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La Corporación Cosmopolita

El éxito global requiere que las empresas aprecien la diversidad y la distancia en lugar de tratar de eliminarlas.
La Corporación Cosmopolita
Resumen.

Reimpresión: R1105F

No importa lo que hayas oído de que el mundo es plano. El panorama global actual está marcado por un crecimiento desequilibrado, proteccionismo y divisiones étnicas, religiosas y lingüísticas. Las diferencias siguen siendo importantes.

El ideal de una corporación sin estado verdaderamente global se ha popularizado, pero simplemente no es posible lograrlo, dice el autor. Mira la Corporación de Noticias de Rupert Murdoch. Como actor importante desde Australia hasta el Reino Unido y los Estados Unidos, la compañía cometió enormes errores en su paso a los servicios de televisión en Asia, ignorando la preferencia de los residentes de habla inglesa por el contenido en idioma local y promocionando la televisión por satélite como una amenaza para los regímenes totalitarios en todas partes (lo que provocó la prohibición de antenas parabólica del gobierno chino). News Corporation había trascendido sus orígenes australianos pero no sus raíces en las democracias de habla inglesa.

Elaborar una estrategia y una organización globales es posible, pero debes centrarte en comprender las diferencias entre personas, culturas y lugares, no en eliminarlos. Una herramienta que puede ayudarte a manejar las diferencias más críticas es una mapa arraigado, que clasifica a los países de acuerdo con medidas que reflejan la perspectiva de una nación en particular, como la cantidad de servicios industriales que compran a empresas nacionales.

Un enfoque cosmopolita puede llevar a las empresas, al menos a medio plazo, a concentrarse más en la adaptación a los mercados locales que en la agregación o el arbitraje. También tiene otras implicaciones. Las empresas tendrán que pensar en cómo reajustar sus organizaciones para gestionar mejor las distancias externas y deben cultivar líderes que sepan cómo superar las diferencias culturales y nacionales.


Escucha una entrevista con Pankaj Ghemawat.


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Crecimiento desequilibrado, marcado por las dificultades financieras. La amenaza del proteccionismo provocada por un desempleo persistentemente elevado, sobre todo en los países desarrollados. Tensiones, tanto en las naciones ricas como en las pobres, en torno a las divisiones étnicas, religiosas y lingüísticas, y se habla de una nueva era de secesión o tribalismo. Estos son algunos de los acontecimientos que contradicen la historia a la que nos habíamos acostumbrado: el de cómo los mercados se estaban integrando perfectamente a través de las fronteras, la tecnología estaba borrando la distancia y los gobiernos nacionales eran ahora irrelevantes. Las secuelas de la crisis financiera de 2008 nos recuerdan las muchas formas en que las diferencias siguen siendo importantes.

También exige una reevaluación de lo que significa ser un gestor o corporación global. Gran parte de los escritos de la dirección sobre el globalismo adoptan el ideal de la era de la Ilustración, propuesto por el filósofo del siglo XVIII Immanuel Kant, de abandonar todas las «lealtades a la nación, la raza y el etnos» en favor de la ciudadanía mundial. Tomemos al gurú de la estrategia Kenichi Ohmae. En 2000 publicó su famoso libro, El continente invisible, que representa un mundo en el que las empresas ignoran en gran medida las fronteras geográficas cuando atienden a los mercados y crean cadenas de suministro. Este tipo de pensamiento no se limita a los expertos en gestión con una visión vanguardista para promocionar: el 48% de los encuestados en una encuesta en línea que HBR realizó para mí en 2007 estuvo de acuerdo con la propuesta «La empresa verdaderamente global no tiene base de operaciones». Y entre las personas con más de 10 años de experiencia internacional, el 63% estuvo de acuerdo.

Desafortunadamente, por muy atractivas que sean, tales creencias no soportan un examen más detenido. Por supuesto, nunca lo hicieron.

La realidad de las raíces

La gran mayoría de las empresas están profundamente arraigadas en sus países de origen. En 2004, menos del 1% de todas las empresas estadounidenses tenían operaciones en el extranjero, y de ellas, la mayor fracción operaba en un solo país extranjero. La mediana operó en dos países extranjeros y el 95% en menos de dos docenas. Entre las empresas estadounidenses que estaban en un país extranjero, ese país era Canadá el 60% de las veces y el Reino Unido el 10% de las veces.

