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La crisis del crecimiento y cómo escapar de ella

Una combinación de fuerzas es hacer que sea más difícil que las empresas para que las empresas aumenten sus ingresos. Pero hay una manera de salir de la trampa, y está más cerca de la mano de lo que podría pensar.

La idea en resumen

Si te resulta más difícil que nunca aumentar los ingresos, no estás solo. Sólo el 10% de las empresas experimentó ocho o más años de crecimiento de dos dígitos entre 1990 y 2000.

¿Por qué? Las tácticas que impulsan los ingresos (expansión internacional, adquisiciones, aumentos agresivos de precios) se están quedando sin vapor. Y la dependencia de los productos por sí sola es contraproducente, a medida que los mercados se saturan. (¿Cuántos aparatos y tarjetas de crédito necesitan realmente los clientes?)

Pero usted está sentado en la respuesta a esta crisis de crecimiento: la activos ocultos, esas capacidades y ventajas intangibles que ha construido en el curso normal de hacer negocios. Entre ellas cabe mencionar:

  • relaciones con los clientes: su reputación de experiencia, su alto nivel de interacción con el cliente
  • estratégica «bienes raíces»: su fuerte posición en el mercado, su lugar en la cadena de valor
  • redes: su base de productos instalada, comunidades de usuarios, enlaces con proveedores
  • información—sus conocimientos técnicos propios, sistemas de software valiosos fuera de su empresa

Al aprovechar los activos ocultos, puede mejorar la vida de sus clientes, más conveniente y menos costosa, sin bombardearlos con ofertas redundantes.

Sears, por ejemplo, aprovechó su reputación de experiencia para construir una posición fuerte en el mercado de la renovación de viviendas. Sears Great Indoors ofrece un espectro completo de servicios de remodelación, desde el diseño y la financiación hasta la construcción y la instalación. Agiliza el tiempo de compra y la planificación del proyecto de los clientes y mejora la calidad de la renovación terminada.

Has pasado años creciendo creando productos y servicios. Ahora recargar y mantener el crecimiento mediante el uso de los activos ocultos que ha acumulado en el proceso.

La idea en la práctica

Los beneficios de los activos ocultos

Sus activos ocultos ofrecen muchas ventajas. Generan más crecimiento que las extensiones de productos y menos riesgo que los nuevos productos para nuevos mercados. Refuerzan, en lugar de canibalizar, su negocio principal de productos. Y los rivales no pueden replicarlos fácilmente.

Un universo de activos ocultos

Sus diversos activos ocultos incluyen:

Relaciones con los clientes. Su posición de autoridad con los clientes y sus conocimientos sobre sus problemas empresariales le permiten ofrecer ofertas nuevas y más sofisticadas que sus competidores, a un costo más bajo y precios premium. Ejemplo:

John Deere aprovechó su reputación con los paisajistas ofreciéndoles una ventanilla única. Compró dos cadenas de productos de vivero e irrigación, renombradas como John Deere Landscapes, y añadió salas de exposición mostrando sus últimas máquinas. Su programa de crédito permite a los paisajistas ofrecer financiación a su clientes de propietarios de vivienda. La compañía ha pasado más allá del mercado maduro de equipos de paisajismo $20 mil millones en el mercado de jardinería de rápido crecimiento $100 mil millones.

Estratégica «bienes raíces». Su sólida posición en el mercado le permite entrar en nuevos mercados de forma rápida y económica. Ejemplo:

El distribuidor de medicamentos Cardinal Health utilizó su posición en la cadena de valor farmacéutica para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes y proveedores. Para las farmacias hospitalarias, desarrolló tecnología automatizada para solicitar y dispensar medicamentos, reduciendo pérdidas y robos, mejorando la precisión y maximizando la captura de datos. Para los fabricantes de medicamentos, creó envases personalizados. Ahora Cardinal Health es un actor importante en la administración de farmacias, IT y envases de medicamentos. Sus ingresos y beneficios operativos han crecido a tasas de dos dígitos.

Redes. Sus relaciones de terceros con proveedores y bases de productos instaladas ofrecen oportunidades para ofrecer servicios lucrativos. Ejemplo:

General Motors aprovechó su base instalada de 80 millones de propietarios de vehículos al lanzar servicios Onstar en vehículos para conductores que incluyen acceso a información de planificación de rutas, actualizaciones de tráfico y servicios de conserjería. Más de 2 millones de conductores se suscriben a OnStar, generando flujos de ingresos recurrentes y canalizando información detallada sobre sus necesidades directamente a GM.

Información. Los sistemas de software que ha desarrollado para capturar y manipular información sobre su negocio pueden conducir a negocios generadores de crecimiento adicionales. Por ejemplo, Cardinal Health creó un negocio para empaquetar y vender información en tiempo real sobre ventas de medicamentos al por mayor y al por menor a los vendedores farmacéuticos.

