La cultura no es el culpable

Cuando las organizaciones se meten en grandes problemas, arreglar la cultura suele ser la receta. Eso es lo que la mayoría de todos dijo que General Motors tenía que hacer después de su crisis de retirada de 2014, y desde entonces, la CEO Mary Barra se ha centrado en crear. «el entorno adecuado» para promover la rendición de cuentas y acabar con los desastres futuros. Los expertos de todo el mundo pidieron el mismo remedio cuando salió a la luz que el Departamento de Asuntos de Veteranos de los Estados Unidos, los investigadores federales consideraron una burocracia corrosiva, mantuvo a los veteranos esperando meses para recibir atención médica crítica. La reforma cultural también se ha propuesto como solución al uso excesivo de la fuerza por departamentos de policía, comportamiento poco ético en los bancos, y casi cualquier otro problema organizativo importante que se te ocurra. Todos los ojos están puestos en la cultura como causa y cura.

Pero los líderes corporativos a los que hemos entrevistado (CEO actuales y anteriores que han liderado con éxito grandes transformaciones) dicen que la cultura no es algo que usted «arregle». Más bien, según su experiencia, el cambio cultural es lo que obtienes después de poner en marcha nuevos procesos o estructuras para enfrentar desafíos empresariales difíciles, como reelaborar una estrategia o un modelo de negocio obsoleto. La cultura evoluciona a medida que haces ese importante trabajo.

Aunque esto va en contra de la sabiduría de cómo cambiar las cosas en GM, el VA y otros lugares, tiene sentido intuitivo considerar la cultura como un resultado, no una causa ni una solución. Las organizaciones son sistemas complejos con muchos efectos de ondulación. La reelaboración de las prácticas fundamentales inevitablemente dará lugar a nuevos valores y comportamientos. Los empleados pueden empezar a ver sus contribuciones a la sociedad desde una perspectiva completamente nueva. Esto es lo que ocurrió en Ecolab cuando el CEO Doug Baker llevó las decisiones al frente para fortalecer las relaciones con los clientes. O la gente podría volverse menos contradictorio con los altos ejecutivos, como lo hicieron los empleados de Northwest después de que el CEO de Delta, Richard Anderson, adquiriera la aerolínea y consiguiera que los trabajadores subieron a bordo satisfaciendo sus necesidades cotidianas.

Los líderes con los que hablamos adoptaron diferentes enfoques para distintos fines. Por ejemplo, Alan Mulally trabajó para derribar las barreras entre las unidades de Ford, mientras que Dan Vasella hizo una buena descentralización para liberar energía creativa en Novartis. Pero en todos los casos, cuando los líderes utilizaron herramientas como los derechos de decisión, la medición del rendimiento y los sistemas de recompensas para hacer frente a sus desafíos empresariales particulares, la cultura organizacional evolucionó de formas interesantes como resultado, reforzando la nueva dirección.

Revisar sus historias proporciona una comprensión más completa de la transformación corporativa y el papel de la cultura en ella, por lo que compartimos lo más destacado de nuestras conversaciones aquí. La mayoría de estas historias implican algún aspecto de la integración de fusiones, una de las transiciones más difíciles de gestionar para las empresas. Y todos muestran, en una variedad de escenarios, que la cultura no es un destino final. Se transforma junto con el entorno competitivo y los objetivos de la empresa. Es más bien un lugar de aterrizaje temporal, donde la organización debería estar en ese momento, si se han extraído las palancas directivas adecuadas.

Doug Baker

Doug Baker asumió el cargo de CEO de Ecolab, una empresa de productos de limpieza industrial, en 2004. En ese momento los ingresos de la compañía eran de 4.000 millones de dólares, y se propuso triplicar esa cifra, un objetivo altamente audaz. Para 2014 había completado unas 50 adquisiciones, sobre todo comprando Nalco, una empresa de tratamiento de aguas con sede en Naperville, Illinois. Las ventas habían aumentado hasta los 14.000 millones de dólares y la fuerza laboral se había duplicado con creces.

Las adquisiciones permitieron a Ecolab ofrecer un conjunto más diverso de productos y servicios, esencialmente compras integrales, para las necesidades de limpieza de sus clientes. Pero a medida que absorbe cada nueva entidad, la complejidad creció. Las capas organizativas se multiplicaron y los gerentes se colocaron en silos en diferentes oficinas y unidades. Los principales responsables de la toma de decisiones dedicaron menos tiempo a interactuar con los clientes y entre sí. La burocracia en expansión se estaba metiendo en la cultura Centrado en los clientes de Ecolab, y eso perjudicaba al negocio.

Baker quería restaurar la atención al cliente como una fortaleza fundamental en Ecolab. El modelo de la empresa consistía en proporcionar evaluaciones y formación in situ a los clientes y crear carteras personalizadas de productos y servicios basados en esas visitas. Muchos de sus clientes habían trabajado con la empresa durante años y era esencial mantener esas relaciones sólidas.