Incluso los íconos de la globalización son menos globales de lo que sugiere la retórica. ¿Recuerdas a ABB? En 1990, cuando Semana Empresarial publicó la portada «The Stateless Corporation», esa compañía, con su nómada global de CEO, Percy Barnevik, fue el ejemplo principal. Los límites entre el predecesor sueco de ABB, ASEA, y el predecesor suizo Brown, Boveri, se habían roto ostensiblemente al establecer la sede de la empresa fusionada en Suiza para equilibrar la nacionalidad sueca de los inversores de control, la familia Wallenberg, así como de algunos directivos clave, en particular Barnevik. Pero los años posteriores a la fusión estuvieron marcados por lo que un experto calificó de guerra interna entre suecos y suizos. Aunque las cosas parecen haberse calmado desde entonces, es más acertado pensar en ABB como una empresa con presencia global pero con raíces particularmente fuertes en el norte de Europa y corredores o raíces de utilería en otras geografías en las que tiene operaciones importantes. No como una empresa sin raíces particulares. Esto es evidente al examinar a los directores y a la alta dirección de ABB (aunque no hace mucho tiempo se contrató a un CEO estadounidense de GE) y a su distribución geográfica de activos y participaciones.

O, por ejemplo en Asia, piense en Rupert Murdoch y la red de televisión por satélite de News Corporation, Star TV. Murdoch y News Corporation tenían algunos elementos de apatridia. Eran grandes actores desde Australia hasta el Reino Unido y los Estados Unidos, y Murdoch, nacido en Australia, ya se había convertido en ciudadano estadounidense para que pudiera comprar un conjunto de estaciones de televisión estadounidenses. Pero su experiencia en los países de habla inglesa no le impidió cometerse tremendos errores en Asia.

La estrategia original de Murdoch para Star era aprovechar la biblioteca de programación en inglés de News Corporation en toda Asia, porque muchos asiáticos del grupo demográfico objetivo hablaban inglés. La empresa no prestó atención a las pruebas procedentes de Europa continental de que el público prefiere encarecidamente el contenido en el idioma local, incluso si entiende idiomas extranjeros. Los sufrimientos de Star TV con el idioma y la cultura palidecían en comparación con sus errores políticos. Poco después de adquirir Star, Murdoch declaró que la televisión por satélite era «una amenaza inequívoca para los regímenes totalitarios de todo el mundo». El gobierno chino reaccionó prohibiendo las antenas de televisión por satélite. Desde entonces, gran parte de la estrategia china de Murdoch ha consistido en cavar fuera de este agujero. En resumen: Aunque News Corporation había trascendido sus orígenes australianos, todavía estaba profundamente arraigada en un conjunto particular de democracias anglo que guardaban poca semejanza con los mercados objetivo de Star TV en algunas dimensiones importantes.

Si eres escéptico sobre la relevancia de la nacionalidad de una corporación o la ubicación de sus propietarios, pregúntate: ¿Por qué a menudo se anuncian grandes acuerdos de exportación que involucran a empresas privadas en reuniones entre los jefes de los gobiernos nacionales? ¿Por qué los empleados de empresas extranjeras suelen temer que sus oportunidades profesionales se limiten en comparación con sus contrapartes del país de origen de la empresa? ¿A qué gobiernos llaman las empresas para representarlas en las disputas de la Organización Mundial del Comercio (y para liderar sus rescates en una crisis)? ¿Por qué persisten las restricciones a la propiedad extranjera en sectores como los medios de comunicación (así como en varios otros, como las aerolíneas)?

No son solo las empresas las que están profundamente arraigadas en sus países de origen, sino sus empleados y clientes.

No son solo las empresas y sus operaciones comerciales las que están profundamente arraigadas. Más importante aún, es el gente que son sus clientes, empleados, inversores y proveedores. Se estima que el noventa por ciento de la población mundial nunca saldrá del país donde nació. El dos por ciento de todos los minutos de llamadas telefónicas son internacionales. La gente recibe el 95% de sus noticias de fuentes nacionales, y esas fuentes centran la mayor parte de su cobertura en las noticias nacionales. Solo el 21% de la cobertura noticiosa estadounidense es internacional, y de esa mitad se ocupa de asuntos exteriores estadounidenses. En los países europeos, alrededor del 38% de las noticias son internacionales, pero casi la mitad se refieren a historias que involucran a otros países de Europa. Solo entre el 5% y el 10% de las donaciones benéficas privadas cruzan las fronteras nacionales, y la ayuda gubernamental de los países ricos a los pobres extranjeros, por persona, se ha calculado en una treinta milésima parte de la ayuda a los pobres domésticos. Como otro filósofo del siglo XVIII, David Hume, señaló: «La simpatía… [es] mucho más débil que nuestra preocupación por nosotros mismos, y la simpatía con personas alejadas de nosotros es mucho más débil que la de personas cercanas y contiguas».