En el fondo, los ejecutivos saben que lograr un crecimiento fuerte y sostenido de primera línea es cada vez más difícil. Es posible que sean capaces de aumentar temporalmente las ganancias reduciendo los costos. Tal vez sean capaces de inflar los precios de las acciones de sus empresas con la promesa de beneficios futuros. Pero las ganancias constantes de ventas siguen siendo difíciles de alcanzar. Incluso durante los años de auge de la última década, el fuerte crecimiento de los ingresos —la base de las ganancias constantes y el crecimiento de los precios de las acciones— fue la excepción: de 1990 a 2000, sólo el 10% de las empresas que cotizan en bolsa disfrutaron de ocho o más años de crecimiento de dos dígitos en su línea superior.

A los gerentes abrumados por el desafío, ofrecemos algunas malas noticias y algunas buenas noticias. Primero, las malas noticias: las cosas son aún peores de lo que parecen. Las tácticas utilizadas en los últimos años para aumentar los ingresos se están agotando y ya no servirán de base para un crecimiento a largo plazo de dos dígitos. Ahora para las buenas noticias: Usted probablemente está sentado en una solución al problema. Se puede lograr un crecimiento sostenido aprovechando los activos ocultos de su empresa, una amplia gama de capacidades intangibles y subutilizadas y ventajas que la mayoría de las empresas establecidas ya poseen.

¿Por qué, se preguntarán, llamamos a esos activos «ocultos»? Después de todo, se ha debatido mucho la importancia cada vez mayor de los intangibles. Pero la discusión hasta la fecha ha tendido a centrarse en la valoración de los activos intangibles, una tarea equivocada y probablemente imposible; lo más importante es cómo se utilizan estos activos para impulsar un nuevo crecimiento. Además, el debate se ha limitado típicamente a intangibles tradicionales como las marcas y la propiedad intelectual. Pero, de hecho, se puede aprovechar un conjunto mucho más amplio de activos para producir crecimiento. Aunque algunos de ellos pueden parecer familiares, el truco está en reconocer cuáles se pueden implementar de manera más efectiva en su empresa y aprender a hacer que eso suceda. Antes de mostrarle cómo hacerlo, examinemos por qué estos activos se han vuelto tan vitales.

Descartar las Máscaras de Crecimiento

La tendencia de crecimiento de los ingresos poco lustre en los últimos años es preocupante, sin duda. Pero aún más inquietante es el hecho de que muchas empresas con registros aparentemente fuertes de crecimiento los han logrado a través de movimientos insostenibles e incrementales, como la expansión internacional, las adquisiciones o los aumentos agresivos de precios, en lugar de a través del crecimiento constante del negocio principal. Cuando explicamos estas medidas tácticas en nuestro análisis de las principales empresas en numerosas industrias, descubrimos que sus negocios principales se estaban expandiendo a un ritmo relativamente lento, y algunos se estaban reduciendo. (Ver la exposición «Crecimiento: lento en el núcleo»). Veamos estas máscaras de crecimiento con más detalle.

La crisis del crecimiento y cómo escapar de ella

Los mercados internacionales, por ejemplo, a menudo se consideran un campo rico para el crecimiento, pero en realidad tienen pocas oportunidades de obtener ganancias sostenidas en muchas industrias. El mayor de estos mercados, en Europa Occidental y Japón, son tan competitivos y maduros como los de los Estados Unidos. Y los mercados emergentes, a pesar de la retórica de «mil millones de consumidores en China», suelen ser mucho más pequeños y se caracterizan por un débil poder adquisitivo industrial e industrial, canales de distribución ineficientes, inestabilidad económica y leyes proteccionistas. Cuando un mercado emergente finalmente parece prometedor, a menudo produce competidores que le desafían no solo en sus mercados nacionales sino también en su propio territorio. Piensa en Samsung y Hyundai de Corea.

Las fusiones y adquisiciones fueron un gran componente de la historia de crecimiento de los años noventa, ya que la actividad de fusiones y adquisiciones se multiplicó por siete entre 1994 y 1999, a 1,4 billones de dólares. Sin embargo, es poco probable que continúe el rápido ritmo de negociación. El entusiasmo de los inversores por tales movimientos ha comenzado a desvanecerse, ya que las adquisiciones rara vez producen nuevo valor y a menudo conducen a desastres. Además, los precios de las acciones inflados que permitieron a muchas empresas realizar adquisiciones baratas en los últimos años han vuelto a caer a niveles más razonables. Y en muchas industrias, la consolidación ha reducido drásticamente el número de objetivos de adquisición viables, lo que hace que las preocupaciones antimonopolio sean una barrera para el crecimiento futuro a través de las fusiones y adquisiciones.

En cuanto al crecimiento a través de aumentos de precios, lo que funcionó durante la última década en muchas industrias no se puede contar en el futuro. Aunque la inflación general se apagó en la década de 1990, muchas empresas pudieron subir los precios de ciertas categorías de productos (como cereales para desayuno), clases de clientes (como viajeros de negocios) y productos básicos que disfrutaban de oportunidades cíclicas de precios (como el petróleo). Pero en la mayoría de las industrias, la demanda se ha reducido y la competencia se ha intensificado, dando a las empresas poco margen para impulsar aumentos reflexivos de los precios. De hecho, muchas empresas se están concentrando ahora en minimizar las caídas de precios.

Una máscara que no examinamos, y que es mucho más difícil de quitar, son las prácticas contables agresivas y a veces dudosas que impulsan los ingresos reportados. Estas mejoras de ingresos artificiales, utilizadas en los últimos años por Enron y una serie de otras empresas, incluyen compras y ventas fuera de balance, permutas de ingresos, adquisiciones no reveladas, ventas quid pro quo vinculadas a inversiones en acciones, y reconocimiento acelerado de los ingresos por contratos de arrendamiento y servicios, entre otros. La prevalencia de estas prácticas es, en un nivel, un reconocimiento tácito de la crisis de crecimiento que enfrentan muchas empresas en la actualidad.

Buscando crecimiento en todos los lugares equivocados

Una vez que se quitan las máscaras de crecimiento, se encuentra un estancamiento generalizado en los negocios principales de muchas empresas. La dura verdad es que la mayoría de las empresas han comenzado a correr contra los límites del crecimiento basado únicamente en los productos, ya sean productos manufacturados o los «productos» de un negocio de servicios.

Esto se debe a que, por un lado, muchos mercados están saturados. En la mayoría de los países desarrollados, los consumidores tienen todos los electrodomésticos, neumáticos y tarjetas de crédito que necesitan; las empresas están inundadas de fotocopiadoras, productos químicos y maquinaria. Además, la gran cantidad de productos ha explotado, lo que ha reducido los mercados ya saturados en trozos cada vez más pequeños. Para dar sólo un ejemplo, el número de SKU de productos alimenticios (unidades de almacenamiento) en los Estados Unidos se quintuplicó, hasta casi 11.000, entre 1980 y 1998, según el Banco de la Reserva Federal de Dallas. Por lo tanto, incluso las extensiones de producto propias de una empresa —piense en Vanilla Coke y Wild Cherry Pepsi — socavan los esfuerzos para generar un nuevo crecimiento rentable; conducen a la empresa a nichos de mercado cada vez más pequeños, al tiempo que introducen mayores costos de marketing y distribución.

Otra razón de la crisis de crecimiento es que la innovación se ha ralentizado en muchas industrias tradicionales, lo que ha dado lugar a productos que en gran medida no se diferencian en cuanto a rendimiento. Piense en Boeing y Airbus, Ford y General Motors, John Deere y Caterpillar. En otras industrias, se produce el jockeying de ida y vuelta, ya que primero un competidor y luego otro introduce un producto con un rendimiento ligeramente mejor. Piense en Nintendo y Sony, Intel y AMD. Las mejoras de los productos no son una fuente de crecimiento a largo plazo para ninguna de estas empresas.

Además, en los últimos años, el desarrollo de productos totalmente nuevos ha demostrado ser una fuente de crecimiento poco fiable. La innovación innovadora ha continuado en ciertas industrias de alta tecnología, sin duda. Pero incluso allí, el crecimiento sostenido es raro. Nuestro análisis del rendimiento de las acciones de los líderes de alta tecnología en las últimas dos décadas revela un patrón inquietante: experimentan un par de años de crecimiento espectacular del valor de mercado seguido de un colapso igualmente espectacular. (Ver la exposición «Una sucesión de cohetes de botella»). El circuito bursátil de cada empresa se correlacionó con un aumento y luego un estancamiento en los ingresos, causado por la saturación de su mercado de productos, los ataques de los competidores o un cambio en las prioridades de los clientes. La lección: Las empresas construidas en torno a la innovación de productos de alta tecnología son dramáticamente inestables.

La crisis del crecimiento y cómo escapar de ella

Como resultado de todos estos factores, la mayoría de las empresas no pueden ofrecer a los inversores una visión convincente de un crecimiento sólido de diez años. Eso es cierto no sólo para las empresas con un historial de problemas reportados, como Procter & Gamble, sino también para las empresas que, hasta hace poco, eran ampliamente consideradas potencias, como Merck y AOL Time Warner. Incluso compañías fuertes como Wal-Mart y Southwest Airlines tendrán que examinar cuánto impulso de crecimiento pueden mantener con sus estrategias actuales.

¿Cómo se mide su empresa? Si echa un vistazo a su negocio principal, es probable que descubra que su tasa de crecimiento ha disminuido de dos a un solo dígito. (Para diagnosticar la tasa de crecimiento de su empresa e identificar los desafíos organizacionales a los que se enfrenta para mejorarla, consulte la hoja de trabajo «Determinar su crecimiento principal»). Su análisis puede darle el tiempo suficiente para salir del puesto. Después de todo, la identificación y el aprovechamiento de los recursos necesarios para generar un crecimiento renovado no se puede lograr de la noche a la mañana. De hecho, la mayoría de los ejecutivos tienen sus manos ocupadas frente a crisis más inmediatas, en particular, las demandas de analistas e inversores que claman por una mejora del desempeño a corto plazo.

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Detectando la demanda de próxima generación

Entonces, ¿cómo puede una empresa superar los límites del crecimiento centrado en el producto? Los gerentes dispuestos a tener una visión más larga del desempeño de su empresa pueden capitalizar los activos que ya poseen para abordar lo que llamamos «necesidades de orden superior». Estas demandas no satisfechas de los clientes no implican mejoras incrementales en las características y la funcionalidad del producto. Más bien, reflejan la necesidad de los clientes de mejorar su economía general, en la que el producto juega un solo papel.

Por ejemplo, una empresa de productos industriales puede ayudar a los clientes a mejorar su eficiencia operativa ofreciendo soporte de mantenimiento, monitoreo remoto o outsourcing de operaciones completas. Puede ayudar a los clientes a reducir su riesgo ofreciendo seguros o garantías de producción. La mayoría de las industrias albergan abundantes oportunidades para ir más allá del producto y abordar esta próxima generación de demanda.

Mire el negocio de componentes automotrices en gran medida estancado. En la década de 1990, Johnson Controls cambió su enfoque de ensamblar asientos de automóviles, un producto básico, a proporcionar a los fabricantes de automóviles módulos interiores integrados y, más recientemente, cabinas completas. Así, la empresa pasó de la simple fabricación de un producto de alta calidad a satisfacer las necesidades más altas de los fabricantes de automóviles: reducir el riesgo y la complejidad del diseño del vehículo y mejorar la eficiencia del montaje del vehículo.

Hoy en día, Johnson no solo gana más ingresos por vehículo, sino que también obtiene mayores márgenes porque el valor que ofrece incluye diseño especializado, investigación de consumidores, pruebas y gestión de proveedores. Como resultado, Johnson ha logrado un crecimiento de dos dígitos en ingresos, beneficios operativos y valor de mercado en la última década, mientras que la mayoría de los proveedores de automóviles han experimentado un crecimiento lento y márgenes reducidos. Además, al centrarse en las necesidades de orden superior de sus clientes, Johnson se ha movido a un mercado mucho más grande que el anterior: el mercado de interiores de $85 mil millones, en lugar del mercado de montaje de asientos de $7 mil millones.

Los clientes empresariales no son los únicos con necesidades de orden superior; los consumidores también las tienen, aunque a menudo están menos directamente vinculados a la economía de dólares y centavos. Una es la necesidad de mejorar la facilidad y la eficiencia con la que se compran y consumen productos y servicios, lo que podría llamarse economía de tiempo y problemas.

Considere Sears Great Indoors, una tienda que reúne bajo un mismo techo todos los principales productos y servicios involucrados en la remodelación del hogar. Ofrece a los consumidores una fuente única para suelos, iluminación, accesorios de cocina y baño, electrodomésticos, cortinas, artículos de acento y muebles. Combina esto con un amplio espectro de servicios para todo el proyecto, desde el diseño y la financiación hasta la construcción y la instalación. Así, Sears Great Indoors reduce el tiempo de compra, agiliza el proceso de planificación del proyecto y mejora la calidad del trabajo terminado garantizando que todos los productos elegidos encajen física y estéticamente. El impacto positivo en la economía del tiempo y las molestias de los consumidores es profundo, mientras que el nuevo negocio le da a Sears una posición fuerte en el mercado de remodelación de viviendas de $150 mil millones.

Una cosa es, por supuesto, ofrecer a los clientes nuevas ofertas que mejoren su economía; es otra muy distinta hacerlo lo suficientemente rentable como para generar un nuevo valor significativo para su empresa. Es por eso que es crucial determinar que sus activos son adecuados para satisfacer las necesidades de pedidos más altos de sus clientes y que se pueden utilizar para satisfacer esas necesidades de manera más rentable que los activos de la competencia.

Aprovechamiento de sus activos ocultos

El desafío de mantener el crecimiento a menudo se hace mayor cuanto más grande es una empresa. Afortunadamente, la mayoría de las empresas establecidas tienen una serie de recursos infrautilizados que pueden aprovechar. De hecho, estas empresas han pasado muchos años, miles de horas de personal y miles de millones de dólares construyendo sus activos ocultos, los subproductos naturales de la creación y entrega de productos y servicios básicos. Empleados hábilmente, permiten a una empresa producir una cartera de ofertas relacionadas, a menudo con márgenes inusualmente altos.

Las empresas establecidas han pasado muchos años, miles de horas de personal y miles de millones de dólares construyendo sus activos ocultos, los subproductos naturales de la creación de productos y servicios básicos.

En el caso de Johnson Controls, el activo oculto era la posición de mercado de la empresa. Debido a que era un actor líder en el asiento, el subsistema interior más valioso y complicado, pero que también era relativamente autónomo y por lo tanto podía ser externalizado, Johnson estaba en una posición única para asumir el papel de integrador de sistemas. Podría amortizar sus inversiones en nuevas habilidades de investigación y diseño más fácilmente que los jugadores más pequeños o periféricos podrían. Los activos ocultos de Sears fueron su autoridad única con los clientes en artículos duros para el hogar, como electrodomésticos de cocina, y su habilidad para administrar una red de contratistas independientes, desarrollada a través de su negocio de servicios para el hogar de Sears.

