La costosa ganga de la promoción comercial

Uno de los fenómenos más significativos en la venta al por menor en los últimos años ha sido el cambio de poder de los fabricantes al comercio. En productos comprados con frecuencia, los jugadores dominantes se han convertido en las grandes cadenas como Safeway, Wal-Mart, Kroger, K Mart, Juguetes “R”, Walgreen, CVS, Home Depot y Circuit City. En parte como un […]
La costosa ganga de la promoción comercial

Uno de los fenómenos más significativos del comercio minorista de los últimos años ha sido el cambio de poder de los fabricantes al comercio. En productos comprados con frecuencia y muy publicitados, los jugadores dominantes se han convertido en grandes cadenas como Safeway, Wal-Mart, Kroger, K mart, Toys «R» Us, Walgreen, CVS, Home Depot y Circuit City.

En parte como resultado de la pérdida relativa de influencia de los fabricantes, han reducido su compromiso con la publicidad, especialmente la publicidad nacional, y han gastado mucho más en promoción comercial y de consumo. Sin embargo, las ineficiencias sistémicas resultantes de estos incentivos a corto plazo se han convertido en enormes problemas: los elevados costos que supone pagar las asignaciones de asignación, las compras anticipadas, el desvío de bienes y la ejecución de programas de promoción. Estos son problemas para el comercio y para los fabricantes, pero sobre todo para los fabricantes.

Los fabricantes pagan caro por los programas promocionales florecientes; por ejemplo, los gerentes de Procter & Gamble estiman que 25% de tiempo de vendedor y alrededor de 30% del tiempo de gestión de marca se dedica al diseño, implementación y supervisión de promociones. Los costos también son elevados para otros. En este entorno de promoción intensiva, los consumidores pagan más por los productos que compran a medida que los distribuidores pasan los costos más elevados. En la industria alimentaria, por ejemplo, los aumentos de los costes de los fabricantes y distribuidores solo por la promoción comercial ascienden a un 2,5% o más de las ventas minoristas, incluidos los costos de administración de programas promocionales.

El juego y el juego de poder inherentes a las promociones y actividades relacionadas, como la asignación de asignaciones, han generado una enorme desconfianza en los canales de distribución: los fabricantes, mayoristas y minoristas tienen grandes huesos para elegir entre sí. La desconfianza ha dominado los titulares de Noticias de supermercados durante dos años o más. Aquí hay ejemplos de noticias:

  • Algunos productores de bienes de consumo han tenido que establecer grandes reservas en sus cuentas por cobrar para gestionar las reclamaciones previstas de los minoristas por mercancía dañada o estropeada y para los subsidios de promoción por los que supuestamente no han recibido crédito completo. Estas afirmaciones no son especulativas; en 1988, por ejemplo, Kraft tomó un$ Amortización de 35 millones. Tales casos causan grandes fricciones porque se sabe que los minoristas presentan reclamaciones sobre mercancías como una forma de obtener descuentos que de otro modo no podrían haber obtenido. El número de créditos impugnados ha aumentado a un máximo histórico.
  • El año pasado, dos de las cadenas de supermercados más grandes, Winn-Dixie y Kroger, boicotearon algunos productos de Pillsbury, Procter & Gamble y otros proveedores después de que esas empresas se negaran a cobrar precios uniformes por sus productos en todas las áreas comerciales de las cadenas. Winn-Dixie comenzó el embrollo diciéndoles a los grandes proveedores: «Todo lo que les compremos tendrá el precio promocional más bajo ofrecido en todo nuestro sistema». El motivo afirmado: suavizar las operaciones y ahorrar dinero a los consumidores. Los fabricantes tomaron las demandas de Winn-Dixie como una infracción de su capacidad para establecer precios regionales. Winn-Dixie eliminó de sus estanterías varios cientos de artículos de Pillsbury, P&G, Quaker Oats y otros. Con el tiempo, la negociación puso fin al estancamiento.
  • Durante años, Kellogg se ha negado a pagar los subsidios de asignación (las tarifas que los comerciantes masivos, en su mayoría cadenas de alimentos, cobran a los productores de productos envasados para permitir la entrada de nuevos productos en sus tiendas) a Stop & Shop y otras compañías. Estas tarifas suelen ascender a números de cuatro o cinco cifras por artículo por cadena. Contrarrestando la postura de Kellogg, Stop & Shop se negó durante un tiempo a llevar sus nuevas variedades de cereales.

Batallas como estas son comunes hoy en día, ahora que los minoristas dominan a los fabricantes. De forma rutinaria, por ejemplo, los grandes almacenes y otros minoristas exigen a los vendedores asignaciones publicitarias cooperativas, márgenes brutos garantizados, privilegios de devolución, reembolso por el costo de los accesorios y ayuda de venta y almacenamiento en tienda para promocionar su mercancía.