La respuesta, creía Baker, era fomentar una mayor toma de decisiones en primera línea, mediante la formación cuidadosa de los empleados que estaban más cerca de los clientes. Cuanto más se enteraran de todos los productos y servicios que proporciona la empresa, mejor equipados estarían para averiguar por sí solas qué soluciones se adaptan a las necesidades de los clientes.

Puede parecer arriesgado bajar las decisiones, pero Baker descubrió que las malas llamadas fueron captadas y solucionadas más rápido de esa manera. Con el tiempo, los gerentes comenzaron a dejar ir y confiar en sus empleados, lo que supuso un cambio cultural enorme. Llevó tiempo capacitar a los empleados y requería ajustes y reevaluaciones constantes a medida que cambiaban las preferencias de los clientes y la dinámica empresarial. Pero, en última instancia, fomentar la responsabilidad de primera línea permitió a Ecolab mantenerse conectado con sus clientes.

Baker también hizo hincapié en la importancia de la meritocracia para motivar a los empleados a cumplir sus objetivos empresariales. «La gente observa quién es ascendido», dice. Los avances y otras recompensas se utilizaron para indicar el tipo de comportamiento que se valoraba en la empresa. Baker descubrió que el reconocimiento público importaba aún más que los incentivos financieros a lo largo del tiempo. «¿Por qué llamas a la gente, qué celebras, cómo reconocen a la gente sus compañeros? El cheque de bonificación no carece de importancia, pero es silencioso y no es público», señala. Felicitaciones fueron a los gerentes que delegaron las decisiones a los empleados orientados al cliente y los animaron a tomar la iniciativa cuando mostraron iniciativa.

Esto fue especialmente crítico en las organizaciones más pequeñas que Ecolab adquirió. Incluían varias empresas privadas que tenían un estilo de gestión «el padre sabe mejor»: los fundadores emitieron las órdenes y la gente las siguió. Aunque eso podría funcionar en organizaciones pequeñas, dificulta el crecimiento y dificultó la colaboración entre divisiones de Ecolab.

A medida que los empleados de primera línea fueron recompensados por tener relaciones con los clientes y coordinarse entre sí, surgió una cultura de autonomía. (Esto también liberó tiempo de la alta dirección, lo que permitió a los ejecutivos centrarse en cuestiones más amplias). Una vez que las personas de todas las filas se sintieron confiadas, a su vez confiaron más en la empresa y comenzaron a ver su trabajo y su misión (hacer que el mundo sea más limpio, seguro y saludable) como contribuciones reales a la sociedad. Y en sus funciones mejoradas, pudieron ver de primera mano cómo mejoraban la vida de los clientes. Sin embargo, este cambio llevó tiempo, porque el proceso tenía que suceder una y otra vez con cada adquisición.

«Cuando compramos negocios, no les va a encantar la nueva compañía de inmediato», dice Baker. «El amor lleva un tiempo».

Richard Anderson

Poco después de convertirse en CEO de Delta, Richard Anderson supervisó la adquisición de Northwest en 2008, que creó el mayor transportista del mundo, con aproximadamente 70.000 empleados. En ese momento, ambas aerolíneas salían de protección concursal y ha entrado en una importante recesión en los viajes aéreos.

A diferencia de Baker, que no se apresuró a la integración posterior a la fusión, Anderson consideró que esta adquisición exigía velocidad y fuerza. No tuvo el tiempo ni la inclinación de hacer ningún cortejado. «No existe tal cosa como una fusión de iguales», dice. «Hemos llamado a todos los disparos aquí. Iba a estar basado en Atlanta; se llamaría Delta; no iba a haber marcas conjuntas. Fue bastante dictatorial».

Para integrar rápidamente sistemas, procesos y personas en una industria enormemente compleja, Anderson tuvo que empoderar a quienes lo rodeaban para liderar. Cree firmemente en tener un presidente no ejecutivo, que supervisa las agendas y los procesos de la junta directiva, y un presidente separado, que gestiona acuerdos de forma independiente. «El presidente y yo llevamos el mismo cachet», dice Anderson, «para que podamos hacer el doble. Puede ir a correr el Transacción Virgin Atlantic mientras estoy en China tratando de hacer un acuerdo con nuestros dos socios chinos». Anderson también ha delegado mucha responsabilidad en su director de operaciones y director de marketing.

Debido a que Anderson se había desempeñado anteriormente como CEO de Northwest durante tres años y medio, tenía una visión privilegiada de la compañía, y sabía de un obstáculo importante que encontraría allí. Northwest estaba altamente sindicalizado, lo que a su juicio estableció una dinámica contradictiva entre los empleados y la dirección. También dificultó la comunicación entre los dos grupos. La dirección se basó en que los sindicatos aprendan sobre las necesidades de los empleados en lugar de interactuar directamente con los trabajadores. Con la administración y los empleados pasando por un tercero, tardó más en abordar los problemas.

