La clave para prevenir la tensión generacional es recordar que todos quieren sentirse valorados

Las diferencias generacionales son reales, pero tendemos a aprovecharlas demasiado. Si la forma en que estás manejando a los miembros mayores o más jóvenes de tu equipo es una señal abierta o subliminalmente de que no los valoras, seguramente verás los síntomas de sentimientos heridos: resistencia, separación, ira o insubordinación. Tómese un tiempo para considerar cada uno de sus informes directos como una persona completa. Una cosa con la que puedes contar es que, independientemente de la edad, todo el mundo quiere ser valorado. Comienza involucrando a cada persona en una conversación que demuestre que estás interesado en sus pensamientos. Si escuchas abiertamente, oirás ideas sobre las que puedes actuar. Para la mayoría de las personas, jóvenes o mayores, ver sus ideas en acción reducirá la resistencia y comenzará a cerrar cualquier división generacional percibida.
La clave para prevenir la tensión generacional es recordar que todos quieren sentirse valorados
La clave para prevenir la tensión generacional es recordar que todos quieren sentirse valorados
jul18_13_96502249
Martin Barraud/Getty Images

Recuerdo la primera vez que me sentí viejo como gerente, hace más de 10 años. Fue en un almuerzo con mi nuevo equipo cuando mencioné el primer «45» que compré con mi propio dinero cuando era niño. Uno de mis informes directos, que era 10 años más joven que yo, me miró con la cara de blanco y me preguntó: «¿Qué es un 45?» Nunca había visto el formato de disco de vinilo de una sola canción. Venimos de mundos diferentes. En el mismo equipo, tuve otro informe directo que era 30 años mayor que yo. Ella respondió rápidamente a mi pregunta sobre sus primeros 45, pero nunca había oído hablar de la canción o del artista. Durante los próximos dos años tuve lo que percibí como «problemas generacionales» serios en mi equipo. Aprendí algunas lecciones sobre la gestión a través de la división generacional.

La lección más importante es ver más allá de los estereotipos. Las diferencias generacionales son reales, pero tendemos a aprovecharlas demasiado. Algunos de los comportamientos o actitudes que usted puede atribuir a una diferencia generacional son simplemente el producto de que un empleado esté en una edad y etapa de la vida diferente a usted. La empleada de 23 años podría actuar mucho más como la de 63 años una vez que haya trabajado durante 40 años.

La edad y el escenario tampoco lo explican todo. Si tienes varios millennials en tu equipo, te darás cuenta de que ni la generación ni la edad pueden explicar cuán diferentes son los millennials entre sí. La mayoría de las diferencias entre los empleados no se basan en la generación, ni en la edad, sino en sus personalidades únicas. Las diferencias individuales dentro de una generación son mucho mayores que las diferencias entre las generaciones. Tómese un tiempo para considerar cada uno de sus informes directos como una persona entera, una función de su generación, su edad y su etapa, y su personalidad. No cometas el error de casillar a alguien por el año en que nació.

Serie de tu equipo y tú

Conflicto

A continuación, mire más allá de los simples estereotipos para obtener pistas sobre por qué la persona podría estar desafiando su liderazgo. Si siente resistencia de ellos, en lugar de frustrarse, intente empatizar. Si estás manejando a alguien mucho mayor que tú, es posible que tenga preocupaciones legítimas sobre tu liderazgo porque tu estilo es contracultural o simplemente diferente de cómo se hacían las cosas. También es posible que su resistencia no sea sobre su liderazgo en absoluto. En cambio, pueden estar reaccionando a su juventud porque les recuerda que han sido aprobados en la carrera. Eso no es fácil de aceptar.

Si estás manejando a alguien mucho más joven que tú, el desafío a tu liderazgo podría ser completamente diferente. Tal vez experimentan su estilo de gestión como lento y cauteloso, o incluso rígido. No se sorprenda si piensan que su trabajo parece fácil y se sienten frustrados de que le está tomando tanto tiempo obtener más oportunidades. Independientemente de la dirección de la brecha de generación, haga preguntas reflexivas y escuche atentamente para aprender de las respuestas. ¿Cómo se siente el empleado? ¿Qué valoran? Cuantas más conversaciones tengas, más entenderás cómo los miembros de tu equipo te juzgan y qué es lo que tu liderazgo está haciendo que se enfrenten sobre sí mismos.

El juicio es una calle de dos vías. Al igual que sus empleados lo están juzgando, es probable que los juzguen. Es fundamental confrontar tus propios estereotipos sobre las generaciones. Hasta que no se deshacen de estos conceptos erróneos, el juicio se interpondrá en el camino de construir relaciones fuertes con los miembros de su equipo. Por ejemplo, ¿asume naturalmente que los trabajadores de más edad son menos conocedores de la tecnología? Mi madre tiene 84 años ahora, pero a los 65 años estudió edición digital para que pudiera hacer de su caridad la primera de la comunidad en tener un sitio web. Dejé atrás el estereotipo de «viejo desafortunado tecnofobe» hace mucho tiempo.