Los sentimientos profundamente arraigados sobre la injusticia en el ambiente actual cargado de promociones van de la mano con el aumento de los costos de las promociones y las ineficiencias que producen. La desconfianza inhibe la cooperación de la industria en cuestiones clave como el intercambio de datos. Las prácticas de promoción también parecen estar disipando la prolongada falta de interés de Washington en violar las leyes que defienden la competencia leal.

Aquí examinaremos los subproductos de la explosión de la promoción poniendo bajo el microscopio una práctica generalizada, la compra anticipada, en líneas de productos clave que se venden en los supermercados: productos de comestibles secos, ayudas para la salud y belleza y mercancía general. Examinamos los efectos de las compras a plazo y luego de la promoción comercial en general en toda la cadena de distribución: fabricantes, mayoristas, minoristas y consumidores. Sugerimos una política de precios que no solo ayude a controlar los costos sino que también fomente la cooperación y la confianza entre las partes.

El análisis de las costosas ineficiencias derivadas de la compra anticipada en los supermercados de alimentos puede ayudar a los fabricantes y distribuidores de otros campos a poner de relieve las prácticas en sus propios patios traseros. Aunque es probable que las prácticas de promoción estén más extendidas en el negocio de los supermercados, las compras a futuro y el desvío también son comunes en, digamos, el calzado deportivo, y las asignaciones de asignación de ranuras no son desconocidas en las farmacias de las cadenas.

Marea alta de promoción

A expensas de la publicidad, la promoción ha recibido un gran impulso en los últimos años. Cuánto se puede apreciar en las respuestas a una encuesta anual de gerentes de marketing de empresas de bienes de consumo envasados que muestran los desgloses de sus presupuestos de marketing. En 1978, la publicidad representaba 42% de esos presupuestos y promoción del consumidor y del comercio, 58%. En 1988, el gasto publicitario había caído a 31% contra 69% para promoción.1 La promoción comercial representó las tres cuartas partes del turno.

Hay algunas fuerzas poderosas en movimiento que explican la intensificación del estrés en la promoción de ventas:

  • La población estadounidense está creciendo a tan solo 0,8% anualmente, y el crecimiento del consumo per cápita de la mayoría de los productos maduros es modesto. Esta situación, combinada con el exceso de capacidad de producción, ha agravado la competencia por la cuota de mercado y el uso de promociones de precios para asegurarla.
  • El consumidor actual está menos interesado en comprar, es más probable que mantenga un trabajo, se encuentre bajo mayor presión de tiempo y menos inclinado a preparar una lista de la compra antes de una visita a una tienda. Por lo tanto, el consumidor actual es más susceptible a las exhibiciones prominentes en la tienda y es más probable que compre cualquiera de las varias marcas aceptables que estén en oferta.
  • A medida que las tecnologías que sustentan los productos establecidos maduran, las oportunidades de diferenciación entre productos y calidad se reducen. Este hecho, combinado con la menor implicación del consumidor, dificulta el desarrollo de textos publicitarios creativos. El resultado: énfasis en la competencia de precios.
  • Si bien no faltan nuevos productos, la mayoría son extensiones de línea e imitaciones de mí también. Dada la proliferación de nuevos productos que claman por un espacio limitado en las estanterías y la limitada capacidad de promoción de los minoristas, los distribuidores intentan racionar sus recursos. Se dirigen a asignaciones de asignación y presionan para obtener más y mejores ofertas en todos los productos de sus tiendas.
  • Muchos factores influyen en los fabricantes y minoristas en la dirección de una perspectiva a corto plazo. Por el lado de los fabricantes, por ejemplo, la preocupación de la alta dirección por cumplir los objetivos de ganancias trimestrales, además del rápido avance profesional que esperan los directivos jóvenes, refuerza esta orientación. El resultado es una preferencia por impulsar las ventas a través de la promoción en lugar de tomarse el tiempo para fortalecer la franquicia de consumo a través de la publicidad.

Por supuesto, hay muchas buenas razones para emprender un programa de promoción serio. La inserción «¿Por qué promociones de ventas?» enumera varios de ellos.

Un caso: compra a plazo

En nuestro estudio del importante sector de distribución de alimentos de la economía, contabilizando las ventas de supermercados de$ 240 000 millones en 1988: tratamos de descubrir cuánto aumenta la promoción comercial ciertos gastos. Si bien nuestras estimaciones de tales efectos en los costos se aplican únicamente a los distribuidores y fabricantes de alimentos, creemos que darán una perspectiva útil sobre la promoción de ventas en general en todo el sistema de marketing de consumo de EE. UU.

