¿La cultura de su empresa refuerza su estrategia y propósito?

Tradicionalmente, una buena estrategia se ha considerado la clave del éxito empresarial.
¿La cultura de su empresa refuerza su estrategia y propósito?
¿La cultura de su empresa refuerza su estrategia y propósito?

por Hubert Joly

Resumen

Recientemente, el propósito se ha convertido en un elemento esencial de los negocios. Pero falta algo más: la cultura o los elementos esenciales del comportamiento de una organización y sus empleados, así como sus creencias y principios rectores. Y, sin embargo, la cultura suele recibir menos atención que el propósito y la estrategia. El autor piensa en el propósito, la estrategia y la cultura como un triángulo: cada ángulo se conecta con los otros dos y les da forma, y si uno cambia, los otros dos deben evolucionar y ajustarse para mantener el equilibrio y la forma, o el triángulo se rompe y se desmorona. Presenta tres tipos de palancas que las empresas pueden utilizar para dar forma a una cultura eficaz y permitir que su estrategia se lleve a cabo.cerrar


Al principio de mi carrera, la estrategia se consideraba la clave del éxito empresarial. Más recientemente, el propósito se ha convertido en un elemento esencial de los negocios: la estrella polar y la inspiración destinada a orientar todas las actividades de la empresa. Pero a menudo hay una gran brecha entre el propósito de una empresa y lo que experimentan sus empleados, y una simple campaña de comunicación sobre el gran propósito de la nueva empresa no servirá de mucho por sí sola.

Entonces, ¿qué le falta a esta imagen? Todos sabemos desde hace mucho tiempo que, además del propósito y la estrategia, hay algo más que es fundamental: la cultura o los elementos esenciales del comportamiento de una organización y sus empleados, así como sus creencias y principios rectores. Y, sin embargo, la cultura suele recibir menos atención que el propósito y la estrategia.

Como líder empresarial y como estudiante de otros líderes empresariales, ahora creo que una estrecha conexión entre el propósito, la estrategia y la cultura es de vital importancia, porque la cultura desempeña un papel muy importante a la hora de hacer realidad el propósito y la estrategia. También creo que, como líderes, podemos dar forma a la cultura de nuestras empresas más rápida y profundamente de lo que se pensaba generalmente.

El triángulo propósito-estrategia-cultura

¿Qué tienen en común las empresas de éxito como Microsoft, Netflix, Best Buy y muchas otras? La cultura ha sido el suelo fértil que ha permitido que tanto su propósito como su estrategia cobraran vida e impulsaran un rendimiento extraordinario a escala. En mi experiencia, la magia ocurre cuando el propósito, la estrategia y la cultura están estrechamente conectados y alineados, y se refuerzan mutuamente. ¿Por qué? Porque los empleados deben estar dispuestos y ser capaces de dar rienda suelta a su genio humano individual y colectivo para apoyar el propósito y la estrategia de la empresa, y esto solo puede suceder en una cultura perfectamente alineada con ambos.

Cuando Satya Nadella se convirtió en CEO de Microsoft en 2014, por ejemplo, la empresa era conocida por su cultura agresiva, combativa y competitiva. Estaba perdiendo terreno al perderse olas clave de innovación tecnológica. Desde entonces, la empresa ha experimentado un resurgimiento increíble. Sí, Nadella y su equipo actualizaron el propósito de la empresa, de poner un ordenador en todos los escritorios a «capacitar a todas las personas y organizaciones del planeta para lograr más». Pero creo que el principal impulsor del sorprendente resurgimiento de la empresa ha sido la reinvención de su cultura en apoyo de ese propósito, lo que implicaba abordar necesidades no satisfechas y no articuladas. Un aspecto central de esa estrategia era pasar de una cultura dominante de «sabelotodo» filtrada en una mentalidad de dominación del mundo y de juego de suma cero a la empatía y una mentalidad de crecimiento fundamental para una cultura más abierta.

