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¿La clave para crear una organización remota exitosa? Datos.

Piense en ello como un lenguaje común para los equipos distribuidos.
¿La clave para crear una organización remota exitosa? Datos.
Resumen.

Las oficinas centralizadas tienen una gran ventaja: puedes llevar a todos a una habitación hasta que resuelvan un problema. Pero cuando trabajas de forma virtual, tienes que planificar cada parte del proceso de toma de decisiones, especialmente cuando es asíncrono. Las pequeñas cosas que damos por sentado en las reuniones físicas, como el lenguaje corporal, el acuerdo no verbal y las conexiones interpersonales requieren un tipo de atención diferente cuando trabajas de forma remota. Para que una organización virtual funcione, los equipos dispersos geográficamente necesitan la capacidad de comunicarse eficazmente. Pero eso es solo la mitad de la historia. La toma de decisiones también tiene que delegarse y descentralizarse, y eso significa utilizar los datos para revolucionar tu cultura. Los datos nunca sustituirán a las interacciones sociales genuinas ni a la cultura empresarial, pero a medida que creamos más organizaciones globales, distribuidas y virtuales, lo que ofrecen es igual de importante: un lenguaje común para la transformación.


La crisis del Covid-19 obligó a muchas empresas a adaptarse repentinamente a tener una fuerza laboral totalmente remota. Y una vez que superamos los nuevos desafíos de las interrupciones familiares, #funnycatvideos y la etiqueta virtual, surgió un problema más complejo:¿Cómo trabajáis juntos cuando, de hecho, estáis solos?

Para que una organización virtual funcione, los equipos dispersos geográficamente necesitan la capacidad de comunicarse eficazmente. Pero eso es solo la mitad de la historia. La toma de decisiones también tiene que delegarse y descentralizarse, y eso significa utilizar los datos para revolucionar tu cultura.

Las oficinas centralizadas tienen una gran ventaja: puedes meter a todos en una sala hasta que resuelvan un problema. Pero cuando trabajas virtualmente, tienes que planificar cada parte del proceso de toma de decisiones, especialmente cuando es asíncrono. Pequeñas cosas que damos por sentado en las reuniones físicas, como el lenguaje corporal, el acuerdo no verbal y las conexiones interpersonales, requieren un tipo de atención diferente cuando trabajas de forma remota. Sin embargo, eso puede ser una ventaja.

Considere una empresa que «nació digital», como la empresa de automatización del flujo de trabajo Zapier, que se diseñó para funcionar con equipos virtuales desde el principio. La crisis del coronavirus no obligó a la empresa a gestionar una transformación compleja del estilo de trabajo. Para ellos, no existe el «trabajo remoto», solo funciona.

Hablé con Wade Foster, CEO de Zapier, quien está convencida de que la disciplina que conlleva la toma de decisiones distribuida puede sacar lo mejor de nosotros. En su opinión, cuando se trata de gestionar personas y resultados, las organizaciones tradicionales permiten a los líderes salirse con la suya demasiado: «En las organizaciones tradicionales, los líderes pueden administrar por presencia; puedes ver a tu gente y puedes ver cómo se hace el trabajo», dice. «Pero cuando no puedes ver a tu equipo, cuando no estás seguro de lo que está sucediendo o no sabes literalmente si está trabajando o no, tienes que rediseñar la forma de gestionar tu plantilla desde cero. Eso te obliga a ser un mejor líder y un mejor gestor».

Para muchas organizaciones tradicionales, enviar equipos a casa era una respuesta directa a las órdenes de emergencia de «quedarse en casa», no una opción de diseño organizacional. Cuando toda tu oficina central se decampa a la «FMH», la parte más difícil de gestionar no es la tecnología o la conectividad, sino el choque cultural.

Didier Elzinga, CEO de Amplificador de cultura, una empresa de software que ayuda a las organizaciones a realizar un seguimiento del compromiso y el rendimiento de los empleados, cree que el cambio al trabajo remoto tendrá profundas implicaciones para la cultura organizacional de las grandes empresas, especialmente cuando se trata de dar autonomía a los equipos distribuidos para tomar sus propias decisiones.

Los líderes luchan por delegar cuando creen erróneamente que solo ciertas personas de la jerarquía pueden tomar una decisión en particular, alguien que se ha ganado el derecho a hacerlo por su experiencia o habilidad. «En realidad», dice, «es porque tienen el contexto que alguien más no tiene. Afortunadamente, los datos son un camino hacia el contexto».

Cuando llegó la pandemia, lo primero que hizo Culture Amp fue abordar el impacto que la crisis estaba teniendo en la velocidad de su toma de decisiones. «Hemos creado una sala de situación diaria», dice, «donde rastreamos todo lo que ha cambiado de la noche a la mañana, interno del negocio, pero también en el mundo externo».