Durante la década de 1980, los comercializadores de productos alimenticios, domésticos y de cuidado personal ofrecieron acuerdos comerciales más frecuentes y atractivos a las cadenas alimentarias y a los mayoristas. Se trata de incentivos que se utilizan para influir en un distribuidor para que almacene o muestre más de un producto o reduzca su precio a los consumidores. Los distribuidores respondieron de la siguiente manera:

  • Añadiendo a sus inventarios de «compra a futuro». Estas acciones (mercancías compradas a precios reducidos además de las cantidades necesarias para vender a precios reducidos o para venderlas a través de publicidad minorista o exhibidores finales durante el período de negociación) se mantienen para su venta posterior, generalmente a precios regulares.
  • Desviar productos de regiones en las que los fabricantes ofrecen descuentos especialmente importantes a zonas de mayor precio cuando se ofrecen ofertas diferentes en diferentes áreas. Los medios para hacerlo incluyen (1) transferencia de una división de un minorista o mayorista multirregional o nacional a otra división, (2) venta y envío directo de un distribuidor a otro, y (3) el envío a través de «desviadores» que hacen de esto su negocio.

Ambas prácticas se suman a los costes de los distribuidores. Las compras a plazo inflan las existencias y, por lo tanto, aumentan los gastos por intereses, los cargos por almacenamiento y los costos de seguros. Las compras a plazo también implican gastos adicionales de transporte y manipulación porque las acciones de compra a plazo casi siempre se mantienen separadas de los inventarios «regulares». El desvío de mercancías implica el transbordo y la doble manipulación, lo que, por supuesto, cuesta dinero.

Estimar los costes añadidos de la desviación habría significado determinar las rutas normales seguidas por un envío de muestra de los proveedores a los distribuidores. Una comparación de los gastos reales de envío y manipulación, incluidos los desvíos, con los costes normales habría arrojado las cifras deseadas. Pero esto habría sido una tarea monumental dada la gran cantidad de puntos de envío y almacenes en Estados Unidos, por lo que no lo intentamos.

Aun así, creemos que los costes añadidos del desvío son sustanciales. El consultor de comercialización de alimentos Willard Bishop, observador de la industria desde hace mucho tiempo, estima que el volumen de mercancías involucradas asciende al menos a$ 5 billones al año.

Impacto en los inventarios de distribuidores. Estimamos el impacto de las compras a plazo comparando los patrones de compra de los distribuidores con los que se habrían esperado si no hubiera habido (o menos) compra a plazo. («Distribuidores» significa tanto cadenas minoristas como mayoristas).

Si no existieran acuerdos comerciales, las cadenas alimentarias y los mayoristas sostumbían hacer pedidos a sus principales proveedores cada dos semanas. Una empresa pediría suficiente mercancía para cubrir las próximas dos semanas más un stock de seguridad, normalmente de una semana de suministro, para adaptarse a variaciones imprevisibles en los patrones de ventas que llevaran a ventas superiores a la media. Un distribuidor que siga este patrón tendría un inventario medio de aprovisionamiento de dos semanas, como se muestra en el gráfico «Inventario de distribuidores sin acuerdo comercial».

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Inventario de distribuidores sin acuerdo comercial

Ahora veamos la realidad: los distribuidores aprovechan las oportunidades comerciales periódicas para comprar productos a plazo para su posterior venta. La mayoría de los distribuidores bien gestionados utilizan programas informáticos ampliamente disponibles para determinar cuánto comprar en el negocio de un proveedor determinado. Los ahorros que normalmente obtienen los distribuidores compensan con creces los costos adicionales de comprar, manipular dos veces y almacenar suficiente mercancía para que dure quizás hasta el próximo acuerdo. Los distribuidores suelen tener una buena idea de cuándo se ofrecerá el próximo acuerdo porque la mayoría de los proveedores programan sus acuerdos comerciales con bastante antelación. Por lo tanto, un distribuidor racional realizará casi todas las compras durante los períodos de negociación.

¿Cómo se verían afectados los inventarios medios? La respuesta depende de la frecuencia con la que se ofrezcan las reducciones de precios y de la medida en que las compras de los consumidores se desplazan a los períodos de negociación. El gráfico «Inventario de distribuidores sobre transacciones comerciales» ilustra una situación típica en la que las operaciones se ofrecen durante cuatro semanas de cada trimestre, y 50% de las compras de los consumidores se realizan durante esas semanas porque el minorista presenta la mercancía del fabricante. El efecto sobre los inventarios de los distribuidores es drástico: el inventario promedio durante todo el año es de 80% mayor.

