La confianza no siempre aumenta el rendimiento

La confianza no siempre aumenta el rendimiento
La confianza no siempre aumenta el rendimiento


PeskyMonkey/Getty Imágenes

Don Moore de la Escuela de Negocios Haas de Berkeley y sus colegas dieron un examen de matemáticas a un grupo de voluntarios después de manipular su confianza. A la mitad se les dijo que los resultados de sus encuestas de admisión predijeron que obtendrían la mayoría de las respuestas correctas; a la otra mitad se les dijo que bombardearían la prueba. Al entrar, los miembros del primer grupo se mostraron optimistas sobre cómo actuarían, mientras que los del segundo grupo tenían dudas reales. Sus expectativas correspondían a las de los observadores a los que se les pidió que adivinaran qué sujetos harían mejor. Pero los dos grupos de tomadores de pruebas anotaron casi lo mismo. La conclusión: La confianza no siempre aumenta el rendimiento.

Profesor Moore, defienda su investigación.

MOORE: Cuando Elizabeth Tenney, Jennifer Logg y yo hicimos este experimento, esperábamos encontrar que tener confianza mejoraría el rendimiento. Eso tenía sentido intuitivo para nosotros. Pero sencillamente no hemos podido ver ese resultado. Las personas a las que se les dijo que iban a funcionar bien y se sintieron positivamente acerca de cómo les iba a ir no mejor que aquellos a quienes se les dijo que obtendrían la mayoría de las respuestas equivocadas y estaban preocupadas por ello. Así que pensamos que tal vez una prueba de matemáticas no era la mejor medida. Tal vez veríamos diferentes efectos con diferentes tipos de pruebas.

HBR: Déjame adivinar…

Intentamos animar a la gente, haciéndoles pensar que lo harían bien, en una serie de cosas: resistencia y desafíos atléticos, cuestionarios de trivia, aburridas tareas de persistencia, e incluso «¿Dónde está Waldo?» rompecabezas. No había ninguna arena en la que encontráramos un efecto en el rendimiento.

Pero espera. ¿Estás diciendo que «¡Tienes esto! ¡Puedes hacerlo!» ¿Las charlas de ánimo son una pérdida de tiempo?

No estudiamos específicamente las charlas de ánimo. Lo que puedo decir es que decirle a la gente que van a clavarlo no necesariamente va a hacer que lo hagan mejor. De hecho, si un «Eres increíble!» de discurso convence a un individuo o a un equipo de que pueden hacerlo mejor de lo que realmente pueden, puede afectar su rendimiento, porque tienen demasiada confianza y piensan que no tienen que esforzarse tanto. Mis estudiantes que están más seguros de que van a ser un examen y por lo tanto no estudian no son los que obtienen las mejores calificaciones. Tener creencias precisas sobre tu probabilidad de éxito y lo que se va a necesitar para lograrlo es la mejor mentalidad para cualquier tarea.

Así que la confianza justificable está bien, ¿y posiblemente puede aumentar su rendimiento?

¡Sí! La confianza justificable no sólo está bien, sino que es esencial. Si usted probablemente va a ganar el concurso, sería un error mantenerse fuera de él. Si el nuevo producto probablemente será un éxito, sería un error no introducirlo. Si lo hicieras con ese extraño atractivo, sería un error no presentarte a él o ella. En estos contextos, como en muchos otros, la confianza justificable es un ingrediente esencial para una toma de decisiones sabias.

¿Así que no deberíamos intentar proyectar una confianza que en realidad no tenemos? ¿Incluso cuando somos el jefe?

Voy a cuestionar tu suposición de que los jefes u otros empresarios deberían hacer eso. Imagina que un empresario está lanzando a un capitalista de riesgo. ¿Es realmente útil para el empresario engañarse a sí mismos y al capitalista de riesgo sobre el potencial de su negocio? Eso crea problemas cuando prometen demasiado y no logran cumplir. Los empresarios pueden ser honestos y exitosos. Jeff Bezos estimó que había un 70% de probabilidad de que Amazon fracasara. Le dijo a sus padres, que estaban entre sus primeros inversionistas, que no le dieran dinero que no pudieran permitirse perder.

Aparte del riesgo de tener expectativas de bajo rendimiento, ¿cuál es el daño en un poco de falsa confianza? ¿No hay mucha gente que se adelanta fingiendo hasta que lo consiguen?

