Gracias a las fuerzas combinadas de la globalización y la externalización, cada vez más directivos se enfrentan al desafío de liderar a los empleados desde lejos. El establecimiento de los equipos virtuales como forma de vida organizativa ha llegado tan rápido que ha dejado a muchos gerentes perdidos. Como han descubierto, administrar a los empleados de forma virtual no es lo mismo que gestionarlos cara a cara.
Las diferencias culturales y lingüísticas se magnifican, al igual que los conflictos. Es mucho más fácil ocultar errores y problemas, esconder malentendidos bajo la alfombra y hacer suposiciones erróneas cuando se comunica por teléfono y correo electrónico en lugar de hacerlo en persona. Además, es más probable que tales errores y confuciones se conviertan en desastres de pleno derecho cuando el grupo no se siente libre de reconocerlos y abordarlos abiertamente.
Esto no quiere decir que tales problemas sean inevitables. No lo son, siempre y cuando los jefes de equipo recuerden centrarse en un elemento crítico a la hora de crear y administrar sus operaciones virtuales: la confianza. Si bien la confianza es un elemento fundamental en cualquier equipo u operación, es especialmente importante cuando gestionas equipos u operaciones dispersas geográfica y culturalmente.
Un estudio realizado en noviembre de 2005 por El Conference Board sobre los desafíos de la tercerización en el extranjero descubrió que de los elementos necesarios para una colaboración exitosa entre equipos onshore y extranjero, la confianza es uno de los más cruciales. «El desarrollo de la confianza suele ser la herramienta más importante para superar barreras y obstáculos», dice Sid Milstein, director de una consultora con sede en Princeton, Nueva Jersey Argea, que organiza talleres y seminarios web sobre contratación externa para The Conference Board. «La comunicación eficaz, el logro de objetivos y el logro del servicio solo son posibles en un clima de confianza». Este punto es relevante no solo cuando se subcontrata, sino también cuando se gestiona cualquier tipo de equipo u operación dispersa geográficamente.
Ya sea que esté gestionando una operación extranjero, una adquisición reciente o un equipo global, la confianza empieza por usted. Debes ser tan receptivo y comprometido con tu equipo virtual como lo eres con los compañeros que se sientan al final del pasillo. Tienen que saber que tu puerta está abierta, aunque no puedan verla. Debes tener claro el papel de cada miembro y conocer sus puntos fuertes y débiles. Y debes salirte de tu camino para adaptarte a las diferencias interculturales, incluso si eso signifique cambiar algunos de tus propios hábitos. Sobre esta base, Harvard Management Update encuestó a varios expertos y profesionales para reunir estos seis pasos con el fin de aumentar la confianza en operaciones dispersas y equipos virtuales.
1. Crea tiempo cara a cara
Incluso una pequeña cantidad de contacto cara a cara permite crear confianza entre los compañeros de trabajo. Por ese motivo, Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford profesor Margaret Neale recomienda encarecidamente un lanzamiento físico al comenzar a trabajar con un equipo virtual. «Una reunión presencial inicial no solo permite que las personas interactúen dentro del contexto del equipo y de la tarea, sino que también les permite sentarse juntas durante el almuerzo y conocerse», dice.
Servicios de recursos humanos de Accenture programa rutinariamente reuniones presenciales del personal clave antes de que comience a funcionar una nueva función subcontratada. Estas reuniones garantizan que haya acuerdo en torno a los objetivos, las métricas de servicio, la fecha en vivo de la función y los criterios que deben existir para que se lleve a cabo. También son una oportunidad para que el equipo refuerce sus relaciones de trabajo. «Estas reuniones permiten a los miembros de los equipos onshore y extranjero sentirse cómodos con el estilo de comunicación de los demás mientras se centran en el asunto que nos ocupa. Esto es fundamental para establecer una relación comercial profesional y de confianza», dice George Valaika, director de geosourcing global de Accenture HR Services.
Cuando no es posible reunirse cara a cara, Neale sugiere crear un «anuario» para el equipo que incluya una foto y un breve párrafo sobre cada miembro del equipo. «Parece algo insignificante saber cómo es una persona, pero eso es lo que la hace parecer mucho más humana», dice Neale. Compartir un poco de información sobre los antecedentes e intereses de los miembros del equipo les da algo de terreno común cuando se comunican por teléfono y correo electrónico, algo importante para desarrollar una buena relación, que puede ser el primer paso para generar confianza. «Cuanto más sepamos de alguien, más estamos dispuestos a dejar que se involucre en una amplia gama de comportamientos antes de descartarlos», dice.