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Inventario de distribuidores sobre acuerdos comerciales

Si bien esta estimación se basa en un solo conjunto de supuestos sobre la frecuencia de las ofertas y el tamaño de los descuentos en las ofertas, este aumento estimado concuerda con la información que nos dieron los distribuidores de alimentos en nuestro estudio. Sus inventarios de compra a futuro ascendían normalmente a 40% hasta 50% del total de existencias. Si las compras a plazo aumentaron el inventario en un 80%% por encima del nivel que estaría en un escenario de no negociación, luego 80/180 o 44% del inventario total es atribuible a las compras a plazo.

La mayor parte de las compras anticipadas en el sector de la alimentación minorista son productos de comestibles secos, artículos para el hogar y productos de cuidado personal. Estimamos que las ventas en supermercados de comestibles secos, ayudas para la salud y belleza y mercancías en general fueron$ 109 mil millones o aproximadamente$ 87.500 millones a valores mayoristas. En ausencia de cualquier compra a plazo, los inventarios de los distribuidores de estos bienes se habrían acercado$ 4,4 mil millones. Si los inventarios reales incluían 40% hasta 50% de acciones de compra a futuro, el aumento en los inventarios de los distribuidores atribuibles a las compras a plazo oscilaban entre$ 2,9 mil millones a$ 4,4 mil millones. Si estas compras a futuro se compraban normalmente a las 10% por debajo de los precios «normales», la cantidad invertida en ellos oscila entre$ 2,6 mil millones a$ 4 billones.

Además, también se producen algunas compras anticipadas de alimentos congelados y productos lácteos de gran volumen. Las acciones de compra a plazo de estos productos representan una inversión de distribuidor de aproximadamente$ 500 millones. Esto eleva el total a$ 3.100 millones a$ 4,5 billones.

Los costos de mantenimiento de los inventarios de los distribuidores, incluidos los gastos de manipulación, almacenamiento y capital, fueron de alrededor del 30%% al año. La aplicación de esta cifra a los inventarios añadidos en el sistema desde la compra a plazo produce un coste añadido del sistema de entre$ 930 millones y$ 1.350 millones al año. Aunque obviamente se trata de una cantidad sustancial, representa solo entre 0,65% y 0.9% del total de las ventas minoristas de los productos afectados.

Costos para los fabricantes. Las compras a plazo son la causa principal de las fluctuaciones en la tasa de envío de un proveedor a los distribuidores. ¿Cuánto contribuye al «coste de incertidumbre» total para los fabricantes? Nuestro estudio muestra que el impacto de las compras a plazo en los costes de los proveedores depende de:

  • La fracción del total de las ventas contabilizadas por compras a futuro. No es sorprendente que cuanto más importante sea la compra a plazo, más contribuye a los costes totales de incertidumbre.
  • El intervalo entre promociones. Cuanto más largo sea el intervalo, mayor será la incertidumbre sobre la demanda. (En el otro extremo, las promociones continuas harían innecesarias las compras a futuro y, obviamente, no generarían incertidumbre al respecto. Algunas categorías muy promocionadas, como el café molido, casi se ajustan a esta descripción).
  • Número de artículos o unidades de almacenamiento (SKU) de la línea de productos de un proveedor. Cuantos más SKU, mayor será la incertidumbre de demanda de un artículo en particular.

Para un fabricante, la compra a plazo de los distribuidores es un factor importante, pero solo uno de varios factores (algunos de ellos no tienen nada que ver con la promoción de ventas) que generan incertidumbre sobre la demanda y limitan la capacidad de los productores de predecir las ventas con precisión. Por lo tanto, mantienen una capacidad de producción excesiva y llevan existencias de seguridad de productos terminados, lo que cuesta dinero. Varios proveedores líderes de la industria alimentaria están pagando el precio: han realizado cierres de plantas a gran escala. Entre ellas se encuentran P&G, que en 1987 creó un$ 805 millones de reservas para «reestructurar» las operaciones de producción en todo el mundo, y Campbell Soup, que el verano pasado programó un cargo similar, costará$ 343 millones.

A partir de conversaciones con varios grandes proveedores de la industria alimentaria, estimamos que para la mayoría de las empresas alimentarias los costos incrementales relacionados con las compras a plazo oscilan entre 1% y 2% de los costos de los bienes vendidos. Si los márgenes brutos típicos están en torno a 33 1/3% para proveedores y 20% para los distribuidores, este coste añadido representa 0,5% a 1.1% de los precios al por menor de los productos de que se trate. La aplicación de estas cifras al total de las ventas minoristas de 1988 de comestibles secos y productos lácteos y congelados seleccionados hace que los costes incrementales de los proveedores provenientes de las compras anticipadas entre$ 720 millones y$ 1,58 millones.