Por el contrario, las culturas venenosas han sido responsables de la caída de las empresas o de sus líderes. Orgullo, por ejemplo, está directamente relacionado con la red de fraude y mala conducta financiera del gigante energético Enron, que llevó al colapso de la empresa en 2001. Y en 2017, el cofundador y CEO de Uber, Travis Kalanick, se vio obligado a un paso hacia abajo después de que se supo que la empresa de viajes compartidos, famosa por su «cultura de hermanos», estaba plagada de intimidación, acoso sexual y discriminación.

Me gusta pensar en el propósito, la estrategia y la cultura como un triángulo: cada ángulo se conecta con los otros dos y les da forma, y si uno cambia, los otros dos deben evolucionar y ajustarse para mantener el equilibrio y la forma, o el triángulo se rompe y se desmorona.

El ángulo en el que se centre primero o en un momento dado depende totalmente de las circunstancias. Como me dijeron una vez, tratar de hacer todo bien en todo momento es una receta para la «mediocridad heroica». Cuando me convertí en CEO de Best Buy en 2012, por ejemplo, la empresa estaba en serios problemas. La prioridad era actuar rápido, arreglar las operaciones (es decir, ejecutar mejor la estrategia existente) y crear la energía, la esperanza y el espíritu práctico que nos permitiera salvar juntos a la empresa. Este no era el momento de reflexionar sobre el propósito de una empresa elegantemente redactado ni de elaborar una nueva estrategia a largo plazo. The Times exigía mejoras operativas directas que ayudaran a reavivar la cultura de la empresa en torno a los clientes y los empleados de primera línea. Unos años más tarde, una vez estabilizado el negocio, nos sentimos preparados para pasar de la supervivencia al crecimiento. Fue entonces cuando definimos el propósito de la empresa de enriquecer vidas a través de la tecnología, ajustamos la estrategia en consecuencia y comenzamos a remodelar la cultura de la empresa para hacer realidad este propósito.

Una idea singular, simple y poderosa

Me parece que articular una formulación sucinta que encapsula la cultura en torno a una idea singular, simple y poderosa con la que todos puedan conectarse hace que sea más fácil dar forma y difundir la cultura. La simplicidad y la conexión emocional son poderosas porque impulsan la energía, la concentración y la acción.

En Best Buy, le pedimos a las personas que mejor conocían la empresa que pensaran en quiénes éramos, como colectivo, cuando estábamos en nuestro mejor momento. También preguntamos: si la empresa fuera una persona, ¿cómo se comportaría? «Como amigo inspirador» fue la respuesta. Vino de dentro de forma orgánica y se ajustó a la perfección con nuestro propósito de «enriquecer vidas a través de la tecnología abordando las necesidades humanas clave». También capturó cómo queríamos comportarnos y quiénes queríamos ser en todos los aspectos del negocio. Piense en un amigo: alguien que lo entienda y se preocupe por usted y por lo que necesita. Alguien que escuche. Alguien que se conecte con usted a un nivel muy humano. Alguien que hace todo lo posible para ayudarlo cuando lo necesita. Un amigo inspirador es alguien que posee las cualidades humanas que más admira y a las que más aspira. Este concepto simple pero poderoso ayudó a transformar la forma en que cada empleado de Best Buy se relacionaba no solo entre sí, sino también con los clientes, proveedores, accionistas y comunidades locales. Guió nuestros esfuerzos por remodelar nuestro negocio, nuestros sistemas de gestión y el entorno en el que todos operábamos. En resumen, cristalizó nuestra cultura para cada empleado y facilitó que nuestro propósito y estrategia cobraran vida.

El líder como modelo a seguir

«La forma en que se cambian los comportamientos es cambiando el comportamiento», me dijo una vez Russ Fradin, director independiente principal de Best Buy cuando era presidente y CEO. Sencillo, ¿verdad? Dejando de lado las bromas, quería decir que los líderes claramente señalan el cambio y dan forma a la cultura a través de su propio comportamiento y acciones El modelo a seguir comienza en la parte superior. Cuando me convertí en CEO, por ejemplo, pasé mis primeros días trabajando en una de nuestras tiendas en un pequeño pueblo cerca de Minneapolis. Llevaba el mismo polo azul que nuestros vendedores, con una insignia que decía «CEO en formación». Observé, hice preguntas en la tienda y durante una cena de pizza con el personal local y escuché. Al hacerlo, señalé la importancia de escuchar a los jugadores de primera línea para ayudar a arreglar lo que estaba roto. Además de marcar el tono cultural, también aprendí mucho sobre lo que funcionó y lo que no, lo que influyó críticamente en lo que teníamos que hacer para cambiar el negocio, incluida la igualación de los precios de Amazon, la inversión en la experiencia de compra en línea y la reasignación del espacio en las tiendas para adaptarse más rápido. categorías de productos en crecimiento.

