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La conexión entre el orgullo y la persistencia

Las emociones no siempre erosionan el autocontrol.
La conexión entre el orgullo y la persistencia

La conexión entre el orgullo y la persistencia

La mayoría de los gerentes saben que elogiando a los empleados cuando se desempeñan bien es importante, pero muchos todavía retienen elogios. Parecen estar casados con la creencia obsoleta de que el orgullo puede desvanecer la motivación entre los trabajadores e incluso hacerlos un poco perezosos. Esta toma del orgullo no es correcta, ni siquiera en lo más mínimo. De hecho, el orgullo es uno de un selecto grupo de emociones que engendra perseverancia y éxito en el trabajo. Como muestra la investigación emergente, el orgullo da a la gente arena; no lo disminuye.

Uno de los mejores predictores del éxito en todas las áreas de la vida es la capacidad de retrasar la gratificación. Como el psicólogo Walter Mischel mostró en su ahora famoso» Prueba de malvavisco, los niños que fueron capaces de resistir el deseo de placer inmediato prosperaron más tarde en la vida académica, profesional y socialmente en comparación con sus compañeros más impulsivos. En una vena similar, la investigación con adultos (incluyendo este estudio de 2004) ha vinculado la capacidad de orientarse hacia el futuro (para favorecer mayores ganancias a largo plazo en comparación con las más pequeñas inmediatas) con resultados financieros, laborales y de salud superiores. En pocas palabras, la voluntad de aceptar sacrificios en el momento —trabajar, practicar o de otra manera perseverar ante las dificultades — es lo que impulsa la productividad, la innovación y, por lo tanto, la prosperidad. Es un rasgo que cualquier gerente debe valorar entre los miembros de su equipo.

Entonces, ¿dónde encaja el orgullo? Mientras que los investigadores pensaron durante mucho tiempo que todas las emociones inhiben el autocontrol porque inclinan la mente hacia la valoración del placer inmediato, investigaciones más recientes sugieren que ciertas emociones, incluido el orgullo, hacen justo lo contrario: empujan la mente para que sea más paciente y orientada hacia el futuro de lo que sería de otro modo. Eddie Tong, al frente de un equipo de psicólogos de la Universidad Nacional de Singapur, llevó a cabo un experimento próximamente en la revista Emoción en la que pidió a sus participantes que tomaran 27 decisiones diferentes que tomaran la forma de: «Usted podría tener $X ahora, o $Y en Z días» (donde Y siempre era mayor que X, y Z variaba de semanas a meses). En muchos sentidos, esta es una versión amigable para adultos de la prueba de malvavisco. La gente tiene que decidir entre obtener un premio más pequeño inmediatamente o uno mayor después de algún retraso. Utilizando este procedimiento estándar, Tong estimó el grado en que los participantes devaluaron, o descontaron, el futuro. Por ejemplo, alguien que estaba dispuesto a aceptar $35 ahora más bien $70 en un año mostró una preferencia decidida por el placer inmediato, ya que él o ella estaría renunciando a la capacidad de duplicar su dinero en el tiempo de un año.

Tong y su equipo señalaron que los participantes demostraron la habitual tendencia humana a sobrevalorar las ganancias inmediatas. Sin embargo, cuando pidieron a los participantes que recordaran un momento en que se sintieron orgullosos de logros específicos, el patrón cambió. Aquellos que se sentían orgullosos pusieron un valor significativamente mayor a las ganancias futuras, lo que significa que estaban significativamente más dispuestos a aceptar costos en el momento en el servicio de mayores recompensas en la línea.

Dada esta tendencia a centrarse más en el futuro, esperaríamos que las personas que se sientan orgullosas estén dispuestas a mostrar una mayor diligencia en el trabajo también. Es decir, deben mostrar una mayor voluntad de perseverar en tareas difíciles a fin de mejorar su desempeño o alcanzar objetivos a largo plazo. En trabajo que he publicado en el Revista de Personalidad y Psicología Social con la psicóloga de la Universidad de Nueva Gales del Sur Lisa Williams, pusimos esta predicción a prueba.

En una serie de experimentos, hicimos que nuestros participantes trabajaran en un conjunto inicial de tareas exigentes. Algunos recibieron comentarios que los hicieron orgullosos de su desempeño inicial, mientras que otros no recibieron ninguna retroalimentación en absoluto o simplemente información estadística que atestiguaba un buen desempeño pero no fue acompañada de elogios. Luego les pedimos que trabajaran en una tarea difícil relacionada durante el tiempo que les gustaba.

Lo que realmente encontramos fue que el orgullo llevó a la gente a valorar el futuro. Los participantes que se sentían orgullosos de su rendimiento inicial trabajaron casi un 50% más en la segunda tarea. Estaban dispuestos a perseverar ante las dificultades iniciales a fin de utilizar sus habilidades para alcanzar su objetivo. Lo que es más, este hallazgo era específico del orgullo; no surgió de que la gente simplemente se sintiera bien. Como demostramos en un segundo estudio donde colocamos a algunas personas de buen humor antes de que trabajen en una tarea exigente, los niveles de felicidad no se asociaron con un mayor esfuerzo. Sin embargo, las personas en este segundo estudio que fueron inducidas a sentirse orgullosas de su trabajo nuevamente dedicaron más tiempo y esfuerzo a resolver problemas difíciles.

En conjunto, estos hallazgos muestran que el orgullo, como gratitud y compasión: construye el autocontrol y el grano desde abajo hacia arriba. En lugar de confiar en la fuerza de la fuerza de voluntad para seguir trabajando diligentemente hacia un objetivo a largo plazo, el orgullo puede facilitar el camino mejorando automáticamente el valor percibido de las recompensas futuras. Cuanto más deseable sea una recompensa futura, menos tendrá que convencerse a sí mismo para seguir trabajando hacia ella.

Por supuesto, el orgullo no viene sin riesgos. Como cualquier emoción, si se experimenta en contextos inapropiados o en un grado extremo, puede ser un problema. Conocemos este problema con otro nombre: arrogancia. Cuando las personas se sienten superiores sobre los demás en general, cuando ese sentimiento no se basa en habilidades o rendimiento reales, sino más bien en un ego sobreinflado, el orgullo retrocede y borra el efecto sobre la orientación futura. Como muestra el próximo periódico de Eddie Tong, las personas hubristas valoran el placer inmediato incluso más que las personas que no sienten ninguna emoción particular. Son impulsivos y autoprotectores.

El truco, entonces, para cualquier gerente es evocar el orgullo de los miembros de su equipo en formas que beneficien el rendimiento de todos. Para hacer esto, debe dar elogios específicos y específicos en tareas discretas y mensurables. Evite elogios vagos y abstractos como «Eres irremplazable» o «Tienes un toque dorado» que puede crear arrogancia y decir cosas como: «La presentación que hizo ayer fue buena porque contrataste a la audiencia y convenció al menos a un líder senior para que apoyara el proyecto». Caminar esta línea entre elogios específicos y generales es un reto, pero saber usar el orgullo como herramienta es una habilidad que, a largo plazo, beneficiará a cualquier gerente.


Escrito por
David DeSteno




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