Costos para el sistema. Al sumar las dos cifras se obtiene el total de$ 1.600 millones a$ 2.900 millones se muestran en el cuadro «Costos añadidos totales resultantes de las compras a plazo». Los productos alimenticios no perecederos representan un 5%% de todas las ventas minoristas. Por supuesto, la compra anticipada no es práctica para productos perecederos, como frutas y verduras, o productos de ciclo de vida corto, como ropa de moda. Sin embargo, si se tienen en cuenta todos los bienes de consumo, los costos de compra a futuro podrían sumar varias veces el$ 1.600 millones a$ 2,9 mil millones de spread.

La costosa ganga de la promoción comercial

Costos añadidos totales resultantes de las compras a plazo

Además, estas cantidades sustanciales representan solo una parte de los costes reales de la promoción comercial, y mucho menos el coste total de todas las formas de promoción de ventas. Otros gastos, que no hemos intentado cuantificar, incluyen.

  • Los costos adicionales de transporte y manipulación en el desvío de mercancías entre regiones.
  • Los mayores costos administrativos y de venta en los que incurren los proveedores y distribuidores para operar programas de compra y venta cada vez más complejos. Mencionamos la afirmación de P&G de que 30% del tiempo de la organización de gestión de marca y 25% del tiempo de los vendedores de campo es absorbido por estas tareas. Las proporciones son típicas.
  • Los costos del tiempo que los compradores y comerciantes dedican a evaluar las ofertas, lo que sería mejor invertir en análisis competitivos y gestión de categorías.

Estos costes ocultos de promoción podrían fácilmente igualar o superar los costes más tangibles que exploramos. El coste total es muy elevado, tanto en absoluto como en relación con los ingresos de proveedores y distribuidores. La reducción de estos costes produciría ahorros que podrían beneficiar enormemente a consumidores y minoristas, mayoristas y fabricantes.

A algunos les gusta, a otros no

Además de perjudicar la eficiencia del sistema de distribución, la explosión de los gastos de promoción de ventas tiene otros efectos nocivos importantes en la cadena de distribución.

Nuestro análisis de los rendimientos de la industria alimentaria estima que el aumento de los costos de fabricante y distribuidor debido a una mayor promoción comercial asciende a aproximadamente 2 1/2% de ventas minoristas. Dado que no ha habido una disminución notable del fabricante y el distribuidor beneficios, es de suponer que el consumidor ha absorbido estos costes.

Esta carga de costes no ha afectado por igual a todos los consumidores. Aquellos con tiempo e inclinación para comprar gangas, denominados «recolectores de cerezas» por el oficio, probablemente hayan disfrutado de precios más bajos como resultado de la mayor proporción de artículos ofrecidos a la venta. Sin embargo, la mayoría de los consumidores, cuyo tiempo de compra suele verse limitado por el trabajo y otras responsabilidades, probablemente han visto aumentar los precios de los artículos afectados en algo más del 2%.%.

Otras consecuencias del aumento de los gastos de promoción de ventas también han afectado a los consumidores. Debido a que es más difícil predecir la tasa de venta de la mercancía ofrecida a precios especiales, el agotamiento de existencias de las marcas preferidas puede ser más frecuente. Este fenómeno se aplicaría más a las mercancías de moda arriesgadas y de ciclo de vida corto que se ofrecen a precios especiales que a los artículos básicos en los que los inventarios de compra anticipada probablemente compensen la tasa de ventas menos predecible de la mercancía que se vende en ofertas especiales.

Otro efecto probable de la disponibilidad de más mercancía a precios especiales es el deterioro del servicio en tienda. Las ventas especiales exageran los picos y valles normales del tráfico de las tiendas y, por lo tanto, perjudican el servicio, ya sea la disponibilidad de un vendedor en una tienda departamental o la longitud de una línea de pago en una tienda de descuento o supermercado.

Los costes adicionales que las promociones comerciales imponen a los canales de distribución no afectan por igual a todas las clases de comercio. Distribuidores tales como farmacias con grandes descuentos y clubes de almacenes, que tienen pocos artículos en cada categoría y no tienen ningún compromiso con la continuidad de los artículos, favorecen una mayor actividad de promoción de ventas del fabricante.

Los clubes de almacén tienen especialmente esta actitud. El creciente volumen de transacciones comerciales, en particular, significa que más artículos (o los mismos artículos con mayor frecuencia) están disponibles para ellos a precios muy reducidos. Además, dado que suelen ofrecer solo unas pocas marcas y tamaños en una categoría, pueden deshacerse rápidamente de los artículos promocionados sin afectar el movimiento de los artículos de la competencia. Los competidores alegan que la frecuencia de los acuerdos comerciales, combinada con la aplicación más relajada de la Ley Robinson-Patman y el deseo de los fabricantes de mayor volumen, permite a estos distribuidores de línea limitada comprar a precios más favorables que los canales tradicionales u obtener otras concesiones, como la entrega directa a la tienda de cantidades menores sin coste adicional.