2. Establece metas y expectativas claras
Las metas y expectativas claras son fundamentales para generar y mantener la confianza. «En tu reunión de lanzamiento, deberías tener un debate explícito sobre lo que quieres lograr y cómo sabrás que lo has conseguido», dice Neale. «El equipo puede manejar las divergencias sin erosionar la confianza si todos tienen el mismo objetivo».
Por ejemplo, supongamos que tu equipo se encarga de implementar un estándar corporativo mundial para los informes financieros mensuales. La primera etapa consiste en seleccionar el mejor software. Con el líder del equipo guiando la discusión, la primera etapa se completa con relativa facilidad. Pero ahora el equipo debe desarrollar un plan de implementación y un plazo. Existe un gran desacuerdo sobre el enfoque correcto. El jefe de contabilidad de Varsovia favorece un despliegue etapa por etapa que logre uniformidad en nueve a 12 meses; su homólogo de São Paulo sostiene que sería más fácil gestionar el cambio de una sola vez, lo que significaría que podría lograrse en menos de seis meses. Pueden discutir sobre los detalles, pero se centran en el mismo objetivo final: establecer uniformidad financiera. Este tipo de argumento no erosiona la confianza; de hecho, puede incluso reforzar la confianza al consolidar la creencia compartida entre los miembros del equipo de que todos están juntos en esto y centrados en lograr lo mismo.
Sea cual sea el proyecto, una vez que se hayan establecido las expectativas y los planes iniciales para tu equipo virtual, debes mantener al equipo en la tarea. Valaika mantiene centrados a los equipos extranjero con los que trabaja a través de llamadas telefónicas regulares. Inmediatamente después de la puesta en marcha de una función, Valaika habla con el equipo a diario; a medida que pasa el tiempo, la comunicación se estrecha a dos o tres veces por semana. Sus llamadas se centran en cómo se está desempeñando el equipo frente a sus métricas. En el caso del equipo de contabilidad de nuestro ejemplo, estas métricas pueden incluir completar la formación en una fecha determinada o generar informes beta con el nuevo software. Si el equipo extranjero no está alcanzando sus objetivos, los miembros pueden discutir por qué y obtener ayuda para resolver el problema. «Estas reuniones aseguran que están entregando lo que fueron capacitados para entregar y están comunicando cualquier problema», dice.
Una forma de asegurarse de que las propias llamadas telefónicas mejoran, en lugar de obstaculizar, la confianza es colocar a cada miembro del equipo en una sala separada siempre que sea posible, en lugar de tener grupos agrupados alrededor de un teléfono en algunas ubicaciones. Esto nivela el campo de juego para cada persona que llama y ayuda a fomentar la concentración y la atención equitativas de todos los miembros del equipo. «Poner a todos en habitaciones separadas es realmente contradictorio», dice Neale. «Pero cuando hay algunos que están cara a cara y otros que son virtuales, las personas virtuales se desvanecen. La gente que está cara a cara empieza a hablar en taquigrafía que las personas virtualmente conectadas no pueden seguir. Con el tiempo, se frustran, silencian la reunión y realizan otras tareas». Tal desconexión obstaculiza la confianza de los que están en ambos extremos del teléfono.
3. Haz visible el trabajo
Otro obstáculo para la confianza se produce cuando los miembros del equipo no saben si sus colegas distantes se están ocupando del negocio. Ton Heijmen, asesor principal de The Conference Board para outsourcing y tercerización en el extranjero, dice que una empresa con la que trabaja creó su propio software colaborativo para gestionar proyectos de outsourcing. Incluye pasos detallados que los empleados deben comprobar en varios niveles a medida que avanza un proyecto. Pero no se trata solo de documentar el progreso: el software proporciona espacio para que los usuarios documenten el aprendizaje y las prácticas recomendadas en torno a cada actividad para que los miembros del equipo puedan ayudarse mutuamente a mejorar el rendimiento.
En Accenture, los equipos de RRHH en el extranjero utilizan un programa basado en la web para documentar el rendimiento semanal. Si hay una métrica en la que el equipo extranjero se ha quedado corto (supongamos que no ha identificado el número objetivo de candidatos potenciales con un conjunto de habilidades en particular), puede registrar una explicación en el registro de problemas del programa. «Por ejemplo, la nota podría decir que algunos miembros de su equipo han estado enfermos, por lo que han estado jugando con poca mano», dice Valaika. Esta visión continua de los desafíos de los demás no solo aumenta la comprensión y aumenta la confianza, sino que también promueve la resolución colectiva de problemas a medida que estos «problemas» se convierten en parte de las conversaciones telefónicas regulares del equipo.