Satya Nadella también ilustra el poder del modelado a seguir. Después de aconsejar a las mujeres durante una conferencia que no pidieran un aumento salarial, sino que tuvieran fe en el sistema para cerrar la brecha de igualdad salarial de género, dio lugar a una reacción violenta, él envió un correo electrónico a todo el personal de Microsoft. «Respondí a esa pregunta completamente mal», escribió, antes de decir que las mujeres deberían recibir la misma remuneración por un trabajo igual y deberían pedir un aumento si creen que se lo merecen. Destacó además que este era un tema que tenía mucho que aprender y, por lo tanto, comenzó a dar forma a la cultura de la empatía y la mentalidad de crecimiento que fue fundamental para el resurgimiento de Microsoft. Unos años más tarde, Microsoft llegó aparidad salarial entre mujeres y hombres.

Para ser auténtico, los modelos a seguir deben reflejar los propios valores. Por lo tanto, los líderes no deberían ser tímidos a la hora de conectar sus propios propósitos y creencias personales con el propósito de la empresa y la cultura que están dando forma. El liderazgo consiste menos en ser la persona más inteligente de la sala y más en crear el entorno que permita que el propósito y la estrategia cobren vida.

Cómo dar forma a una cultura eficaz

Cambiar la cultura de una empresa requiere más que un modelo a seguir, por supuesto. Según mi experiencia, hay tres tipos de palancas que las empresas pueden utilizar para dar forma a una cultura eficaz: palancas empresariales, palancas de gestión y palancas de «magia humana».

Palancas empresariales

«El progreso operativo crea grados estratégicos de libertad», incluso en torno al crecimiento orgánico, las asociaciones o las actividades de fusiones y adquisiciones, me dijo un miembro del consejo cuando era CEO de Carlson Companies. En otras palabras, la mejora de las operaciones influye en las elecciones estratégicas. Tenía razón, por supuesto, y podría haber añadido que los cambios en el funcionamiento empresarial también dan forma a la cultura de la empresa.

Cuando nos centramos en solucionar los puntos débiles de los clientes durante la transformación de Best Buy, destacamos la importancia de actuar de fuera hacia adentro y de abajo hacia arriba. Eso dejaba claro que el futuro de la empresa dependía de escuchar a los clientes y mejorar sus vidas. Del mismo modo, las asociaciones exitosas de Best Buy con proveedores como Apple, Microsoft, Samsung, Sony e incluso Amazon para crear minitiendas de marca en nuestros puntos de venta de Best Buy introdujeron una perspectiva más amplia que una postura tradicional de juego cero. Y la adquisición de empresas de tecnología que ofrecían servicios de salud ayudó a cambiar la visión de los empleados de Best Buy de un minorista de electrónica a una empresa que enriquecía la vida de los clientes a través de la tecnología.

Palancas de gestión

Los procesos de gestión clave también tienen un impacto directo en la cultura. ¿Qué tipo de personas designa para los puestos de poder? ¿Qué tipo de personas contrata su empresa? ¿El rendimiento prevalece sobre el mal comportamiento? ¿Cómo se toman las decisiones y quién las toma? ¿Cómo mide y recompensa su empresa el éxito? ¿Cuáles son los ritmos clave de los negocios? ¿Cómo se llevan a cabo las reuniones? ¿Qué tipo de controles y cumplimiento se aplican? Todas estas estructuras, procesos y reglas pueden dar forma a la cultura.