El 90% de la población mundial nunca saldrá del país donde nació. El 2% de todos los minutos de llamadas telefónicas son internacionales. El 95% de las noticias que recibe la gente proviene de fuentes nacionales.

Esta es la realidad de lo que llamo Mundo 3.0, un mundo que no es ni un conjunto de estados-nación distintos (Mundo 1.0) ni el ideal sin estado (Mundo 2.0) que parece implícito en las estrategias de tantas empresas. El hogar importa en un mundo así, pero también lo hacen los países en el extranjero. Y en lugar de que todo esté igual de cerca o lejos, como propuso el filósofo alemán Martin Heidegger en 1950, la ley de la distancia sigue aplicándose a muchas actividades. A medida que aumentan las distancias (geográficas, culturales, administrativas/políticas y económicas), las interacciones transfronterizas tienden a disminuir. Sin duda, es posible tener una estrategia global y una organización global en un mundo así. Pero no deben basarse en la eliminación de las diferencias y distancias entre personas, culturas y lugares, sino en su comprensión. La mentalidad, la estrategia, la organización y los empleados de estas firmas no se orientarán hacia el modelo de ciudadanía global implícito en la retórica corporativa. En cambio, comenzarán con una fuerte comprensión de las raíces y lo que las distingue, reconocerán similitudes y diferencias relativas, y marcarán las diferencias que merecen especial atención. Porque negar la existencia de diferencias no hace que sea más fácil lidiar con ellas.

Construyendo un entendimiento cosmopolita

Las evaluaciones de oportunidades de la mayoría de los ejecutivos clasifican los mercados por tamaño, tasa de crecimiento y otros indicadores de potencial a largo plazo, como la demografía. En este enfoque, distanciarse de la base de operaciones de una empresa o de los mercados actuales es siempre un desafío que hay que superar.

Una forma de salir de esta trampa es usar lo que yo llamo mapa arraigado para fundamentar tu análisis. Un mapa arraigado se asemeja a mapas mundiales que dimensionan los países según medidas como la población y el PIB, pero se centra en medidas que reflejan la perspectiva de un país en particular. Una empresa india de servicios de IT, por ejemplo, podría utilizar mapas arraigados como los de la exposición «¿Qué importancia tiene la distancia?» El primer mapa adopta una perspectiva general de la India al dimensionar a los países de acuerdo con su participación en el comercio internacional de la India. El segundo tiene un punto de vista de la industria, y cada país se dibuja de acuerdo con el tamaño de su mercado de servicios de IT. El tercer mapa combina las dos perspectivas, dimensionando los países en función de sus compras de servicios informáticos de IT India.

Para obtener información, necesitas hacer comparaciones entre mapas y pensar qué tipos de distancia influyen en los patrones que revelan. En este caso, el primer mapa muestra cómo el patrón comercial general de la India es sensible a la distancia geográfica, la disponibilidad de recursos naturales y las conexiones históricas. Los países cercanos de Asia y del golfo Pérsico, rico en recursos, se encuentran entre sus principales socios comerciales, y también vemos el legado de los lazos históricos de la India con el antiguo Imperio Británico. El segundo mapa muestra, como era de esperar, que los mayores mercados de servicios de IT son las economías más avanzadas, cuyos ingresos per cápita los alejan económicamente de la India.

Los dos primeros mapas sugieren que, sin un análisis más cuidadoso, una empresa india de IT podría seguir los lazos comerciales generales de la India con el mercado principal más cercano: Europa continental. De hecho, uno de los primeros grandes proyectos de software desalojados en la India fue para una cámara de compensación suiza. Pero el tercer mapa revela que, en los servicios de IT, la distancia lingüística es más importante que la distancia geográfica. Más del 85% de las exportaciones de IT de la India se dirigirán a países de habla inglesa. Aunque esto hace que la Europa continental sea un área evidente para el crecimiento potencial, las operaciones suelen ser menos rentables que las de las principales geografías de habla inglesa.

