La cultura de la empresa es responsabilidad de todos

Un enfoque de arriba hacia abajo para construir la cultura de la empresa ya no funciona por varias razones. Por un lado, Covid-19 ha explicado cómo los líderes interactúan con los empleados y cómo los compañeros de trabajo se conectan entre sí. A continuación, la cultura empresarial ha crecido en importancia, gracias a las recientes crisis de alto perfil en las grandes empresas. En algunas organizaciones ya existe un nuevo enfoque de creación cultural, en el que todos los miembros de la organización son responsables de ello. Es importante destacar que este modelo no relega la construcción de la cultura a un concepto amorfo que todo el mundo influye, pero nadie lidera o es responsable. Y se teje en perspectivas desde los empleados hasta los clientes, desde gerentes intermedios hasta el CEO.
La cultura de la empresa es responsabilidad de todos
La cultura de la empresa es responsabilidad de todos

Así es como se pudo haber manejado la cultura organizacional en el pasado: el CEO encarga al departamento de Recursos Humanos que produzca una cultura empresarial efectiva. RRHH diseña una campaña para lanzar una declaración de misión y valores fundamentales que el CEO y la alta dirección desarrollaron. Recursos Humanos también implementa algunas ventajas de los empleados como aperitivos gratis en la sala de descanso o celebraciones mensuales de cumpleaños. Tal vez también realizan una encuesta anual de participación de los empleados e informan de los resultados al CEO. Y luego, con sus listas de tareas para construir la cultura completadas, el CEO y RRHH pasan a otras prioridades.

Este enfoque ya no funciona por varias razones. Por un lado, Covid-19 ha explicado cómo los líderes interactúan con los empleados y cómo los compañeros de trabajo se conectan entre sí. La necesidad de adaptarse rápidamente y mantenerse flexible durante la pandemia también ha puesto de manifiesto la ineficacia de un enfoque de liderazgo de arriba hacia abajo. A continuación, la cultura de la empresa ha crecido en importancia gracias a las recientes crisis culturales de alto perfil como las de Uber y Pozos Fargo, el impulso intensificado por DEI (diversidad, equidad e inclusión) y la lucha continua por el talento. La cultura se ha convertido en una prioridad estratégica con impacto en los resultados finales. Ya no se puede delegar y compartimentar.

En algunas organizaciones ya existe un nuevo enfoque de construcción cultural, en el que todos los miembros de la organización son responsables. Es importante destacar que este modelo no relega la construcción de la cultura a un concepto amorfo que todo el mundo influye, pero nadie lidera o es responsable. La responsabilidad compartida por la cultura en toda una organización involucra a diferentes personas y funciones dentro de la organización que desempeñan diferentes papeles en el desarrollo y el mantenimiento de la cultura.

En este contexto, la cultura puede definirse como las formas en que las personas de la organización se comportan y las actitudes y creencias que informan a esos comportamientos (es decir, «la forma en que hacemos las cosas por aquí»), incluyendo normas formales y declaradas, así como formas implícitas de trabajo e interacción de las personas. En muchas organizaciones existe una brecha entre la cultura existente y la cultura «deseada», la cultura necesaria para apoyar y promover los objetivos y estrategias de la empresa. En un nuevo modelo de construcción cultural, todos son responsables de cultivar la cultura deseada.

Este enfoque asigna diferentes papeles a la hora de definir y desarrollar la cultura. Esto sucede a través de roles formales, así como de esferas informales de influencia, y refleja cómo las organizaciones operan realmente en estos días. También establece responsabilidades claras respecto de los resultados. Si bien la aplicación real de este enfoque puede variar según el tipo, el tamaño, la edad y la estructura de la organización, la distribución general de la responsabilidad es la siguiente:

  1. Consejo de Administración: Orientar la definición y el desarrollo de la cultura deseada, asegurándose de que se alinee con los objetivos empresariales y satisfaga las necesidades de todas las partes interesadas.
  2. CEO y equipo directivo superior: Definir la cultura deseada y cultivarla a través de acciones de liderazgo, incluyendo el establecimiento de objetivos, estrategias y resultados clave que prioricen la construcción cultural; y el diseño de la organización y sus procesos operativos para apoyar y avanzar el propósito de la empresa y los valores centrales.
  3. Departamento de Recursos Humanos: Diseñar experiencias de los empleados que interpreten y refuercen la cultura deseada. Además, implementar estrategias y programas que permitan al resto de la organización cumplir con sus responsabilidades culturales, tales como ofrecer programas de capacitación que desarrollen la capacidad de líder para la construcción de la cultura y la participación de los empleados; y desarrollar guías culturales, procesos como la gestión del desempeño, y sistemas tales como programas de recompensas y reconocimiento que fomentan la cultura deseada.
  4. Departamento de Cumplimiento, Riesgo y Ética: Proporcionar información al CEO y al equipo directivo superior sobre la definición de la cultura deseada desde la perspectiva de la ética y el riesgo. Además, asegurar que la ejecución de la cultura deseada en toda la organización se alinea con las estrategias de gestión de riesgos de la empresa a través de herramientas como árboles de decisión ética, procesos como un programa de denunciantes, y sistemas como el monitoreo del cumplimiento que se alinean con la cultura deseada.
  5. Gerentes intermedios: Ofrezca experiencias a los empleados que interpreten y refuercen la cultura deseada. Además, implementar estrategias de construcción cultural, cultivar el compromiso de los empleados con la cultura deseada y cumplir con las responsabilidades de los empleados en la construcción de la cultura.
  6. Empleados: Proporcione información al CEO y al equipo directivo sénior sobre la definición de la cultura deseada y los programas y tácticas de construcción cultural, proporcionando información sobre cómo la cultura deseada se alinea o difiere de la cultura real, las perspectivas de los clientes y las necesidades y expectativas de los empleados. Los empleados deben proporcionar comentarios sobre los esfuerzos existentes de construcción de la cultura e ideas para otros nuevos. Además, crear, adherirse y hacer cumplir rutinas y normas que interpreten la cultura deseada; y alinear sus actitudes y comportamientos con la cultura deseada.