En Netflix, por ejemplo, solo hay una política para viajes, entretenimiento, regalos y otros gastos:» Actuar en interés de Netflix.» Eso es. Además, no existen normas en toda la empresa sobre el horario de oficina o el número de días de vacaciones que pueden tomarse los empleados. Reflejan la cultura de «libertad con responsabilidad» que el CEO y cofundador Reed Hastings atribuye la reinvención radical de la empresa en un gigante creativo y del streaming que busca entretener al mundo. Pero este enfoque de «sin reglas reglas» va de la mano con otras palancas de gestión que dan forma a la cultura, como tratar de contratar solo a «colegas impresionantes» y recompensar el rendimiento adecuado con un generoso paquete de indemnización; proporcionar mucho contexto para facilitar la toma de decisiones descentralizada (por ejemplo, compartir información de forma abierta y amplia); y ofrecer comentarios frecuentes, honestos y constructivos.

A lo largo de mi carrera, he aprendido a iniciar reuniones mensuales de gestión del rendimiento hablando de personas y cuestiones organizativas, luego de los negocios y, por último, de las finanzas. Puede parecer un pequeño cambio, pero reforzó una cultura que ponía a los empleados en el centro.

Palancas mágicas humanas

Estos son los ingredientes esenciales e interconectados que, juntos, crean un entorno en el que la gente está ansiosa y es capaz de dar toda su energía y talento para cumplir el propósito de la empresa.

Durante mi tiempo en Best Buy y a través de investigaciones que realicé al escribir El corazón de los negocios, He aprendido sobre el poder de los seis ingredientes: es decir, conexiones humanas, autonomía, seguridad psicológica, dominio y mentalidad de crecimiento. ¿Cómo permite a cada empleado conectar lo que los impulsa con su trabajo? ¿Cómo se crea un entorno en el que los empleados experimenten conexiones humanas genuinas? ¿Cómo les da a los empleados suficiente autonomía para que puedan dar lo mejor de sí? ¿Cómo se asegura de que los empleados se sientan seguros de ser quienes son y expresar lo que piensan y sienten? ¿Cómo posibilita el aprendizaje y el crecimiento?

Articular la cultura de la empresa como una idea singular, simple y, a la vez, poderosa hace que sea más fácil responder a todas estas preguntas y utilizar las tres palancas con eso en mente. Así es como la idea de ser un amigo inspirador dio forma a muchas de nuestras decisiones y acciones en Best Buy, que convergieron en la construcción de una cultura muy humana que apoyara el propósito y la estrategia de la empresa. Por ejemplo, Best Buy decidió eliminar los guiones para los socios de ventas y, en su lugar, los animó a utilizar los oídos, los ojos y el corazón al interactuar con los clientes.

.  .  .

Durante mucho tiempo, me centré en la estrategia mucho más que en el propósito y la cultura. Esto fue un error. En un mundo que ahora es particularmente volátil, incierto y complejo, crear y seguir una estrategia lineal y de arriba hacia abajo no tiene sentido. ¿Quién podría haber predicho la pandemia de Covid? ¿O armar una estrategia detallada que pudiera sobrevivir a las consecuencias de la guerra en Ucrania? Lo que los equipos necesitan es un marco guía para ser eficaces y llenos de energía cuando ocurre invariablemente lo inesperado. En una conversación reciente que mantuve con líderes empresariales que luchan con el desafiante estado del medio ambiente, llegamos a la conclusión de que guiarnos por nuestro propósito y algunos principios clave, una forma de describir la cultura, y luego hacer todo lo posible iba a funcionar mejor que esperar que tuviéramos una estrategia clarividente pudiéramos ejecutar de manera predecible.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

Related Posts
Cómo trabajar para un jefe narcisista

Revisiones

Una mente completamente nueva que se mueve de la era de la información a la edad conceptual, Daniel H. Rosk, Riverhead Books, 2005, nuestros egos tomaron una paliza en la revolución industrial cuando aprendimos que las máquinas podrían realizar algunas tareas mejor que las personas. Pero oye, todavía teníamos nuestros cerebros, ¿verdad? Seguramente, ninguna máquina podría coincidir [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio