La crisis británica de seguridad del paciente lleva lecciones para todos

El desglose en Stafford Hospital fue un fracaso de liderazgo.

En agosto, Dr. Donald M. Berwick presentó el informe del Grupo Asesor Nacional Independiente sobre la Seguridad de los Pacientes en Inglaterra ( Una promesa de aprender — Un compromiso de actuar: Mejorar la seguridad de los pacientes en Inglaterra) al Primer Ministro David Cameron en Londres. El «Informe Berwick» reflexiona sobre serios problemas en el Mid Staffordshire NHS Foundation Trust que surgió a lo largo de varios años, y la atención abismal recibida por los pacientes en el hospital Stafford del fideicomiso en Stafford, Inglaterra, durante ese tiempo. Serví en el grupo asesor, y sigo preguntando cómo una organización de confianza podría deteriorarse tan completamente sin el conocimiento o la acción de los líderes. ¿Podría suceder en otra parte? ¿Cómo podemos, como líderes, prevenir estos fracasos en el futuro?

Como se deja claro en el informe desde el principio, hay lecciones para todos líderes en esta historia. Todavía veo ejemplos de lo que pasó en Mid Staffs incluso en los mejores hospitales. A medida que en los Estados Unidos hacemos malabares importantes cambios estructurales y operativos y tratamos de asegurar nuestros sistemas financieros a medida que bajan los ingresos, debemos mantener nuestra promesa de seguridad y alta calidad para cada paciente, en todo momento. Ofrezco tres recomendaciones para garantizar que cumplimos estas promesas a quienes dependen de nuestro liderazgo.

1. Cerrar la brecha entre la oficina principal y la primera línea

Los dirigentes de Mid Staffs se centraron en colmar importantes brechas financieras. Esta es una preocupación familiar y comprensible y suele ser el tema número uno del programa en muchas oficinas ejecutivas. Pero con demasiada frecuencia, veo líderes centrándose en las finanzas mensuales mientras pierden la conexión con el trabajo y el cuidado al lado de la cama.

A principios de mi carrera, tuve la oportunidad de visitar líderes como Jack Welch (GE), Paul O’Neill (Alcoa) y Ralph Larsen (Johnson & Johnson). Cada uno describió una parte central de su trabajo semanal como «paseos de vergüenza». Describieron sus visitas periódicas para ver el trabajo que se desarrollaba en primera línea y se sentían avergonzados y humillados cuando vieron los obstáculos a la calidad y los riesgos para la seguridad. Volverían a sus oficinas inspirados para mejorar los procesos y eliminar las barreras para las personas que realizan el trabajo de primera línea. Se comprometieron a escuchar las preocupaciones que el personal compartía, ver las complicadas soluciones que requerían los procesos rotos y liderar cambios para que la calidad fuera la prioridad. Crearon y mantuvieron una estrecha conexión con el personal de primera línea — lo que Jim Womack, el experto en producción lean y pensamiento, llama «ir a gemba» — japonés para «el lugar real».

En Mid Staffs, en lugar de esta conexión esencial, había una brecha bostezante. Cuando los trabajadores de primera línea expresaron preocupación sobre el nivel de personal, la experiencia en los turnos nocturnos y la escasez de suministros, los líderes de Mid Staffs se alejaron de liderar. Se mantuvieron alejados de los barrios, rechazando el conocimiento experto que podría haber protegido la dignidad y salvado vidas. El personal venía a trabajar todos los días lleno de ira y desesperación y, en muchos casos, sacó su frustración en los pacientes indefensos que estaban a su cuidado.

Los líderes necesitan construir procesos confiables para escuchar al personal. Algunos de los mejores líderes que conozco han creado formas efectivas para asegurar la interacción diaria entre todos los líderes, cuidadores y pacientes. Rob Colones, CEO de McLeod Health en Florencia, Carolina del Sur, hace que cada líder senior comience su día redondeando las unidades y hablando con el personal y los pacientes. John O’Brien, ex CEO de Cambridge Health Alliance y del Sistema de Salud de la Universidad de Massachusetts, celebró reuniones mensuales de desayuno con cualquier personal que hubiera sido paciente en el sistema ese mes o que tenía familia en el hospital. En los desayunos preguntó: «¿Qué reglas rompiste para hacer que tu cuidado sea grande?» Su agenda se convirtió en bajar o eliminar las barreras que el personal estaba trabajando.

2. Haga cuatro preguntas

En mis visitas a organizaciones de salud, a menudo hago estas cuatro preguntas para evaluar el nivel general de calidad y comprender cómo los líderes impulsan el mejor desempeño:

  • ¿Sabes lo bueno que eres?

(Veré los paneles u otros informes de calidad que utilizan para medir el rendimiento. También preguntaré acerca de los métodos cualitativos que utilizan los líderes para entender las opiniones de los pacientes sobre su cuidado.)

  • ¿Sabes dónde estás en relación con lo mejor?

(Muy a menudo, los líderes miran su propio rendimiento. Pero cuando saben lo grande que es la brecha entre ellos y los mejores intérpretes, se inspiran para cambiar.)

  • ¿Sabes dónde existe la variación?

(La mayoría de los líderes siguen examinando los promedios y pierden la oportunidad de crear voluntad de mejora mediante la evaluación de toda la gama de rendimiento en varios proveedores y departamentos).

  • ¿Conoce el ritmo de mejora a lo largo del tiempo?

(Muchos dirigentes sobreestiman su progreso. Los datos sobre las tasas de cambio a lo largo del tiempo obligan a nuevos avances en la mejora.)

Estas preguntas ayudan a centrar la atención en las cosas correctas y establecer las prioridades adecuadas. Comunican la necesidad de entender la calidad como una cosa viva, cambiante, no como una métrica estática. Y también imparten una sana dosis de competencia, la que aprovecha la curiosidad y el orgullo para generar aprendizaje.

3. Construir formas fiables y efectivas de escuchar las voces de los pacientes y miembros de la familia

Los líderes de Mid Staffs utilizaron sólo métodos básicos para escuchar la voz de sus pacientes y miembros de la familia. Los líderes más efectivos tienen formas confiables y vibrantes de buscar información de pacientes y familias sobre el diseño de servicios, programas y modelos de atención. El liderazgo efectivo crea formas fáciles para que los pacientes ofrezcan quejas y procesos confiables para responder a los pacientes y resolver los problemas. Esto requiere mucho más de los líderes que revisar los resultados de la encuesta. Los líderes en los mejores sistemas tienen maneras de escuchar los buenos y malos resultados de la atención, y tienen sistemas eficaces para mejorar.

En el Hospital Ryhov de Jönköping, Suecia, los pacientes ahora administran sus propios tratamientos de diálisis, de la misma manera que ahora nos financiamos en cajeros automáticos y llenamos nuestros propios tanques de gas. Esta innovación se desarrolló porque el personal de primera línea tenía relaciones fuertes, confiables y de apoyo con los pacientes a los que atendieron y tenían fuertes habilidades de mejora. Los líderes de nivel medio pudieron evaluar los efectos reales de la atención personalizada y medir el impacto en todos los aspectos del triple objetivo del Instituto para la Mejora de la Salud: mejorar simultáneamente la salud de su población, mejorar la calidad de la atención recibida y reducir costos per cápita. Y los líderes sénior, habiendo construido una cultura de centración y mejora en el paciente, pudieron ver el potencial de nuevos modelos de atención al escuchar la voz de los pacientes.

Los fracasos de liderazgo en Mid Staffs tuvieron que ver con la atención. Su atención estaba en sus finanzas, comprensibles e incluso apropiadas en estos días. Pero la atención no es ilimitada, y frente a las presiones financieras y de los modelos de negocio a diferencia de las que hemos visto, es fácil gastar demasiado en cosas equivocadas. Todos nosotros tenemos que prestar atención, en persona, al trabajo en la primera línea. Tenemos que prestar atención a nuestros sistemas para construir equipos eficaces para ejecutar el trabajo y mejorar. Y tenemos que prestar atención a crear y mantener formas fiables de buscar, escuchar e integrar las voces de nuestros equipos y las voces de nuestros pacientes.

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Innovación líder en el cuidado de salud


De los editores de Harvard Business Review y el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra
La crisis británica de seguridad del paciente lleva lecciones para todos


Escrito por
Maureen Bisognano



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