Las funciones de las juntas directivas y gerentes intermedios

En esta nueva distribución de responsabilidades de construcción cultural, veamos dos grupos que pueden ser menos comprendidos: el consejo de administración y los directivos intermedios.

junta directiva

La cultura puede ser un activo así como un riesgo para una organización. Como Sir Adrian Montague, ex Presidente de Aviva plc, dice, «La cultura es el pegamento que une a una organización. Tiene un impacto muy significativo en la eficacia, la ética y la gobernanza de la empresa. ¿Cómo podría una junta no tener una opinión sobre la idoneidad de la cultura de la empresa para los fines?» Y, sin embargo, según el Consejo de Información Financiera, los consejos de administración a menudo no participan activamente en la construcción de la cultura.

Lo que es más, el promedio La tenencia del CEO ha disminuido en relación con el mandato de los miembros de la junta directiva y actualmente tiene aproximadamente cinco años (frente a más del doble de la duración de los miembros del consejo), según un artículo en HBR y Cglíticos. Por lo tanto, las juntas tienen una mayor perspectiva longitudinal para informar el propósito de la empresa y evaluar la entrega de la organización en ella. Y estrategía+negocio informes que se espera cada vez más que los consejos de administración impongan la rendición de cuentas en cuestiones como el propósito, la misión y los valores fundamentales.

Por lo tanto, la junta debe desempeñar un papel más activo en la construcción de la cultura. Debe orientar la definición y el desarrollo de la cultura deseada, asegurándose de que se alinee con los objetivos empresariales y satisfaga las necesidades de todos partes interesadas. La junta cumple esta responsabilidad mediante:

  • Designar la cultura como tema regular del orden del día durante las reuniones de la junta
  • Conversaciones continuas con el Director General/Propietario y los líderes de Recursos Humanos y Cumplimiento, Riesgo, Ética y DEI sobre prioridades culturales, fortalezas, lagunas y desafíos
  • Encargar auditorías y evaluaciones culturales y revisar los resultados y acciones indicadas
  • Considerar las capacidades de liderazgo cultural en la planificación de la sucesión y la contratación de oficiales superiores
  • Veteo y aprobación de declaraciones públicas sobre la cultura organizacional

En la organización sin fines de lucro WaterAid, la junta ha sido muy decisiva para garantizar que el desempeño de la organización sea alineado a sus valores. Los miembros de la Junta participan regularmente en conversaciones —con ejecutivos, entre los miembros de la junta y con el personal en seminarios sobre temas particulares — sobre el contexto cambiante del trabajo de la organización y lo que significa para lograr su visión y estrategia.

TalkTalk, la compañía británica de telecomunicaciones, proporciona otro ejemplo de cómo una junta directiva ejerce responsabilidades de formación cultural. Después de un crisis de violación de datos provocó un cambio generalizado de cultura en la empresa, los miembros de la junta comenzaron a hacer preguntas sobre el riesgo de manera diferente. En lugar de centrarse estrictamente en sus responsabilidades técnicas y simplemente preguntar: «¿Estamos a salvo?» los directores adoptaron una supervisión más amplia de la cultura de la organización y una mayor influencia en la gestión del riesgo. Preguntando: «¿Qué riesgos estamos tomando y cómo pueden reducirse al mínimo?» , los directores pueden hacer juicios más informados sobre el nivel de riesgo que asume la empresa.

Gerentes intermedios

Los líderes de los niveles intermedios de la jerarquía de una organización, como los gerentes de departamento, los gerentes de tiendas y los líderes de programas, ejercen la mayor influencia en las experiencias diarias de los empleados, por lo que desempeñan un papel fundamental en la cultura de la empresa. Pero los directivos intermedios en muchas organizaciones no suelen estar facultados para influir en la cultura hasta el punto en que lo son los líderes de nivel superior, y a menudo se los pasa por alto en los esfuerzos de construcción cultural.

