La cultura de la empresa es responsabilidad de todos

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Un enfoque de arriba hacia abajo ya no funciona.

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Resumen.

Un enfoque descendente para construir una cultura empresarial ya no funciona por varias razones. Por un lado, el Covid-19 ha cambiado la forma en que los líderes interactúan con los empleados y cómo los compañeros de trabajo se conectan entre sí. A continuación, la cultura empresarial ha cobrado importancia gracias a las recientes crisis de alto perfil en las grandes empresas. En algunas organizaciones ya existe un nuevo enfoque de construcción cultural, en el que todos los miembros de la organización son responsables de ello. Es importante destacar que este modelo no relega la construcción cultural a un concepto amorfo en el que todos influyen, pero nadie lidera ni es responsable. Y entreteje las perspectivas de los empleados a los clientes, desde los gerentes intermedios hasta el CEO.


He aquí cómo podría haberse manejado la cultura organizacional en el pasado: el CEO encarga al departamento de Recursos Humanos que produzca una cultura empresarial eficaz. RRHH diseña una campaña para promocionarse una declaración de misión y valores fundamentales que desarrollaron el CEO y la alta dirección. RR. HH. también implementa algunas ventajas para los empleados, como refrigerios gratis en la sala de descanso o celebraciones mensuales de cumpleaños. Tal vez también hacen una encuesta anual sobre el compromiso de los empleados e informan los resultados al CEO. Y luego, con sus listas de tareas de construcción cultural completadas, el CEO y los recursos humanos pasan a otras prioridades.

Este enfoque ya no funciona por varias razones. Por un lado, el Covid-19 ha cambiado la forma en que los líderes interactúan con los empleados y cómo los compañeros de trabajo se conectan entre sí. La necesidad de adaptarse rápidamente y mantener la flexibilidad durante la pandemia también ha puesto de manifiesto la ineficacia de un enfoque de liderazgo de arriba hacia abajo. A continuación, la cultura de la empresa ha cobrado importancia gracias a las recientes crisis culturales de alto perfil, como las de Uber y Wells Fargo, el impulso intensificado por el DEI (diversidad, equidad e inclusión) y la continua batalla por el talento. La cultura se ha convertido en una prioridad estratégica con un impacto en los resultados finales. Ya no se puede delegar y compartimentar.

En algunas organizaciones ya existe un nuevo enfoque de construcción cultural, en el que todos los miembros de la organización son responsables. Es importante destacar que este modelo no relega la construcción cultural a un concepto amorfo en el que todos influyen, pero nadie lidera ni es responsable. La responsabilidad compartida de la cultura en toda la organización involucra a diferentes personas y funciones dentro de la organización que desempeñan diferentes roles en el desarrollo y el mantenimiento de la cultura.

En este contexto, la cultura se puede definir como la forma en que las personas de la organización se comportan y las actitudes y creencias que influyen en esos comportamientos (es decir, «la forma en que hacemos las cosas por aquí»), incluidas las normas formales declaradas y las formas implícitas en que las personas trabajan e interactúan. En muchas organizaciones existe una brecha entre la cultura existente y la cultura «deseada», la cultura necesaria para apoyar y avanzar en los objetivos y estrategias de la empresa. En un nuevo modelo de construcción cultural, todos son responsables de cultivar la cultura deseada.

Este enfoque asigna diferentes roles en la definición y el desarrollo de la cultura. Esto sucede a través de roles formales y esferas de influencia informales y refleja cómo operan realmente las organizaciones en estos días. También establece responsabilidades claras por los resultados. Si bien la implementación real de este enfoque puede variar según el tipo, el tamaño, la edad y la estructura de la organización, la distribución general de la responsabilidad es la siguiente:

  1. Consejo de administración: Orientar la definición y el desarrollo de la cultura deseada, asegurándose de que se alinee con los objetivos empresariales y satisfaga las necesidades de todas las partes interesadas.
  2. CEO y equipo directivo: Definir la cultura deseada y cultivarla mediante acciones de liderazgo, como establecer objetivos, estrategias y resultados clave que prioricen la construcción de la cultura; y diseñar la organización y sus procesos operativos para apoyar y promover el propósito y los valores fundamentales de la empresa.
  3. Departamento de Recursos Humanos : Diseñar experiencias de los empleados que interpreten y refuercen la cultura deseada. Además, implemente estrategias y programas que permitan al resto de la organización cumplir con sus responsabilidades culturales, como ofrecer programas de capacitación que desarrollen la capacidad de los líderes para la construcción de la cultura y el compromiso de los empleados; y desarrollar guías culturales, procesos como la gestión del desempeño y sistemas tales como programas de recompensas y reconocimiento que nutren la cultura deseada.
  4. Departamento de Cumplimiento, Riesgos y Ética: Proporcionar información al CEO y al equipo de alta dirección sobre la definición de la cultura deseada desde la perspectiva de la ética y el riesgo. Además, garantizar que la ejecución de la cultura deseada en toda la organización se alinee con las estrategias de gestión de riesgos de la empresa mediante herramientas como árboles de decisión ética, procesos como un programa de denuncia de irregularidades y sistemas como el monitoreo del cumplimiento que se alinean con la cultura deseada.
  5. Mandos intermedios: Ofrezca a los empleados experiencias que interpreten y refuercen la cultura deseada. Además, implementar estrategias de fomento de la cultura, cultivar el compromiso de los empleados con la cultura deseada y cumplir con las responsabilidades de construcción cultural de los empleados.
  6. Empleados: Proporcionar información al CEO y al equipo de alta dirección sobre la definición de la cultura deseada y los programas y tácticas de creación de cultura, proporcionando información sobre cómo la cultura deseada se alinea o difiere de la cultura real, las perspectivas de los clientes y las necesidades y expectativas de los empleados. Los empleados deben proporcionar retroalimentación sobre los esfuerzos de construcción cultural existentes y las ideas para otros nuevos. Además, crear, adherirse y hacer cumplir rutinas y normas que interpreten la cultura deseada; y alinear sus actitudes y comportamientos con la cultura deseada.