Los mayoristas de alimentos son ambivalentes con respecto a las prácticas de promoción. Si bien condenan enérgicamente el tratamiento supuestamente mejor que reciben los canales no alimentarios, no abogan por la eliminación de estas prácticas. Debido a que los operadores cuasinacionales o multirregionales dominan la venta al por mayor de alimentos, han establecido sus propias redes internas de desvío. Además, la diferencia entre los ingresos y los gastos de compra a futuro les da mayor flexibilidad. Al transferir parte de estos fondos a los clientes en proporción a sus compras, pueden utilizar una parte de los ingresos para subsidiar áreas débiles, suscribir nuevas operaciones, apoyar servicios adicionales para los minoristas o aumentar sus propios beneficios.

La actitud ambivalente de los mayoristas hacia las prácticas de promoción contrasta notablemente con las opiniones de algunos minoristas de alimentos. Argumentan que los costos de mano de obra y almacenamiento de los inventarios de compra a futuro y los costos adicionales de transporte en el desvío de mercancías, si bien se compensan con creces por los precios de compra más bajos de las mercancías, se suman a los costos de los bienes vendidos. Estos gastos, afirman muchos minoristas, socavan las ventajas de las prácticas de reabastecimiento justo a tiempo para sus inventarios regulares. Temen que una preocupación primordial por comprar al menor costo desvíe a sus organizaciones de comercialización del objetivo principal de servir mejor a los consumidores. Lo que estos minoristas preferirían es un sistema que les proporcione los precios de compra más bajos de la mercancía. sin los costes añadidos de las compras a plazo y el desvío.

Los productores de productos alimenticios y de salud y belleza también se hacen excepciones a estas prácticas de promoción. Aparte de los costes incrementales de fabricación o inventario en los que incurren, perciben consecuencias graves, aunque no cuantificables. Entre ellas se encuentra una disminución de la lealtad a la marca derivada de la elevada sensibilidad a los precios de consumo. Incluso los consumidores que alguna vez son fieles a ciertas marcas pueden cambiar a otros productos que están en oferta o programar la compra de sus productos preferidos para que coincida con las ofertas disponibles.

Los fabricantes de alimentos también se quejan de que los minoristas a menudo no cumplen con su responsabilidad de ofrecer reducciones temporales de precios, exhibiciones especiales o anuncios publicitarios. A menudo, los minoristas supuestamente aceptan asignaciones promocionales para más ofertas de las que pueden cumplir. Sin embargo, los intentos de los fabricantes de hacer cumplir los términos de la oferta pueden estimular las represalias de los minoristas, como deducir las franquicias de mercancía no devengadas de las facturas, aumentar las reclamaciones por mercancía dañada o quitar de la lista artículos de baja rotación.

Los términos del acuerdo comercial antes mencionados que favorecen a los distribuidores de línea limitada, como los clubes de almacenes, son otro punto débil para los fabricantes. Dado que el objetivo principal de los distribuidores de línea limitada es vender la mercancía a los precios más bajos en lugar de tener marcas particulares siempre en stock, sus prioridades entran intrínsecamente en conflicto con la lealtad a la marca. Además, los distribuidores de línea limitada se niegan a llevar los motores lentos de la línea de un fabricante, pero suelen ser los artículos más rentables del fabricante.

El clima de promoción del comercio ha tenido dos efectos perturbadores. En primer lugar, como hemos indicado, ha suscitado desconfianza entre fabricantes y distribuidores. Esto podría inhibir la cooperación en asuntos que benefician a toda la cadena de distribución, incluido el intercambio electrónico de datos, el embalaje modular y un mayor uso de la contabilidad directa de los beneficios de los productos.

En segundo lugar, el clima actual invita a la intervención política para librar al sistema de los gastos derrochadores de las compras a plazo y el desvío. La Comisión Federal de Comercio ha estado estudiando las asignaciones de asignación por algún tiempo. Si la administración Bush decide renovar la aplicación de la Ley Robinson-Patman, los fabricantes y distribuidores se verían en peligro. Infringir esta ley en el pasado ha dado lugar a litigios prolongados y costosos, multas severas y sanciones impuestas por el gobierno y requisitos de presentación de informes que son competitivamente desventajosos. Mejorar las prácticas de promoción de ventas ética y legalmente reduciría esta amenaza.