Los administradores intermedios pueden y deben desempeñar un papel fundamental en el cultivo de la cultura deseada mediante:

  • Garantizar que las herramientas, el entorno y los aspectos intangibles de la vida laboral cotidiana de los empleados representan la estrategia de experiencia de los empleados de la empresa
  • Aplicación de los objetivos, estrategias y resultados clave de la creación de la cultura en toda la organización en el contexto de su grupo o función
  • Realización de coaching y capacitación con los empleados para cultivar su compromiso con la cultura deseada
  • Comunicación y modelado de roles de la cultura deseada

Me sorprendió la influencia crítica de los directivos intermedios en la construcción de la cultura en un estudio de caso sobre un importante productor de petróleo presentado en un papel publicado en Ciencia de la Organización. Mientras que una iniciativa de cambio cultural corporativo se encontró con la resistencia de los empleados en los que estaban arraigados la cultura y los procesos antiguos, una unidad operativa adoptó con éxito la nueva cultura gracias a su inteligente equipo de gestión. Estos gerentes establecieron responsabilidades por ciertas acciones, sancionaron otros comportamientos y diseñaron e impusieron nuevas métricas en apoyo de la nueva cultura. Ellos fueron capaces de conseguir tracción donde los líderes superiores de la organización no estaban porque sus métodos para la construcción de la cultura eran proporcionales a sus roles como gerentes intermedios.

Producir resultados a través de la responsabilidad compartida

Con cada grupo o función asumiendo sus responsabilidades en la construcción de la cultura, una cultura sana, bien alineada y efectiva mejora los resultados de rendimiento empresarial. Eso es lo que Old Mutual Wealth encontró en 2012. En sus esfuerzos por recuperarse de la crisis financiera, la junta directiva de la empresa impulsó la redefinición del propósito institucional y encomendó al equipo directivo superior que lo siguiera.

Para cultivar una cultura Centrado en los clientes, los ejecutivos establecieron una nueva estrategia para reforzar la experiencia del cliente, crearon un nuevo rol de director de clientes de grupo e identificaron comportamientos en toda la organización que se incorporaron en las revisiones del rendimiento de los empleados, los sistemas de retroalimentación de los gerentes y un encuesta. Para seguir operacionalizando los valores de la nueva cultura, se implementó un nuevo modelo de operación de grupo y se crearon nuevos modelos de gobernanza.

Los cambios generalizados generaron una nueva cultura en toda la organización en la que todos asumieron la responsabilidad de sus decisiones, empezando por el CEO, quien dejó claro que nadie sería culpado por darle malas noticias. En un plazo de 12 meses, el 90% de los libros de seguros británicos y europeos de la firma fueron reemplazados por nuevos productos alineados con la visión de la junta directiva. Y el precio de las acciones de Old Mutual se duplicó más del doble en cinco años.

Abrazar los cambios y los nuevos requisitos de la cultura

El paso a un enfoque de creación de cultura basado en la responsabilidad compartida refleja y requiere cambios en la naturaleza de la cultura de la organización y su impacto en la empresa.

El nuevo enfoque muestra que la cultura organizacional se ha convertido en menos un código establecido por los líderes y más en un conjunto de herramientas para que todos puedan aprovechar y hacer aportaciones. Como autores de una reciente revisión de la innovación social de Stanford papel observan: «La cultura persiste sólo porque las personas actúan de manera que defiendan sus principios y códigos». A medida que los empleados se involucran con la cultura como un recurso a partir del cual modelar sus habilidades y hábitos en lugar de un mandato decretado por los altos directivos, la cultura se vuelve «expresada y reificada a través de la práctica».

La cultura de una empresa debe ser adaptable. Hay muchos factores externos que ejercen presión sobre cualquier negocio, así como cambios internos como transiciones y expansiones de liderazgo. La cultura necesita cambiar para mantenerse al día con estos cambios. Los intentos de establecer cierto tipo de cultura a largo plazo fracasarán en el mejor de los casos; en el peor de los casos, obstaculizarán la competitividad y sostenibilidad de la organización.

Esto apunta a un requisito fundamental del enfoque de la responsabilidad compartida para la construcción de la cultura. Los cambios en la cultura deben ser explícitamente comunicados y examinados por todos. Todos pueden no estar de acuerdo con los cambios, pero deben entenderlos y estar de acuerdo en apoyarlos.

Para lograr la cultura deseada, todos deben tener una comprensión clara, coherente y común de ella, y todos deben trabajar juntos en un esfuerzo deliberado y coordinado para cultivarla. Si bien cada persona o grupo es responsable a su manera, todos comparten la responsabilidad de lograr la cultura deseada.

El nuevo trabajo del CEO y del equipo directivo sénior no es entregar la cultura de la empresa desde lo más alto, sino priorizarla y asignar los recursos para asegurarla.

 

Escrito por


  • Denise Lee Yohn is a leading authority on positioning great brands and building exceptional organizations, and has 25 years of experience working with world-class brands including Sony and Frito-Lay. Denise is a consultant, speaker, and author of What Great Brands Do: The Seven Brand-Building Principles that Separate the Best from the Rest and the new book FUSION: How Integrating Brand and Culture Powers the World’s Greatest Companies 
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