Este ejemplo debería dejar en claro la importancia de considerar varios tipos de distancia y realizar análisis a nivel de la industria. Obviamente, su sensibilidad a 1.000 millas de distancia geográfica es mucho mayor si fabrica productos pesados que si ofrece un servicio en línea. Por otro lado, es menos importante compartir un idioma común si exporta automóviles que si imparte formación en línea.

El mapeo arraigado no es solo un ejercicio global. Es necesario analizar las diferencias entre regiones y dentro de los países también. De hecho, la mayor parte de la actividad económica sigue teniendo lugar dentro de las fronteras nacionales, y se pueden lograr grandes beneficios si se gestionan cuidadosamente las diferencias entre provincias, grupos étnicos o comunidades lingüísticas. Por ejemplo, aunque el nacionalismo y el separatismo son prominentes en el País Vasco español, el comercio de esa región con el resto de España sigue siendo un 50% mayor que el comercio con el resto del mundo. Si se redujeran las tensiones entre el País Vasco y el gobierno central de Madrid, es de suponer que el comercio vasco con el resto de España aumentaría.

Las empresas y los individuos varían en cuanto a su capacidad para gestionar las mismas distancias externas. Las empresas y los ejecutivos de los pequeños países de origen, por ejemplo, suelen estar más acostumbrados a lidiar con las diferencias transfronterizas que los de los grandes países de origen. Dado que las normas finlandesas no son comunes en la mayoría de los mercados a los que Nokia vende, sus gerentes han tenido que aprender cómo piensan los clientes de otros países. Por el contrario, los estadounidenses tienen más probabilidades de proyectar sus valores o sentir que otras personas tienen que hacer el cambio.

Los ejecutivos también deben pensar en cómo están evolucionando los mapas arraigados. ¿Qué tipos de distancias se expanden y cuáles se contraen? ¿Qué factores impulsan esos cambios? En el actual entorno de rumores proteccionistas y gobiernos más firmes, las distancias administrativas y políticas parecen estar aumentando. Y el cambio en el foco del crecimiento hacia los grandes mercados emergentes, especialmente hacia las ciudades interiores más pequeñas dentro de ellos, también añade distancia en varias dimensiones para una multinacional típica estadounidense o europea, que debe aprender a superar las diferencias culturales y políticas y las enormes divisiones económicas y geográficas. Por otro lado, los acuerdos comerciales y las nuevas tecnologías de comunicaciones y transporte pueden contraer la distancia (aunque el impacto de las nuevas tecnologías suele ser exagerado). En cada caso, la información que obtenga de un análisis cuidadoso informará sus decisiones estratégicas y organizativas.

Elaboración de la estrategia cosmopolita

En mi libro de 2007, Redefinición de la estrategia global, describí tres formas fundamentales en que las empresas pueden crear valor a través de las fronteras: las «estrategias AAA» de adaptación, agregación, y arbitraje . Las estrategias de adaptación intentan ajustarse a las diferencias entre países y responder a las necesidades locales. Las estrategias de agregación intentan superar las diferencias para lograr economías de escala y alcance a través de las fronteras nacionales. Las estrategias de arbitraje buscan aprovechar las diferencias, por ejemplo, comprando a precios bajos en un país y vendiendo caro en otro. Aconsejé a los gerentes que adaptaran una combinación de estas estrategias a la industria, la posición, las capacidades y la intención de su empresa.

Aunque las estrategias AAA siguen siendo la consideración relevante para las corporaciones cosmopolitas, a medio plazo puede tener sentido que muchas empresas hagan hincapié en la adaptación más que en la agregación o el arbitraje, dado el sentimiento actual del público hacia la globalización. Sin embargo, estos ajustes a medio plazo deben compararse con los planes y expectativas a más largo plazo sobre cómo podría evolucionar la industria de una empresa, porque las empresas pueden tardar años en realizar cambios significativos entre las estrategias de AAA.