4. Proporcionar comentarios continuos
Los gerentes que son percibidos como justos y confiables suelen ser aquellos que proporcionan retroalimentación a los subordinados sobre su desempeño. Al igual que tu equipo al final del pasillo, tu equipo virtual necesita información periódica sobre cómo está funcionando. Valaika hace un esfuerzo especial para dar a sus equipos extranjero comentarios, tanto buenos como malos. «Los correos electrónicos que dicen: ‘Tuvimos una gran semana’, o ‘Buen trabajo resolviendo ese problema’, hacen un gran camino hacia el establecimiento de confianza y buenas relaciones. Cuando las cosas no funcionen, asegúrate de que también se entreguen los comentarios», aconseja.
Cuando un colega extranjero que administra un centro de llamadas de RRHH no expresó su preocupación por el alto volumen de llamadas y el alto desgaste de los representantes de servicio al cliente del centro, la situación pasó rápidamente de ser un desafío menor a un problema completo de prestación de servicios. Una vez que se solucionó el problema y se resolvió el polvo, el equipo tuvo un debate abierto sobre no tener miedo de compartir malas noticias. Según Neale de Stanford, este tipo de refuerzo es particularmente importante cuando la cultura de la organización es contradictoria y carece de un supuesto de confianza o benevolencia.
5. Exhibir la competencia de los miembros del equipo
Al gestionar un equipo virtual, debes asegurarte de que cada miembro del equipo entienda claramente su rol y, lo que es igualmente importante, los roles de sus compañeros de equipo. También debes hacer un trabajo especial para resaltar la experiencia de cada individuo para el resto del equipo.
Confiar en la competencia de los compañeros de equipo es un componente importante de la confianza, afirma Neale. «Hay que creer que las demás personas pueden hacer la tarea», dice. Como gerente, depende de ti tener un buen control de los puntos fuertes y la experiencia de cada miembro. «De esa manera, durante el transcurso de una reunión, puedes señalar a la persona a la que acudir sobre cualquier tema en particular», dice, y dar a la gente la oportunidad de exponer su experiencia.
6. Fomentar la comprensión cultural
Cuando te manejas desde lejos, las diferencias culturales se destacan. Los equipos virtuales a menudo deben superar las barreras lingüísticas y las diversas formas de hacer negocios. Cuando no se abordan ni comprenden ese tipo de diferencias, es muy fácil descartar o desconfiar de un colega virtual.
Por ejemplo, recientemente se acercó a Valaika un miembro del equipo local que quedó perplejo por el mensaje espiritual al final de un correo electrónico de un colega de la India. «Le expliqué que la cultura india tiende a ser más abierta sobre la vida espiritual», dice. «Luego discutimos si el mensaje perjudicaba a alguien o perturbaba el negocio. Como líder, mi trabajo consiste en promover un entorno de comprensión». Neale señala que el comportamiento por correo electrónico de los estadounidenses, que tienden a entrar inmediatamente en la tarea, a menudo es experimentado por personas de otras culturas como groserías, un inhibidor definitivo de la confianza. Neale dice: «Una vez que me lo señalaron y empecé a usar cortesías al principio de mis correos electrónicos, descubrí, como estadounidense que trabajaba con europeos y ciudadanos de Oriente Medio, que mis correos electrónicos eran mucho mejor aceptados».
Las conferencias telefónicas en las que todos hablan inglés con un acento diferente pueden ser un campo minado para los tipos de malentendidos culturales y errores que pueden generar desconfianza. Durante sus reuniones con operaciones extranjero, Valaika hace un punto de pedir a otros que reduzca la velocidad o repitan cuando no entiende lo que están diciendo. «Cuanto más a menudo lo hagas, menos tímidos serán los demás acerca de preguntar cuando algo no está claro», aconseja.
Las reuniones a distancia pueden ser especialmente difíciles para los hablantes no nativos de inglés, que pueden sentirse intimidados y, por lo tanto, guardar silencio, privando al grupo de sus aportaciones e ideas. Para contrarrestar esta tendencia, un grupo de directivos de Hewlett-Packard instituyó un «calentamiento» al comienzo de cada reunión. Pidieron a cada participante que se pusiera en contacto con una anécdota de dos a tres minutos sobre un evento reciente en su vida, ya sea relacionado con el trabajo o personal. «Ese período de calentamiento va en ambos sentidos», dice Neale. «No solo les da a los hablantes no nativos la oportunidad de aprender inglés, sino que también ayuda al equipo local a poner en marcha su sensibilidad cultural, como evitar el uso de jerga».
Además de reforzar las líneas de comunicación, este ejercicio también le dio al equipo la oportunidad de aprender más sobre las habilidades e intereses de cada miembro, justo lo que le permite crear esa reserva de confianza tan importante.
Judith A. Ross es una escritora independiente que vive en Concord, Mass.
Este artículo apareció en la edición de junio de 2006 de la revista Actualización de gestión de Harvard.