Por eso, una parte fundamental de esta rápida integración, una vez que Anderson expuso claramente que Delta estaba dirigiendo el programa, fue establecer relaciones sólidas con los empleados. Así que buscó formas de satisfacerlos y motivarlos a servir a la empresa y a sus clientes. Decidió centrarse en satisfacer sus necesidades tanto en el trabajo como personalmente. Delta ofreció a los empleados formación de primera clase, programación flexible, aviones bien mantenidos con equipos de primera clase y buenos hoteles para tripulación. Esas cosas eran relativamente económicas, especialmente en comparación con el combustible, y dieron sus frutos en términos de lealtad y confianza.

Compensar bien a las personas también marcó la diferencia: les motivó a actuar. «Quieres que sean muy productivos y trabajen muy duro y hagan todo bien», dice Anderson, «pero a cambio quieres proporcionar un sistema de beneficios realmente bueno y un sistema salarial muy bueno». Cada año, Delta destinaba el 10% de sus ganancias antes de impuestos y compensación de la administración para las bonificaciones de los empleados. Un año después de la fusión, la aerolínea incorporó el 15% del capital de la compañía en un plan de propiedad de acciones para pilotos, tripulaciones de vuelo y personal terrestre y de apoyo. La mayor compensación demostró que la administración se preocupaba por su gente, alimentando aún más la cultura de la confianza.

También reconoció que cada empleado tenía necesidades específicas. Lleve a los trabajadores de servicio de equipos en el segundo turno. «Son 10 por debajo de cero afuera en Minneapolis esta mañana, con una ventisca, y tienen que hacer su trabajo», dice Anderson. «Tienen que levantarse en el cubo de deshielo y descongelarse ese avión y salir de la puerta».

Las apuestas que Anderson hizo para satisfacer las necesidades de los empleados parecen haber invertido la preocupante dinámica de «nosotros frente a la gestión». Dos años después de que asumiera el cargo de CEO, los trabajadores votaron a favor de deshacerse de los sindicatos (a excepción de los pilotos, que ganan influencia de la industria por estar en un sindicato porque los pone a la par con sus compañeros en otras aerolíneas). En la actualidad, Delta es la única aerolínea importante fuera de Oriente Medio que sigue sin sindicalizarse en gran medida.

Cuanto más felices estén los trabajadores, más tiempo quieren quedarse. Así que la cultura «viva» de la compañía se ha fortalecido aún más, lo que Anderson considera algo bueno. «Tenemos muchos empleados de 40 o 45 años en esta empresa, y pueden ser de segunda o tercera generación», dice. «Pero no tenemos una regla del nepotismo, porque quiero que generaciones de la misma familia trabajen aquí». Su filosofía es que tener familiares de empleados que se unan a Delta tiende a aumentar la lealtad en todas partes. Esas contrataciones tienen cierto entendimiento y una visión positiva de cómo opera la empresa.

Alan Mulally

Cuando Alan Mulally tomó el mando de Ford, en 2006, la compañía estaba al borde de la quiebra y había perdido casi el 25% de su cuota de mercado desde 1990. Pero, después de haber manejado Boeing a través de una recesión brusca, sabía cómo hacer llamadas difíciles y actuar decisivamente durante una crisis. En su primera reunión financiera en Ford, se dio cuenta de que la compañía estaba a pocos meses de quedarse sin dinero en efectivo. Mulally invirtió el rumbo de la firma: Para cuando se fue, en 2014, Ford había estado reportando ganancias durante cinco años, y el precio de las acciones había saltado significativamente.

El desafío al que se enfrentó no era solo financiero, sin embargo. Para enderezar la empresa, tuvo que hacer que el equipo directivo trabajara de forma más colaborativa. Era famoso por ser despiadado y agresivo. Los ejecutivos de distintas unidades se ocultan información entre sí en lugar de compartirla. Mulally dice que Ford era como un «grupo de compañías separadas» cuando se hizo cargo. Cada unidad fabricaba automóviles diferentes, apuntó a diferentes mercados y funcionaba de forma independiente, todo lo cual reforzó la mentalidad defensiva de «césped» y generó enormes desperdicios.

Basándose en su experiencia en Boeing, Mulally instituyó reuniones regulares donde varios niveles de ejecutivos se reunieron para compartir actualizaciones sobre sus unidades. Utilizaron un sistema codificado por colores (verde para siempre, amarillo para precaución y rojo para problemas) para evaluar el rendimiento general de Ford en diversas iniciativas de forma rápida y holística.