Las funciones de las juntas directivas y de los mandos

En esta nueva distribución de responsabilidades de construcción cultural, veamos dos grupos que pueden ser menos comprendidos: el consejo de administración y los mandos intermedios.

junta directiva

La cultura puede ser un activo y un riesgo para una organización. Como Sir Adrian Montague, ex Presidente de Aviva plc, dice, «La cultura es el pegamento que une a una organización. Tiene un impacto muy significativo en la eficacia, la ética y la gobernanza de la empresa. ¿Cómo podría una junta directiva no tener una opinión sobre la idoneidad para el propósito de la cultura de la empresa?» Y, sin embargo, según el Consejo de Información Financiera, los consejos de administración a menudo no participan activamente en la construcción de la cultura.

Además, el promedio La permanencia del CEO ha disminuido en relación con el mandato de los miembros de la junta y ahora es de aproximadamente cinco años (frente a más del doble de duración para los miembros del consejo), según un artículo de HBR y Cglíticos. Por lo tanto, los consejos tienen una perspectiva longitudinal más amplia para informar el propósito de la empresa y evaluar la entrega de la organización en ella. Y estrategía+negocio informes que se espera cada vez más que las juntas directivas hagan cumplir la rendición de cuentas en cuestiones tales como el propósito, la misión y los valores fundamentales.

Por lo tanto, la junta debe desempeñar un papel más activo en la construcción de la cultura. Debe guiar la definición y el desarrollo de la cultura deseada, asegurándose de que se alinee con los objetivos empresariales y satisfaga las necesidades de todos partes interesadas. El consejo asume esta responsabilidad mediante:

  • Designación de la cultura como punto regular del orden del día durante las reuniones del consejo
  • Involucrar conversaciones continuas con el CEO/propietario y los líderes de Recursos Humanos y Cumplimiento, Riesgo, Ética y DEI sobre las prioridades, fortalezas, lagunas y desafíos culturales
  • Encargar auditorías y evaluaciones culturales y revisar los resultados y las acciones indicadas
  • Considerar las capacidades de liderazgo cultural en la planificación de la sucesión y la contratación de altos funcionarios
  • Investigación y aprobación de declaraciones públicas sobre la cultura organizacional

En el sin ánimo de lucro WaterAid, la junta ha desempeñado un papel muy importante para garantizar que el desempeño de la organización sea alineado con sus valores. Los miembros de la junta participan regularmente en conversaciones (con los ejecutivos, entre los miembros de la junta directiva y con el personal en seminarios sobre temas específicos) sobre el contexto cambiante del trabajo de la organización y lo que significa para lograr su visión y estrategia.

TalkTalk, la compañía británica de telecomunicaciones, ofrece otro ejemplo de cómo una junta directiva ejerce responsabilidades para dar forma a la cultura. Después de un crisis de filtración de datos provocó un cambio cultural generalizado en la empresa, los miembros del consejo empezaron a hacer preguntas sobre el riesgo de manera diferente. En lugar de centrarse estrechamente en sus responsabilidades técnicas y simplemente preguntar: «¿Estamos seguros?» los directores adoptaron una supervisión más amplia de la cultura de la organización y una mayor influencia en la gestión de riesgos. Preguntando «¿Qué riesgos estamos asumiendo y cómo podemos minimizarlos?» , los directores pueden emitir juicios más informados sobre el nivel de riesgo que asume la empresa.

Gerentes intermedios

Los líderes de las capas intermedias de la jerarquía de una organización, como los jefes de departamento, los gerentes de tiendas y los líderes de programas, son los que más influyen en las experiencias diarias de los empleados, por lo que desempeñan un papel fundamental en la cultura de la empresa. Pero los gerentes intermedios de muchas organizaciones no suelen tener el poder de influir en la cultura en la medida en que lo están los líderes de nivel superior, y a menudo se los pasa por alto en los esfuerzos de construcción de la cultura.