La belleza de tales activos es que, una vez creados, pueden ser aplicados, reutilizados y extendidos a poco o ningún costo marginal. Además, los nuevos rivales tendrán dificultades para replicar tu estrategia. Las Startups tendrán que construir desde cero los activos ocultos que los titulares han desarrollado a un costo extraordinario, tanto en dólares como en horas de aprendizaje de los empleados.

No estamos diciendo que los activos ocultos por sí solos sean suficientes para atender las necesidades de orden superior de manera rentable. La mayoría de las empresas tendrán que mejorar el poder de su base de activos existente a través de adquisiciones, asociaciones o licencias. Pero si bien se necesita una combinación de activos tangibles, activos ocultos y activos adquiridos o licenciados para crear una posición estratégica única y rentable, poseer los activos ocultos puede inclinar la balanza a favor de que un nuevo negocio sea diferenciado y rentable.

Los activos ocultos tienen al menos otros dos beneficios. En primer lugar, utilizarlas para satisfacer las necesidades de los clientes de orden superior tiende a reforzar, en lugar de canibalizar, el negocio principal de productos en el que se basan. Al crear una conexión multidimensional con sus clientes, usted está en una mejor posición desde la que vender sus productos tradicionales. En segundo lugar, cuando aprovecha sus activos ocultos, con frecuencia generan nuevos activos que conducen a más ofertas. En otras palabras, cuanto más los uses, más tienes. Establecer puntos de contacto adicionales con sus clientes solo le brinda más oportunidades para comprender y resolver sus problemas.

Puede ver que el uso de activos ocultos para satisfacer las necesidades de los clientes de mayor orden proporciona un camino hacia un nuevo crecimiento que representa un híbrido entre dos rutas de crecimiento tradicionales. Este enfoque tiene mucho más potencial que el crecimiento incremental típico de las extensiones de productos y marcas. Pero es mucho menos arriesgado que los movimientos empresariales de «espacio en blanco», tratando de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados, porque se basa en la sólida base de sus productos y clientes existentes.

Una variedad de riquezas

Los activos intangibles tradicionales —propiedad intelectual, competencia en un área particular, reconocimiento de marca— son ciertamente importantes, pero como hemos visto, el universo de activos intangibles valiosos es mucho más amplio y más rico. La exposición «Un universo de activos ocultos» enumera 15 tipos de tales activos, organizados en cuatro categorías: relaciones con los clientes, bienes raíces estratégicos, redes e información. Vamos a ver en detalle un activo en cada categoría.

La crisis del crecimiento y cómo escapar de ella

Relaciones con los clientes.

Los activos de esta categoría proporcionan una puerta de enlace crítica para comprender y abordar las necesidades de orden superior. Le permiten ofrecer nuevas ofertas que son más sofisticadas, menos costosas de desarrollar y que probablemente sean más aceptadas que las de sus competidores, normalmente a precios premium. Algunas empresas tienen grandes alcance. Otros tienen un nivel único de cliente interacción o tener perspicacia en los problemas de negocio de los clientes. Una empresa que ha desarrollado un enfoque especialmente creativo para aprovechar su autoridad es John Deere.

Este fabricante de cortadoras de césped de alta gama, estilo tractor, así como equipos agrícolas más grandes, posee una poderosa marca. Pero más allá del reconocimiento de la marca, la compañía también ha desarrollado una reputación por su experiencia en el cuidado del césped entre los paisajistas, contratistas que no solo diseñan e instalan césped y jardines, sino que también los mantienen. Debido a que el mercado de equipos para el cuidado del césped es altamente cíclico y de crecimiento lento, Deere buscó formas de impulsar un nuevo crecimiento.

La industria del paisajismo está muy fragmentada, lo que significa que los paisajistas deben tratar con múltiples proveedores para adquirir los bienes y servicios que necesitan. John Deere se dio cuenta de que la integración del proceso de compra y el desarrollo de servicios tales como la financiación de los consumidores podría mejorar significativamente la economía empresarial de los paisajistas. La compañía creía que podía capitalizar su reputación: los clientes confiarían en que vender algo más que solo equipos de césped.

En primer lugar, sin embargo, John Deere necesitaba mejorar este activo oculto existente con otros más tradicionales. Así que compró las dos empresas más grandes en las industrias de productos de vivero y productos de riego. Sus más de 200 puntos de venta, renombrados como John Deere Landscapes, ahora ofrecen una ventanilla única para productos de jardinería y aspersión, muchos de ellos con el logotipo de John Deere saltando ciervos. El nombre Deere ha incrementado las ventas y los márgenes en los puntos de venta. Se añadirán salas de exposición satélite para tractores de césped y otros equipos en las principales ubicaciones, lo que dará a los paisajistas más oportunidades de ver y tocar las últimas máquinas de la compañía, así como ayudar a John Deere a desarrollar relaciones más sólidas con los clientes.