El fundamento del fortalecimiento de la adaptación es triple. En primer lugar, si las empresas respetan más las diferencias, es posible que la gente esté menos inclinada a exigir proteccionismo. En segundo lugar, cuando las empresas adquieren activos extranjeros con poca rima o razón aparente, como muchos lo hacían antes del desplome, se ven al público como voraces y codiciosos. Mostrar respeto por la soberanía, la singularidad y la diversidad interna de los mercados extranjeros puede contribuir en gran medida a mejorar la reputación de las empresas y, en términos más generales, el entorno en el que las empresas en su conjunto deben operar. La arraigada corporación cosmopolita será un inversor extranjero activo en muchos lugares, pero prestará especial atención al impacto cultural, político y económico de sus decisiones de inversión. (Para una concepción influyente del cosmopolitismo arraigado a nivel individual, véase el libro de Kwame Anthony Appiah La ética de la identidad.)

Por último, y quizás lo más importante, las estrategias de adaptación se adaptan mejor a las oportunidades que abre el cambio en el foco del crecimiento global. Con un crecimiento lento en los mercados occidentales, las empresas occidentales deben competir en grandes mercados emergentes como China e India. Pero no pueden entrar por la fuerza. Tampoco pueden prosperar si continúan con la vieja práctica de dirigirse a clientes de élite en las grandes ciudades, que tienden a parecerse más a los clientes de su país. Las empresas occidentales tendrán que tomarse en serio a los competidores locales y considerar la posibilidad de ampliar su presencia a las ciudades de segundo y tercer nivel, donde será necesaria una mayor adaptación.

Pero es inviable invertir en todos los mercados del mundo de forma adaptativa. Necesitas concentrarte en los lugares en los que estás mejor posicionado para agregar valor real. Eso requiere comprender realmente los mercados seleccionados y demostrar compromisos profundos con los clientes, los proveedores, los gobiernos y el público en general, muy lejos del enfoque imperialista de impulsar productos estandarizados globalmente y presionar a otros para que se ajusten a su forma de hacer negocios.

Diseño de la organización cosmopolita

Al tomar decisiones sobre las cadenas de suministro, la estructura organizativa, la inversión extranjera y la innovación transfronteriza, una empresa cosmopolita piensa en cómo alterar las distancias internas y organizativas en respuesta a los cambios en las diferencias externas. Toma decisiones sobre la cadena de suministro. Es muy probable que continúe la tendencia hacia una tercerización en el extranjero significativa. Sin embargo, a muchas empresas les preocupa que las cadenas de suministro de bajo costo y ampliamente dispersas las hagan vulnerables a los gobiernos proteccionistas, el aumento de los costos de transporte y los problemas de calidad. Algunos están tomando medidas para acortar, simplificar y fortalecer sus cadenas de suministro, lo que reduce la distancia interna dentro de sus redes de producción para gestionar mejor su exposición.

Las empresas se están dando cuenta de que las cadenas de suministro de bajo costo y ampliamente dispersas las hacen vulnerables al proteccionismo, al aumento de los costos de transporte y a los problemas de calidad.

Cuando se trata de innovación, muchas empresas están reajustando de manera similar las distancias internas para reducir su sensibilidad a las distancias externas. En algunos casos, esto conduce a un aumento de las distancias internas. La innovación para los mercados emergentes, por ejemplo, a menudo requiere diferentes modelos de negocio, no solo tecnología whiz-bang. Los laboratorios de I+D corporativos ubicados cerca de casa en mercados avanzados pueden sobresalir en la creación de tecnología, pero las empresas que buscan desarrollar productos y sistemas empresariales para mercados extranjeros necesitarán cada vez más la creatividad informada que solo pueden proporcionar las botas sobre el terreno en esos mercados. Esto sugiere que las multinacionales occidentales pueden mantener la investigación principalmente en Occidente pero empujar el desarrollo hacia los grandes mercados emergentes. La calle no es unidireccional, por supuesto; ahora hay mucho debate sobre cómo transferir las innovaciones de los mercados emergentes a los países desarrollados y adaptarlas a los clientes más ricos.

A medida que cambia la combinación de las actividades de una empresa en todos los países, a menudo es aconsejable volver a examinar las relaciones de presentación de informes. ¿Crean una distancia interna innecesaria al enrutar demasiado a través de la sede central? ¿Qué decisiones deben tomarse a nivel nacional? ¿A nivel regional? ¿El nivel global? Una mayor adaptación en una estrategia podría significar dar más autoridad a los administradores de los países. ¿Deberían trasladarse algunas funciones de la sede a regiones en las que realmente se realiza una mayor parte del trabajo relacionado?

