo. Deben encontrar nuevas formas de hacer crecer su negocio principal en una industria madura y crear una nueva ola de crecimiento al convertir nuevos negocios en industrias en las primeras etapas de consolidación. Deben estar atentos al potencial de regulación de la industria y al peligro de caer en la complacencia por su propio dominio.

En última instancia, el éxito a largo plazo de una empresa depende de cómo avance en las etapas de consolidación de la industria. La velocidad lo es todo.

En última instancia, el éxito a largo plazo de una empresa depende de lo bien que suba en la curva de consolidación. La rapidez lo es todo, y la competencia de los gerentes en materia de fusión es primordial, especialmente durante las etapas intermedias de la consolidación. Las empresas que evalúen cada movimiento estratégico y operativo de acuerdo con cómo los hará avanzar en las etapas (que captan terreno crítico desde el principio y avanzan en la curva más rápido) serán las que tengan más éxito. Las empresas más lentas eventualmente se convierten en objetivos de adquisición y es probable que desaparezcan. La mayoría de las empresas simplemente no sobrevivirán hasta el final del juego tratando de mantenerse fuera del concurso o, peor aún, ignorándolo.


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