A pesar de su preocupación por la situación, los fabricantes no han actuado de manera concertada para cambiar las cosas. Las rivalidades competitivas y el miedo a ser acusados de fijación ilegal de precios los han inhibido.

Vivir con promociones

Las compras a plazo, el desvío, los mayores gastos de fabricación y los gastos administrativos y de venta inflados tanto para fabricantes como para distribuidores cuestan miles de millones a los consumidores cada año. Y todo indica que el problema está empeorando. Las promociones comerciales no se pueden desear. Pero seguramente debe haber un medio para ejecutarlos a menor costo.

Una forma de suavizar los picos y valles de los gastos es una política de bajo precio de compra diario (EDLPP). Un minorista se encarga de comprar un producto concreto a un fabricante según sea necesario a un precio medio ponderado que refleja tanto la proporción de la mercancía comprada recientemente como la proporción comprada al precio normal. A cambio, el minorista se compromete a apoyar el producto con un cierto número y tipo de eventos promocionales o, más probablemente, una garantía de «vender» a los consumidores una cantidad determinada del artículo en particular durante un período determinado. (Las cintas de escáner revelan si el minorista ha cumplido el compromiso).

Este arreglo tiene tres grandes beneficios. Evita la acumulación de inventario de compra a futuro para fabricantes y distribuidores. Reduce los gastos de SG&A para productores y vendedores porque dedican menos tiempo a negociar (los contratos duran de seis meses a un año) o a supervisar el rendimiento, porque las cintas de escáner proporcionan la evidencia. Finalmente, hace que la relación sea un esfuerzo colaborativo a largo plazo y fomenta un espíritu de asociación que rara vez se encuentra en el frenesí mensual de compra de acuerdos.

Es cierto que los mayoristas perderían parte de la flexibilidad de la que disfrutan ahora en el uso de los ingresos de compra a futuro. Además, dado que tienen menos influencia sobre sus clientes minoristas que una cadena de tiendas, podría resultar difícil cumplir con las garantías de venta directa. EDLPP también viola la tradición. Los compradores de cadenas y mayoristas y los vendedores de proveedores tendrían que ser alejados de la compra y venta de trato a trato. Además, habría que cambiar los sistemas de incentivos y evaluación del desempeño adaptados a la práctica actual.

A pesar de estos obstáculos, varios distribuidores y fabricantes consideran que EDLPP es una fuente de ventaja competitiva y están ampliando su uso. En Nueva Inglaterra, dos cadenas de supermercados líderes, Hannaford Brothers y Shaw’s, están haciendo negocios con proveedores sobre esta base. Si EDLPP es superior a las transacciones de trato a trato en la ejecución de promociones comerciales, obtendrá una mayor aceptación. (Además, creemos que conduce a precios medios más bajos para los consumidores debido a la transferencia de ahorros en costos de manipulación e intereses y gastos de transporte, así como en costos administrativos).

Sin embargo, es evidente que el EDLPP no constituye una panacea para todos los problemas asociados con el actual clima de promoción. Con EDLPP, la fricción entre determinados miembros del canal disminuirá, pero no desaparecerá del todo. Por lo tanto, los fabricantes tendrán que dedicar más recursos que nunca a evaluar sus políticas individuales de promoción comercial.

Aunque en su mayor parte el poder comercial está aumentando, el equilibrio de poder entre fabricantes y distribuidores depende de la industria, la categoría de productos y las cuotas de mercado. La formulación de un programa de promoción comercial debe comenzar con un examen de lo que es práctico y rentable para un fabricante en particular en lugar de la promoción comercial para comercializar sus productos eficazmente.

Decimos «en lugar de» porque la promoción comercial debería ser el último recurso en la combinación de marketing. La mejora del producto, una publicidad más eficaz y un mejor empaque que diferencie más favorablemente la oferta del fabricante de los segmentos de consumidores objetivo (es decir, una mejor marketing) son las mejores vías para reducir el gasto en promoción y los costes asociados. La inversión en I+D es la mejor forma de diferenciarse y evitar la necesidad de promociones. Incluso si la payoff no es inmediata, los fondos discrecionales pueden invertirse en actividades que fortalezcan la franquicia de consumo de un producto, a menos que el valor actual del flujo de ganancias resultante sea inferior al rendimiento de desembolsos comparables en promociones.