Quizás el ingrediente organizativo fundamental en un mundo que exige adaptación sea la composición del equipo directivo. La mayoría de las corporaciones están lejos de ser cosmopolitas. A pesar de que GE despliega aproximadamente la mitad de sus activos y genera la mitad de sus ingresos en mercados fuera de los Estados Unidos, y es justamente famosa por la amplitud y profundidad de su alta dirección, creo que alrededor del 80% de sus 200 directivos principales son estadounidenses. Y entre la gran mayoría de las empresas de las economías emergentes, los equipos de gestión son mucho menos internacionales. Esto es cierto incluso para las firmas más grandes.

El ingrediente más importante en un mundo que exige adaptación es un equipo directivo diverso.

Pero el simple hecho de añadir extranjeros a las filas directivas no hará que una empresa sea cosmopolita. En primer lugar, su número debe alcanzar un umbral crítico; unos pocos extranjeros simbólicos probablemente tendrán poco impacto. Y segundo, cuando se reúne a personas de distintas nacionalidades en una sola corporación, hay que gestionar esa diversidad con mucho cuidado. Las investigaciones sugieren que la diversidad no gestionada tiene más probabilidades de tener efectos negativos que positivos en el desempeño del grupo. La gente está más inclinada a confiar en sus conciudadanos, lo que a menudo agrava las tensiones entre la sede y los gerentes en operaciones extranjeras lejanas. Y otras investigaciones indican que la inclinación de las personas a mostrar simpatía es aún más sensible a las similitudes culturales.

Las personas cuyos antecedentes están arraigados en múltiples culturas (las llamadas biculturales o triculturales) pueden desempeñar un papel útil de enlace en las organizaciones. Los estudios también muestran que el nacionalismo y la sospecha hacia los forasteros disminuyen a medida que aumenta el nivel educativo de una persona; un estudio encontró que esto es cierto en 10 países con sistemas educativos muy diferentes. Pero las grandes corporaciones no pueden confiar en llenar sus equipos de gestión con personas con antecedentes biculturales o triculturales y títulos académicos avanzados. Tendrán que desarrollar un cosmopolitismo arraigado en personas que tienen una educación y una educación promedio.

Cultivando al líder cosmopolita

Mi propia perspectiva está muy influenciada por mi participación en los últimos dos años en el Grupo de Trabajo sobre Globalización de la Educación Gerencial de la Asociación para el Avance de las Escuelas Universiarias de Negocios. Escribí la parte del informe de ese grupo que se centraba en lo que las escuelas de negocios deberían enseñar a sus alumnos sobre la globalización y cómo, consejos que también podrían ayudar a las empresas a desarrollar gerentes más cosmopolitas. (Consulte «Respuestas a las fuerzas del cambio: enfoque en el contenido curricular», Informe del Grupo de Trabajo Internacional sobre Globalización de la Educación Gerencial de la AACSB, febrero de 2011.) Cuatro de las palancas que he identificado parecen especialmente adecuadas para un contexto corporativo.

Marcos conceptuales.

Es abrumador tratar de desarrollar una comprensión de diversos lugares estudiándolos uno por uno, sin mencionar, desarrollar conocimientos generales de una variedad de lugares a la vez. Sin embargo, una encuesta de líderes de pensamiento académico señala la utilidad de los marcos conceptuales que enfatizan las múltiples dimensiones de las diferencias entre los países. Mi propio marco CAGE, que clasifica la distancia en función de las dimensiones de la cultura, la administración/política, la geografía y la economía, es bastante utilizado. Tales marcos ponen orden a las masas de hechos y ajustan las percepciones propias de los países extranjeros. Incorporarlos en la formación de ejecutivos puede ser muy útil. Cuando los empresarios solo pueden hacer viajes cortos a un país en particular, la capacidad de aprovechar los marcos puede ampliar lo que aprenden en sus visitas y ayudar a reducir las posibilidades de que comentan errores costosos.

Inmersión más larga y profunda.