Por último, la empresa ha comenzado a ofrecer servicios auxiliares. Su programa de crédito, por ejemplo, permite a los paisajistas ofrecer financiación de grandes proyectos a sus clientes propietarios. Este tipo de servicio, generalmente más allá del alcance financiero de las empresas de jardinería, que tienden a ser pequeñas operaciones, ayuda a los paisajistas a establecer vínculos más fuertes con sus propios clientes. Y Deere también se beneficia. Debido a que la mayoría de los compradores de servicios de jardinería de alta gama son excelentes riesgos de crédito, el negocio es sólidamente rentable.

El negocio de Paisajes de John Deere ha aumentado considerablemente las interacciones entre los paisajistas y los concesionarios de John Deere, reforzando otro activo oculto. También ha movido a la empresa más allá del mercado maduro de equipos de paisajismo de $20 mil millones y hacia el mercado de jardinería de mucho más rápido crecimiento y mayor margen de $100 mil millones. Aunque la entrada en este mercado requirió a Deere realizar una serie de adquisiciones, no requirió ninguna inversión adicional en su activo oculto relevante: su autoridad con los clientes.

Bienes Raíces Estratégicos.

Los activos de esta categoría se refieren a la posición que ocupa una empresa dentro de su sector. Eso podría ser un particularmente fuerte posición en el mercado o el control de un portal a través del cual otros deben pasar para acceder a información, productos o servicios. Estos activos permiten a una empresa entrar en nuevos mercados más rápido y más barato que los competidores. Considere cómo el distribuidor farmacéutico Cardinal Health aprovechó su posición de la cadena de valor a fin de aprovechar los conocimientos especializados, los sistemas y la información adquiridos en su función de intermediario que antes era restrictiva.

Hace ocho años, Cardinal Health fue uno de varios grandes actores en un negocio notoriamente de bajo margen: esencialmente entregó píldoras desde el punto A hasta el punto B. Pero la compañía se posicionó estratégicamente en el corazón de la cadena de valor farmacéutica, lo que la vinculó con 26.000 farmacias minoristas, hospitales grupos, proveedores de atención administrada y fabricantes de productos farmacéuticos. El punto de vista único de Cardinal le dio una poderosa visión del mercado farmacéutico en rápida evolución, y sus ejecutivos se dieron cuenta de que la compañía podía crear ofertas que satisfagan las necesidades de sus clientes y proveedores.

En las fases posteriores, los hospitales y las farmacias independientes experimentaban crecientes presiones sobre los costos al tiempo que trataban de mantener una atención de calidad. También se enfrentan a otros desafíos, como la gestión de un cuerpo cada vez más complejo de pacientes e información financiera. Para abordar estos problemas, Cardinal desarrolló una serie de negocios aprovechando su posición en la cadena de valor. Utilizando su experiencia en distribución en gestión de inventarios y aprovisionamiento, Cardinal comenzó a albergar sistemas de información para farmacias hospitalarias. Desarrolló tecnología automatizada para ordenar y dispensar medicamentos y distribuirlos a pacientes hospitalarios, reduciendo así la pérdida y el robo, mejorando la precisión y maximizando la captura de datos. Esto, a su vez, condujo al desarrollo de una gama de servicios de gestión de farmacias hospitalarias, desde la dotación de personal hasta la consultoría hasta la externalización completa de la función farmacéutica. Cardinal también introdujo una opción de franquicia a los farmacéuticos minoristas independientes, ofreciéndoles sistemas de información, recursos de marketing y poder adquisitivo que antes estaban fuera de su alcance.

Upstream, Cardinal creó servicios especializados para los fabricantes de drogas. Estos servicios, en los que Cardinal diseñaba y producía envases personalizados para medicamentos, aprovecharon nuevamente el conocimiento íntimo del mercado que derivaba de su posición central en la cadena de valor. La compañía redujo sus costos generales de fabricación y distribución mediante la vinculación de las dos funciones, lo que permitió el reabastecimiento justo a tiempo y los inventarios más pequeños. Cardinal fue capaz de agregar la demanda de formas de dosificación menos comunes, como tabletas liofilizadas, de múltiples compañías farmacéuticas para lograr ventajas de producción a escala. Y fue capaz de satisfacer de manera rentable las necesidades de los hospitales de envases personalizados de ciertos medicamentos, algo que la mayoría de las compañías farmacéuticas, con sus operaciones de fabricación en silos, lo hicieron mal, en todo caso.

Estos movimientos estratégicos en ambas direcciones de la cadena de valor permiten a Cardinal ampliar sus horizontes económicos más allá del mercado de distribución farmacéutica. Ahora es un actor importante en un mercado dramáticamente más grande, uno que abarca consultoría, tecnología de la información, diseño y fabricación de envases de medicamentos, administración de farmacias y otros servicios de atención médica. Hoy en día, Cardinal Health gestiona más farmacias que todos sus competidores juntos. Maneja beneficios de prescripción para casi 3 millones de personas y proporciona entregas automatizadas de medicamentos a 4 millones de pacientes al día. Estos nuevos negocios han generado una enorme corriente de ingresos con márgenes de beneficio mucho mayores que los del negocio principal de Cardinal, pero también refuerzan el negocio principal y le dan a Cardinal los mejores márgenes de distribución en la industria. Durante la última década, los ingresos, los beneficios operativos y el valor de mercado de Cardinal crecieron a tasas de dos dígitos, superando con creces a su competidor más cercano.