Los mandos intermedios pueden y deben desempeñar un papel fundamental en el cultivo de la cultura deseada:

  • Garantizar que las herramientas, el entorno y los aspectos intangibles de la vida laboral diaria de los empleados representen la estrategia de experiencia de los empleados de la empresa
  • Aplicar los objetivos, estrategias y resultados clave de construcción cultural de toda la organización al contexto de su grupo o función
  • Realizar coaching y capacitación con los empleados para cultivar su compromiso con la cultura deseada
  • Comunicar y modelar la cultura deseada

Me llamó la atención la influencia crítica de los mandos intermedios en la construcción de la cultura en un estudio de caso sobre un importante productor petrolero presentado en un papel publicado en Ciencia de la organización. Mientras que una iniciativa de cambio de cultura corporativa se encontró con la resistencia de los empleados para quienes estaban arraigados la vieja cultura y los procesos, una unidad operativa adoptó con éxito la nueva cultura gracias a su equipo directivo experto. Estos gerentes establecieron responsabilidades para ciertas acciones, sancionaron otros comportamientos e idearon e implementaron nuevas métricas en apoyo de la nueva cultura. Pudieron obtener tracción donde no estaban los líderes superiores de la organización porque sus métodos de construcción cultural estaban en consonancia con sus roles como gerentes intermedios.

Producir resultados a través de la responsabilidad compartida

Con cada grupo o función asumiendo sus responsabilidades de construcción cultural, una cultura sana, bien alineada y eficaz mejora los resultados del rendimiento empresarial. Eso es lo que Old Mutual Wealth descubrió en 2012. En sus esfuerzos por recuperarse de la crisis financiera, el consejo de administración de la firma impulsó la redefinición del propósito corporativo y ordenó al equipo directivo superior que lo siguiera.

Para cultivar una cultura Centrado en los clientes, los ejecutivos establecieron una nueva estrategia para reforzar la experiencia del cliente, crearon una nueva función de director de clientes del grupo e identificaron comportamientos de prioridad del cliente en toda la organización que se incorporaron en las revisiones del desempeño de los empleados, los sistemas de comentarios de los gerentes y un sistema de todos los empleados encuesta. Para seguir operacionalizando los valores de la nueva cultura, implementaron un nuevo modelo operativo de grupo y se crearon nuevos modelos de gobernanza.

Los cambios generalizados generalizaron una nueva cultura en toda la organización en la que todos asumieron la responsabilidad de sus decisiones, empezando por el CEO que dejó claro que nadie sería culpado por darle malas noticias. En 12 meses, el 90% de los libros de seguros europeos y británicos de la firma fueron sustituidos por nuevos productos alineados con la visión del consejo. Y el precio de las acciones de Old Mutual se duplicó con creces en cinco años.

Acepte los cambios y las nuevas exigencias de la cultura

El cambio a un enfoque de construcción cultural basado en la responsabilidad compartida refleja ambos aspectos y requiere cambios en la naturaleza de la cultura organizacional y su impacto en el negocio.

El nuevo enfoque muestra que la cultura organizacional se ha convertido menos en un código establecido por los líderes y más en un conjunto de herramientas para que todos puedan aprovechar y aportar sus aportes. Como autores de una reciente revisión de innovación social de Stanford papel observa: «La cultura persiste solo porque las personas actúan de manera que respetan sus principios y códigos». A medida que los empleados se involucran con la cultura como un recurso para dar forma a sus habilidades y hábitos en lugar de un mandato decretado por los altos directivos, la cultura se «expresa y cosifica a través de la práctica».

La cultura de una empresa debe ser adaptable. Hay muchos factores externos que ejercen presión sobre cualquier negocio, así como cambios internos como transiciones y expansiones de liderazgo. La cultura necesita cambiar para mantenerse al día con estos cambios. En el mejor de los casos, los intentos de encerrar cierto tipo de cultura a largo plazo fracasarán; en el peor de los casos, obstaculizarán la competitividad y la sostenibilidad de la organización.

Esto apunta a un requisito clave del enfoque de responsabilidad compartida para la construcción de la cultura. Los cambios en la cultura deben ser comunicados y examinados explícitamente por todos. Puede que todos no estén de acuerdo con los cambios, pero deben entenderlos y aceptar apoyarlos.

Para lograr la cultura deseada, todos deben tener una comprensión clara, coherente y común de ella, y todos deben trabajar juntos en un esfuerzo deliberado y coordinado para cultivarla. Si bien cada persona o grupo es responsable a su manera, todos comparten la responsabilidad de lograr la cultura deseada.

El nuevo trabajo del CEO y del equipo de alta dirección no es traspasar la cultura de la empresa desde lo alto, sino priorizarla y asignar los recursos para garantizarla.


Escrito por
Denise Lee Yohn




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