Las investigaciones demuestran que vivir en el extranjero amplía tus horizontes mentales y aumenta tu creatividad. Sin embargo, el mero hecho de viajar al extranjero no produce este beneficio. Los ejecutivos informan que lleva al menos tres meses sumergirse en un lugar y apreciar cómo la cultura, la política y la historia de una región afectan a los negocios allí. Por lo tanto, varios programas líderes de MBA incorporan visitas largas a campus hermanos o secundarios en el extranjero en lugar de visitas cortas que a menudo se reconocen en privado como poco más que turismo de negocios. Por lo tanto, aunque existe un sesgo antiexpatriación en muchas empresas, es importante que los ejecutivos reconozcan que las estancias a corto plazo tienen un impacto limitado. Mi consejo a las empresas es que reconsideren la expatriación, especialmente para sus directivos de alto potencial. Por supuesto, los altos potenciales pueden resistirse a abandonar sus países de origen por razones familiares, o porque todavía parece que les lleva más tiempo conseguir ascensos en muchas multinacionales si tu trayectoria profesional te ha llevado lejos de casa. Los altos ejecutivos deberán crear los incentivos adecuados para que los líderes emergentes inviertan en una educación cosmopolita.

Proyectos y redes.

La participación en actividades y redes interculturales (que las corporaciones pueden facilitar fácilmente a través de proyectos internacionales) tiende a suavizar el etnocentrismo. Aquí, las empresas tienen ciertas ventajas sobre las escuelas de negocios. Pueden proporcionar incentivos más fuertes para promover comportamientos particulares que cultivan el cosmopolitismo, tienen la oportunidad de trabajar con ejecutivos clave en un horizonte temporal más largo y pueden unir a diversos grupos mediante la promoción de valores, cultura y procesos compartidos. También tienen más margen para aprovechar la colaboración en línea, la traducción y las herramientas de redes sociales, que muy pocas empresas (o escuelas de negocios) aprovechan al máximo. Pero deben ser conscientes de las diferencias interculturales en el uso de tales tecnologías; no se puede simplemente poner a disposición una plataforma y esperar que se adopte fácilmente en todo el mundo.

Herramientas de evaluación.

Los becarios han creado una variedad de herramientas de evaluación para reforzar los programas destinados a mejorar las habilidades internacionales. En el informe de la AACSB, propongo que todos los graduados de MBA —y presumiblemente, todos los gerentes globales— tengan un cuerpo mínimo de conocimientos relacionados con la globalización, que incluye:

  • Manejar los niveles y los cambios en la integración transfronteriza de mercados de diversos tipos.
  • Comprender cómo las diferencias entre países pueden influir en las interacciones transfronterizas y cómo verlas a nivel de la industria.
  • Conciencia de los beneficios de una integración transfronteriza adicional y cierta perspectiva sobre los problemas que supuestamente produce.

Otras herramientas de evaluación se centran en las mentalidades más que en el conocimiento. Uno que permitirá a los lectores comparar su apertura mental al mundo con la de un grupo altamente internacional de estudiantes de MBA de una escuela superior es el Protocolo de actitud global que desarrollé, que se puede encontrar en www.ghemawat.com.

Además de tirar de estas cuatro palancas, las empresas deben tener cuidado con las trampas cognitivas y conductuales. Por ejemplo, cuando los gerentes observan las diferencias, a menudo se centran en las más obvias e ignoran las más pequeñas. Sin embargo, las diferencias menores pueden ser más importantes. Para una empresa portuguesa que piensa vender en el extranjero, al menos algunas de las diferencias y los desafíos del mercado chino serán evidentes. Pero los del mercado español pueden llamar menos la atención, aunque España es el primer objetivo extranjero de muchas empresas portuguesas, y muchas tropiezan allí.

Deberíamos haber sido escépticos sobre el falso ideal de la apatridia desde el principio. «The Stateless Corporation» salió solo tres meses después Semana Empresarial había publicado otro artículo de portada, con el subtítulo «¿Necesita Estados Unidos una política industrial de alta tecnología para combatir a Japan Inc.?» Hoy no es diferente. Por cada artículo o libro que leas sobre el mundo plano, leerás otro que destaca el auge del capitalismo de estado y las rivalidades económicas entre China, India y Estados Unidos. Vale la pena recalcar que el mundo no es un conjunto de naciones autónomas (Mundo 1.0) ni perfectamente plano (Mundo 2.0), sino semiglobalizado, con algunos lugares mucho más cerca de casa que otros. En un mundo así, el cosmopolitismo arraigado es un objetivo más realista y, en última instancia, más útil que la apatridia.


Escrito por
Pankaj Ghemawat




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