Tómese un momento para enumerar todas las generalizaciones y caricaturas de trabajadores mayores y jóvenes que ha desarrollado a lo largo de los años. Ahora ve a través de cada uno y piensa en todos los de tu equipo. Después de una inspección posterior, verá que esos estereotipos no encajan muy bien. Debe administrar a cada persona en función de sus fortalezas y debilidades únicas.

Una cosa con la que puedes contar es que, independientemente de la edad, todo el mundo quiere ser valorado. Si la forma en que estás manejando a los miembros mayores o más jóvenes de tu equipo es una señal abierta o subliminalmente de que no los valoras, verás los síntomas de sentimientos heridos: resistencia, separación, ira o insubordinación. Comienza involucrando a cada persona en una conversación que demuestre que estás interesado en sus pensamientos. Para un trabajador de más edad, pruebe estas opciones: «¿Cómo ha visto evolucionar la organización durante su tiempo aquí?» «Conoces bien la cultura, ¿cuál crees que será el secreto del éxito en esta transformación?» «¿Qué te preocupa más el nuevo enfoque?» Entonces escucha atentamente lo que aprendes.

Para un empleado más joven, aproveche su juventud y su nueva perspectiva: «¿Qué fue lo más emocionante para usted de unirse a la empresa?» «¿Dónde has visto grandes ideas que podríamos aplicar aquí?» «¿Qué puedes enseñarme que me ayude a mantenerme al día de la era digital?» Si escuchas abiertamente, oirás ideas sobre las que puedes actuar.

El objetivo de estas conversaciones abiertas no es sugerir que la forma de hacer las cosas de su organización sea opcional; no lo es. En su lugar, el punto es entender la resistencia potencial que podrías enfrentar y aprovechar cualquier fuente de fuerza y apoyo que puedas obtener. «Teniendo en cuenta lo que me acabas de decir, y lo que sabes del equipo, ¿qué consejo me darías para que esto funcione?» «¿Cuáles son las fortalezas que aporta al equipo, dada su perspectiva?» «¿Qué papel puede desempeñar en el apoyo a este cambio?» Cada una de estas preguntas le dará a una persona resistente la oportunidad de contribuir constructivamente. Para la mayoría de las personas, jóvenes o mayores, ver sus ideas en acción reducirá su resistencia y comenzará a cerrar la brecha.

Un pequeño porcentaje de empleados podría optar por no participar. No importa lo que intentes, se resistirán a tu liderazgo. Enténtelo como cualquier otro problema de gestión del rendimiento, ya sea que la persona sea un Millennial, un Gen-Xer o un Baby Boomer.

Es hora de dejar de pensar en los problemas como «cuestiones generacionales». Si tienes un problema con toda una generación, eso es tu problema y tu prejuicio. Si usted tiene un problema con un empleado que resulta ser de una generación diferente a usted, entonces usted tiene un problema con un empleado, punto. Es hora de dejar de usar a las generaciones como excusa para la distancia entre nosotros y empezar a comunicarse realmente para acercarnos a todos.


Liane Davey
Via HBR.org

Related Posts
Me uní a Airbnb a los 52 años

Me uní a Airbnb a los 52 años, y esto es lo que aprendí sobre la edad, la sabiduría y la industria tecnológica

Los trabajadores de más edad se preocupant, justificadamente, que los jefes o los posibles empleadores pueden considerar que su edad es más pasivo que activo. Especialmente en la industria tecnológica. En un sector que se ha vuelto tan famoso por las culturas de empresas tóxicas como la innovación, y tan conocido por los dolores de cabeza de recursos humanos como los directores ejecutivos con capucha, un poco de la suavidad y sabiduría que viene con la edad puede ser justo lo que se necesita. Cuando el empresario hotelero Chip Conley se unió a Airbnb, estaba reportando a un CEO que era 21 años más joven de lo que era, y nunca había oído jerga de la industria tecnológica como «producto de envío» antes. Su mejor táctica era reconcebir su desconcierto como curiosidad, y darle rienda suelta a ella. Hizo muchas preguntas, y aunque a veces lo hacía sentir como un interno, la perspectiva de su extraño ayudó a la compañía a identificar puntos ciegos. También actuó como mentor para muchos trabajadores más jóvenes, ofreciendo consejos sobre inteligencia emocional a cambio de su «inteligencia digital». Tal vez un poco más de aprendizaje intergeneracional es justo lo que necesitan otras empresas de alta tecnología.

Leer más
Muchos empleados tienen una crisis de mitad de carrera. Así es como los empleadores pueden ayudar

Muchos empleados tienen una crisis de mitad de carrera. Así es como los empleadores pueden ayudar

La «crisis de la mediana edad» es un fenómeno real para muchos trabajadores; las investigaciones han demostrado que la satisfacción profesional se ve abajo cuando las personas están en medio de sus carreras, volviendo a los máximos de adultos jóvenes después, y a veces incluso superando los máximos anteriores. Para muchos gerentes, el problema es ver a esos empleados a través del otro lado. Hay cuatro estrategias para hacer esto: movimientos laterales para la estimulación intelectual; una misión interna para aquellos que anhelan un sentido más profundo de propósito; oportunidades de tutoría; y cambios locales para aquellos que necesitan un cambio de escenario.

Leer más