En la cima de los problemas de la compañía, el grupo se reúne diariamente. Mulally esperaba que las reuniones ayudaran a identificar los problemas antes de que se volvieran insolubles y animen a los ejecutivos a compartir ideas y apoyarse mutuamente. También quería fomentar la rendición de cuentas personal; los gerentes tuvieron que explicar los problemas que tenían y los adeptos que estaban logrando.

Mulally también lanzó «One Ford», una estrategia para integrar unidades Ford en todo el mundo para que la empresa pudiera eliminar los residuos y agilizar los procesos. Creó jefes globales de fabricación, marketing y desarrollo de productos para liderar la colaboración a nivel internacional y simplificar las operaciones.

Con todos los ejecutivos trabajando abiertamente, en equipo, Mulally podría identificar más fácilmente marcas de bajo rendimiento. Vendió varias de las marcas de vehículos de lujo de Ford para centrarse en la producción de vehículos más pequeños y eficientes energéticamente, incluidos el Fiesta y el Focus, que tenían potencial de expandirse. Ford volvió a su misión original de producir automóviles de calidad para las masas.

Al principio, los ejecutivos tenían miedo de hablar sobre los problemas; les preocupaba que sus colegas se abalanzaran sobre cualquier señal de vulnerabilidad. En las primeras reuniones, todas las listas eran verdes, pero Mulally retrocedió: «Perdimos miles de millones el año pasado, ¿y me estás diciendo que no hay problema?» Eventualmente, unos cuantos ejecutivos valientes comenzaron a alzar la voz, y los elogió por su transparencia. (Uno de ellos fue Mark Fields, que tendría éxito a Mulally como CEO). Con el tiempo, la gente se dio cuenta de que ser honesto les permitía trabajar juntos y encontrar soluciones más rápidamente, y sus gráficos reflejaban lo que realmente estaba sucediendo en sus unidades.

Dan Vasella

Después Dan Vasella orquestó la fusión entre Sandoz y Ciba-Geigy, en 1996, fue nombrado jefe ejecutivo de la compañía combinada, Novartis. Finalmente se convirtió en el mayor productor de productos farmacéuticos del mundo.

Para satisfacer una gama más amplia de necesidades de los clientes, y aislar mejor a la empresa, Vasella lideró el cambio de un negocio basado en medicamentos recetados a una cartera diversificada de productos para el cuidado de la salud. Esta transformación importante requería una organización mucho más compleja.

Para Vasella, el cambio principal comenzó con un claro sentido de propósito en la parte superior. Tuvo una serie de conversaciones tempranas con un pequeño grupo de altos directivos para establecer la visión y los objetivos de la compañía. El objetivo principal, «descubrir, desarrollar y llevar a los pacientes mejores medicamentos una y otra vez», habló directamente del desafío de ampliar las ofertas de la empresa. Para lograrlo, Vasella aumentó el gasto en investigación y desarrollo durante su mandato.

En esas reuniones, también explicó claramente sus expectativas para los empleados. Necesitaban ser flexibles, por un lado. Como empresa en crecimiento que desarrolla nuevos medicamentos, Novartis se enfrentaría a desafíos que nadie podía anticipar, y el equipo tendría que seguir con los problemas que surgieran. Y los empleados tenían que rendir cuentas y actuar en interés de los clientes.

Con ese fin, Vasella estableció métricas claras para medir el rendimiento y garantizar la calidad en las unidades y grupos de productos cada vez más diversos de la compañía. A medida que Novartis crecía, sabía, más personas necesitarían hacerse cargo, y un buen sistema de gestión del rendimiento ayudaría a mantener a los empleados centrados en las cosas correctas. «También hay que dejar claro lo que no tolerarás», dice. «No toleraré el soborno. No toleraré las malas historias internamente».

Vasella creía que la colaboración y la alineación entre las divisiones no deberían forzarse en una empresa en crecimiento, por lo que descentralizó la toma de decisiones para empoderar a las personas a hacer lo mejor para sus propias unidades. Sentía que esto permitía a los equipos moverse más rápido y pensar y actuar de forma más creativa. «Mi opinión era centrarme en el exterior, en la competencia y en los clientes», dice. «No te inhibes ni te ralentices debido a las preocupaciones sobre si te comportas de forma colaborativa con personas con las que no necesitas colaborar para obtener tus resultados».

A medida que se implementaron las nuevas prácticas, los empleados de Novartis se volvieron más Centrado en los clientes y al mismo tiempo orientados al rendimiento. «Primero tienes que entregar a tus clientes lo que esperan [mejores medicamentos y vacunas]», dice Vasella, «y luego puedes pedir que te devuelvan lo que entregas». Con cada cambio organizativo que hizo, se dio cuenta de que la cultura de la compañía estaba empezando a coincidir con la visión que había esbozado en sus primeras reuniones con altos ejecutivos.