Redes.

Estos activos ocultos se basan en el conjunto ampliado de relaciones empresariales de una empresa. Tener relaciones con terceros con proveedores o canales, por ejemplo, o tener una fuerte comunidad de usuarios que comparte información y experiencias puede ser una buena fuente para nuevas ofertas. Tener acceso a un flujo de transacción—es decir, conocer las futuras fusiones potenciales— es otro activo oculto. Por lo tanto, es una empresa base instalada de productos. Normalmente, el número de productos de una empresa en uso es mucho mayor que su volumen de ventas unitario anual. Y cada uno de esos productos brinda una oportunidad para que la compañía ofrezca mantenimiento, financiación, seguros, asistencia operativa y otros servicios potencialmente lucrativos.

Tome General Motors. La mayoría de los fabricantes de automóviles no consideran que su base instalada sea un activo valioso. Tienen relativamente pocas oportunidades de interactuar con los propietarios de automóviles, y cuando lo hacen, las interacciones suelen ser indirectas (a través de concesionarios independientes) o en circunstancias poco favorables (cuando se necesitan reparaciones o se retira un vehículo). La base instalada de GM totaliza más de 80 millones de vehículos y crece en 5 millones anualmente. Esto le da a GM innumerables oportunidades para mantener una relación con el cliente o crear un flujo de ingresos recurrente. Ahora, con su negocio OnStar, la compañía se está moviendo para aprovechar este enorme activo oculto.

El sistema OnStar ofrece una colección de servicios en el vehículo para el conductor, incluyendo acceso con un solo botón a la información de planificación de rutas; notificación a un centro de información central cuando se despliega el airbag de un vehículo; funciones de desbloqueo remoto; supervisión remota del diagnóstico del motor; acceso a financiera, de tráfico y de otra índole, e incluso servicios de conserjería.

OnStar mejora la economía del uso de un automóvil al reducir muchas de las molestias asociadas con la conducción. Y abre oportunidades de crecimiento para GM al crear flujos de ingresos recurrentes en forma de suscripciones mensuales, que aumentarán sustancialmente a medida que OnStar agregue más servicios. Por ejemplo, los clientes ahora pueden comprar el tiempo de emisión del teléfono celular y el servicio de radio digital basado en satélite a través de OnStar. Para ofrecer tales servicios, GM formó alianzas con numerosas empresas que proporcionan tecnología de reconocimiento de voz, hardware de telefonía celular y servicio de radio digital.

Pero el activo principal GM aprovechado para crear OnStar fue su base instalada en constante crecimiento, lo que le da varias ventajas competitivas significativas. En primer lugar, dio ventajas a la distribución de GM, la implementación del sistema y la adquisición de clientes sobre sus rivales, ya que el hardware de OnStar se puede instalar, comercializar y financiar como parte de los paquetes de opciones de vehículos tradicionales de GM. De hecho, OnStar tiene una ventaja de costo del 70% sobre un servicio equivalente que requiere instalación después de comprar el automóvil. Además, el tamaño sin igual de la base instalada de GM significa que el servicio de la compañía probablemente se convertirá en un estándar de facto, atrayendo las mejores aplicaciones y desarrolladores de contenido nuevas y creando ventajas de red para los usuarios del sistema. OnStar ya está disponible en vehículos Acura, Lexus, Audi y Subaru, lo que le da una base instalada que se extiende más allá de sus propios automóviles.

OnStar ya tiene más de 2 millones de suscriptores, cada uno de los cuales ahora tiene una conexión directa con GM en lugar de una indirecta a través del distribuidor. A medida que OnStar añade servicios y mejora los existentes, el negocio principal de GM se beneficiará: un número creciente de compradores de automóviles GM tendrán una relación continua con la empresa una vez que se vayan del lote del concesionario, y GM obtendrá más información y conocimiento de su comportamiento.

Información.

Los activos ocultos de esta categoría se encuentran entre los más infrautilizados. Aunque las empresas han hecho enormes inversiones en software, sistemas e infraestructura para capturar y manipular información sobre sus negocios en la última década, pocas empresas han utilizado estas inversiones para atender las necesidades de los clientes de mayor orden y crear un nuevo crecimiento.

Los activos de información son muy adecuados para esta tarea. Pueden ayudar a administrar riesgos, optimizar los flujos de trabajo, mejorar la toma de decisiones y anticipar problemas. Además, aunque los sistemas de información son costosos y requieren mucho tiempo, una vez que se ha escrito el software y se ha capturado la información, pueden reutilizarse a un costo marginal muy bajo.

Estos activos incluyen una ventaja ventana de mercado en la actividad de una industria en particular, conocimientos técnicos, y desarrollado internamente software y sistemas que puede tener valor externo. Hanover Compressor, originalmente una empresa de alquiler de equipos de gas, hizo uso de información sobre subproductos para ofrecer a los clientes un servicio inusual.