Sin embargo, si el fabricante concluye que debe seguir invirtiendo al menos algunos fondos en promociones, le recomendamos que cumpla con las siguientes pautas:

  • Concéntrese en el apoyo particular que necesita el comercio. Lo que son depende de la comprensión del comportamiento de compra de los consumidores. Al estimular las ventas de productos orientados al impulso (por ejemplo, las cookies), las pantallas son más efectivas que los anuncios con funciones adicionales en las circulares de los minoristas.
  • Piense en las formas en que sus necesidades de apoyo comercial difieren según el distribuidor. De un distribuidor, un fabricante puede solicitar autorización para tamaños y sabores adicionales; de un segundo, más espacio en las estanterías para los artículos existentes; y de un tercero, mejores precios para los artículos anunciados.
  • La productividad mejora cuando las promociones complementan los impulsos de comercialización de los distribuidores. El dinero para un anuncio especial puede funcionar más eficazmente si se vincula con la promoción de un evento especial de un distribuidor, mientras que los fondos para una exhibición especial pueden provocar más cooperación que un anuncio de un distribuidor comprometido con los precios bajos diarios. Proporciona un menú de promociones que los distribuidores con diferentes estrategias de merchandising puedan elegir.
  • Busque formas de reducir la carga administrativa impuesta a los distribuidores y a usted mismo. Por ejemplo, hay mucho que decir sobre el uso de cintas de escáner para verificar los objetivos de venta directa en lugar de utilizar medidas difíciles de rastrear, como el número de pantallas incrementales de pasillo final.
  • Distribuya equitativamente los fondos de promoción comercial entre los distribuidores. La equidad debe tener en cuenta las diferencias en los servicios que le exigen. Un distribuidor que, digamos, quiera mucha ayuda de sus vendedores para restablecerse las estanterías normalmente tendrá derecho a menos soporte de promoción comercial que un distribuidor que asume esta tarea por sí mismo. Por lo tanto, familiarícese con los componentes de su estructura de costos para saber cuántos dólares debe dar a una cuenta en los fondos de promoción comercial.

El uso eficaz de los fondos de promoción del comercio significa asignarlos cuantitativa y cualitativamente cuenta por cuenta. Una organización de ventas sobre el terreno cercana a los distribuidores está obviamente mejor posicionada para asumir esta carga que el personal de marketing de la sede. La mejora de la fuerza de ventas, la capacitación y los criterios de rendimiento que reconozcan los beneficios y el volumen de la promoción comercial son, por lo tanto, una necesidad.

Por supuesto, a menudo hay formas de reducir costos incluso en un programa de promoción a gran escala. P&G ha establecido gestores de suministro de productos para cada uno de sus productos. Se encargan de supervisar la aprovisionamiento y suavizar la logística de llevar los productos Procter al mercado. La compañía también ha eliminado los packs especiales tras descubrir que el coste de llevar a cabo estas promociones era mucho mayor para los distribuidores y para ellos mismos que el costo de las promociones regulares de precio equivalente. Para los distribuidores, el uso de paquetes especiales significa retirar los productos a precio regular de la estantería y reemplazarlos por los paquetes especiales, y luego revertir el procedimiento al final del período de la oferta. Para P&G, la necesidad de añadir SKU, para los que había que pronosticar la demanda, y el aumento de las posibilidades de que se produjeran residuos una vez finalizada la promoción fueron los villanos en la estructura de costes de los packs especiales.

La eliminación de los envases especiales ha sido un factor importante en la mejora drástica de las relaciones de P&G con mayoristas y minoristas. Creemos que el éxito de P&G en esta acción es una prueba convincente de lo que se puede lograr con un enfoque más racional de la gestión de precios y promociones de ventas. Muchos fabricantes están experimentando con los programas de ventas de EDLPP; confiamos en que las mejoras resultantes en la eficiencia y las relaciones comerciales pueden ser incluso mayores que las logradas por P&G al eliminar los envases especiales.

Obviamente, la responsabilidad de un clima de promoción de ventas más racional no recae exclusivamente en los fabricantes. Los minoristas y mayoristas tienen que aprovechar su potencia mejorada de manera que el sistema de distribución no suponga costes adicionales para el sistema de distribución.

Una forma es mediante un cambio en los sistemas de contabilidad para que puedan distinguir entre «la mayor cantidad de dinero» y la adquisición de mercancías al menor costo neto, incluidos sus propios gastos de almacenamiento y manejo de inventario. Sin embargo, los sistemas contables son tan buenos como las personas que los utilizan. Por lo tanto, también son necesarios programas de reorientación e incentivos que animen a sus comerciantes y compradores a pensar de esta manera.

El equilibrio de poder en el marketing está cambiando. Las empresas conservarán y mejorarán mejor sus posiciones si ajustan sus programas de promoción de ventas para reflejar esta realidad sin sobrecargar el sistema de distribución (y, en última instancia, a los consumidores) con costos adicionales.

1. Marketing de Donnelley, Undécima encuesta anual de prácticas promocionales (Stamford, Connecticut, 1989).

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