He hecho investigaciones que muestran que las muestras de confianza aumentan la influencia y el estatus social. Obviamente, puedes engañar a algunas de las personas con falsas bravas. Pero es una estrategia de liderazgo frágil. Incluso si te reconcilias con la hipocresía implícita, tienes que preocuparte por ser desenmascarado. Y si falsificas confianza, es posible que no prepares a tu organización o a tu nación para un riesgo inminente y luego lo manejes mal cuando lo golpea. Esto pone de relieve la necesidad de que nosotros, como empleados, inversores o votantes, tengamos cuidado con los poseedores y estafadores. Deberíamos exigir a nuestros aspirantes a líderes que proporcionen pruebas de sus capacidades e invitarlos a apostar por las afirmaciones sobre las que están tan confiados.

¿Significa eso que en una reunión un gerente debe decir algo así como «Estoy 80% seguro de que veremos $10 millones en ventas en el primer año?»

Exactamente. ¿Qué pronostica cada miembro del equipo para las ventas del primer año? Pídeles comprometerse con la posibilidad de que las ventas superen o no superen algún número y luego publiquen su apuesta. Cuando hay un interés reputacional asociado con este tipo de pronósticos, todo el mundo tiende a ser un poco más circunspecto y realista, lo que conduce a mejores predicciones.

¿De qué otra manera puede la gente alinear su confianza con la realidad?

Utilice la estrategia de dessesgo más general que los psicólogos han identificado: Realice una comprobación de la realidad preguntándose por qué podría estar equivocado, porque saber dónde su percepción podría diferir de la verdad le ayuda a calibrar con precisión su confianza. Considera explícitamente el otro lado. ¿Cómo puedes estar cometiendo un error? ¿Qué dirían tus mayores críticos sobre tu plan o creencia? Invitar a un asesor de confianza para que interprete al defensor del diablo también es una buena idea. Después del fiasco de Bahía de Cochinos, John F. Kennedy implementó muchos controles de este tipo dentro del poder ejecutivo, incluyendo el reforzamiento de las reuniones informativas diarias de inteligencia que recibió para que desafiaran sus suposiciones, un enfoque que parece ser desfavorable en la administración actual.

En mi propia organización, cuando tomamos decisiones sobre la permanencia, nombramos explícitamente a un miembro de la facultad para resaltar las debilidades de un candidato y argumentar por qué la persona no debe obtener la titularación. Algunos líderes valientes le pedirán a un confidente de confianza que esté dentro de su organización que cuestione lo que el jefe está diciendo y tome la posición contraria en las discusiones de iniciativas importantes. Otra estrategia es tener a la gente ponderando sus opiniones y predicciones antes de que el líder hable. Si no sabes lo que el jefe va a decir, es más probable que ofrezcas un punto de vista honesto que podría ser contrario a su perspectiva.

En su libro Perfectamente confiado, Admites que tu madre piensa que eres una «Debbie Downer» sobre el optimismo. ¿Cómo respondes a eso?

Mi posición es que la gente debe creer la verdad y alinear sus creencias con la realidad. Ese es el único enfoque que puedo recomendar en buena conciencia. A veces eso significa traer delirios de grandeza a la tierra y ganarte tu confianza haciendo el trabajo necesario para convertirte en el tipo de artista que te gustaría ser. Pero para cualquiera que sufra de desconfianza, en realidad significa aumentar su confianza para que refleje con mayor precisión su potencial. Cuando usted debe tener confianza pero no lo está, puede conducir a oportunidades perdidas: empresas que no pudo comenzar, trabajos para los que no pudo solicitar, relaciones que no pudo iniciar porque subestimó sus posibilidades de éxito. Es un error tan grande como pensar que eres mejor de lo que realmente eres.

Este artículo fue publicado en la impresión de
November–December 2020 de
Harvard Business Review.

 

 

por Gardiner Morse

Related Posts
Maximizing Your Return on People

Cuando el razonamiento emocional triunfa el IQ

Muchas empresas y escuelas b fijas estrategia de tratar y de ejecución como bestias separadas, a pesar de la evidencia creciente de que la brecha hace mucho más daño que bien. Una gran parte del problema puede ser que la gente ve razonamiento estratégico como una función ejecutiva de alto nivel del cerebro y el pensamiento táctico como discreta, la actividad de nivel más bajo. Pero […]
Leer más
Maximizing Your Return on People

Ideas como arte

de Stanford James March se ha convertido en un pensador de negocios líder de nuestro tiempo, mientras que el argumento de que la elegancia de una idea puede ser más importante que su relevancia.
Leer más