Hanover una vez simplemente alquiló su equipo, que se utiliza para mover el gas natural a través de tuberías de producción y distribución. Recientemente, sin embargo, la compañía ha redefinido su negocio, aplicando sus activos de información únicos y realizando una serie de adquisiciones de apoyo para satisfacer diversos niveles de las necesidades de orden superior de sus clientes.

Hanover comenzó su transición aprovechando otro activo oculto: sus repetidas interacciones con los clientes a medida que los requisitos de compresión cambiaban a lo largo de la vida útil de un pozo de gas. A través de estas interacciones, Hanover obtuvo una imagen más clara de las necesidades de los clientes. Como resultado, amplió su oferta de equipos y servicios de producción de gas; por ejemplo, asumió la gestión y el mantenimiento de los sistemas de monitoreo de tuberías de los clientes. Para implementar ese servicio de manera económica, desarrolló tecnología de monitoreo remoto que proporciona una imagen en tiempo real de los sistemas de producción de sus clientes, capturando una gran cantidad de datos sobre flujos de tuberías, impurezas de gas, tiempos de parada de procesamiento y otras métricas de la industria.

Basándose en este flujo de datos, creado como un subproducto de la gestión eficaz de su negocio de monitoreo, Hanover ofrece ahora servicios que responden a las necesidades de sus clientes de mayor orden: previsibilidad de costos y minimización de riesgos. Aprovechando su información de subproductos, Hanover ofrece garantías de rendimiento que cubren tanto la calidad como la cantidad de gas que fluye a través de las tuberías de sus clientes. Tenga en cuenta que el activo Hanover explotado, información de subproductos, en realidad surgió de su explotación de otro activo: sus numerosas interacciones con los clientes. Ese es un ejemplo perfecto de la forma en que los activos ocultos tienden a multiplicarse.

Las nuevas ofertas de Hanover amplían el mercado potencial de la compañía seis veces. En lugar de simplemente supervisar las actividades de los clientes, Hanover es un participante crucial en ellas. Mientras tanto, su cuota de mercado en su negocio principal de compresores ha aumentado del 20% al 40%. Eso es en parte el resultado de las adquisiciones, pero también es el resultado de la hábil implementación de los activos ocultos de la compañía. De hecho, en la última década, Hannover ha generado un crecimiento de dos dígitos en ingresos, beneficios operativos y crecimiento del mercado.

Las empresas de otras industrias están empezando a hacer movimientos similares basados en la información, utilizando activos que han surgido de su implementación de otros activos ocultos. Por ejemplo, Cardinal Health ha creado recientemente una empresa para empaquetar y vender información en tiempo real sobre ventas de medicamentos al por mayor y al por menor a los vendedores farmacéuticos. El negocio es un valioso subproducto de sus servicios de distribución y gestión de farmacias. Los incipientes negocios basados en la información de hoy representan sólo las primeras etapas de una nueva fuente de crecimiento, a medida que decenas de empresas dominantes comienzan a aprovechar los activos de información que han construido a lo largo de los años.

Es probable que varias tendencias impulsan el crecimiento basado en la información en un futuro próximo. La inversión en tecnología de la información seguirá aumentando a largo plazo. Y la digitalización de la información analógica, desde imágenes de rayos X hasta películas, aumentará la flexibilidad y el valor de las ofertas basadas en información. Además, la difusión de la inteligencia integrada y de las redes generalizadas significa que la información puede llegar cada vez más a los clientes en casi cualquier lugar.

Cambiar su mentalidad

Aprender a movilizar sus activos ocultos para satisfacer las necesidades más altas de sus clientes no es fácil. La mayoría de los ejecutivos han pasado años aprendiendo a crear crecimiento usando productos, fábricas, instalaciones y capital de trabajo. Han pasado mucho menos tiempo pensando en cómo utilizar una combinación de relaciones, posición en el mercado, redes e información —sus activos ocultos— para crear valor para los clientes y crecimiento para los inversores.

Los gerentes deben aprender esta habilidad crítica si esperan generar un crecimiento a gran escala y a largo plazo. Las experiencias de varias empresas en industrias difíciles —empresas como John Deere, Cardinal Health, General Motors y Hanover Compressor— demuestran que hacerlo puede ser extremadamente gratificante.

La mayoría de las empresas se enfrentarán a importantes barreras organizativas para realizar el cambio. Pero el primer paso es el ejecutivo individual, que debe reconocer los límites del crecimiento tradicional centrado en el producto, repensar la naturaleza de la demanda, y luego identificar y administrar de manera creativa activos previamente subutilizados para satisfacer de manera rentable las necesidades de los clientes. Este cambio de mentalidad, a nivel individual o organizacional, no ocurrirá de la noche a la mañana. Pero las empresas que hacen el cambio estarán bien posicionados para crear un nuevo valor significativo para los clientes y un crecimiento de ingresos y ganancias de dos dígitos para los inversores.

A version of this article appeared in the
July 2002 issue of
Harvard Business Review.


Adrian Slywotzky Richard Wise
Via HBR.org


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