La sala de situación de Culture Amp es una reunión diaria con unos 20 líderes en la que revisan una presentación de la información más reciente relacionada con la crisis, que luego se publica en un canal abierto en Slack. Una vez que dieron a las personas los datos que necesitaban para contextualizar sus decisiones, Elzinga y su equipo hicieron un descubrimiento emocionante. Los líderes se sentían más cómodos distribuyendo la autoridad y permitiendo a los equipos tomar sus propias decisiones informadas, sin perder tiempo buscando información y aprobaciones. «Autonomía significa tomar tus propias decisiones y confiar en que tomes tus propias decisiones», argumenta Elzinga. «Pero también significa confiar en los demás para que tomen decisiones en tu nombre».

Cuando se trata de generar confianza, un poco de estructura es muy útil. En Zapier, los equipos distribuidos utilizan un marco denominado DACI, que significa conductor, aprobador, consultado, y informado. Cualquier persona involucrada en una decisión desempeñará una de las cuatro funciones: una persona responsable de dirigir el trabajo y recopilar los datos pertinentes; un aprobador que da el visto bueno; consultores que pueden proporcionar opiniones de expertos; y, finalmente, el informado, que necesita conocer el resultado porque afecta al trabajo que hacer. Conocer los roles de decisión por adelantado acelera las interacciones del equipo y evita ambigüedades que pueden provocar retrasos o fricciones.

La transparencia es fundamental en ambas organizaciones. Las decisiones más importantes de Zapier se documentan en un registro de decisiones llamada Async, que es una herramienta interna que crearon. El objetivo de Async es sacar a la luz conversaciones importantes que podrían perderse en los trepidantes foros de Slack. Reemplaza el correo electrónico interno y actúa como un archivo de búsqueda para que cualquier miembro del equipo haga referencia a debates antiguos y se mantenga al día con las actualizaciones de la empresa. Según Foster, Slack es donde los equipos de Zapier hablan sobre el trabajo, mientras que Async es donde comparten el trabajo con el resto del equipo.

En este sentido, las organizaciones distribuidas suelen estar por delante de las más tradicionales, donde la documentación puede ser escasa o estar enterrada en cadenas de correo electrónico privadas. «En teoría», explica Foster, «esto significa que debemos mejorar en la toma de decisiones con el tiempo porque todos pueden beneficiarse del músculo de la toma de decisiones organizativas».

Una buena decisión seguirá siendo errónea si lleva demasiado tiempo. Mars, Incorporated, fabricante de golosinas y servicios para humanos y mascotas por igual, ya estaba muy avanzado en sus planes de transformación digital antes de que llegara la crisis. Sin embargo, cuando hablé con Sandeep Dadlani, director digital de la compañía, me explicó que la pandemia llevó a Marte a adoptar una nueva velocidad de reloj interna. Por lo general, las grandes empresas globales de bienes de consumo empaquetados (CPG) desarrollan un plan anual rígido con sus minoristas que cubre sus productos, promociones e inventario. Sin embargo, en este nuevo mundo, con patrones de consumo que cambian rápidamente y eventos impredecibles, la rigidez ya no funciona. «En la primera semana de la crisis del coronavirus, conseguir la compra no fue un desafío», dice Dadlani. «Pero en la sexta semana, de repente comprar comestibles en línea se había convertido en el 15% del mercado estadounidense, un número que Mars era rastreo para que llegue dentro de cinco años».

Con la velocidad ahora esencial, o como la llaman en Marte, «ofrecer valor a 100 veces», Dadlani se dio cuenta de que la organización necesitaba reducir parte de la subjetividad en las comunicaciones y la toma de decisiones, y animar a sus nuevos equipos remotos a enmarcar los problemas de manera que se dieran soluciones a mayor escala. Dadlani me dijo: «Nuestras cadenas de suministro están formadas por líderes maravillosos que se conocen desde hace muchos años, que se dan palmaditas en la espalda y que saben cómo funcionan las cosas porque están en las fábricas. Vigilan los camiones, cogen el teléfono y reciben llamadas de los minoristas. Impulsan a sus otros amigos y trabajadores a sacar otro lote o a cambiar otra línea de producción». Pero, a medida que la crisis se aceleraba, Dadlani notó un cambio de comportamiento. Ahora que los equipos de logística y tecnología han perdido su perspectiva local de la cadena de suministro y solo pueden acceder a datos brutos sobre inventario, suministros, materiales y empaques, sus interacciones han cambiado. Las conversaciones entre los miembros del equipo remoto se han vuelto más centradas y menos subjetivas, la productividad ha mejorado, las decisiones se han basado más en los datos y se están formulando nuevas preguntas más profundas: «¿Por qué el inventario está a este nivel? ¿Se pueden trasladar las materias primas de estas fábricas a otro lugar? ¿Podemos impulsar un mayor rendimiento?» En otras palabras, era lo que el equipo de transformación digital había intentado lograr durante algún tiempo.

«Las organizaciones como la nuestra tienen que pivotar para identificar tendencias, elegir los modelos de negocio adecuados, fracasar varias veces y luego tener éxito», dice. «En Marte, lo llamamos el Motor digital: encuentra el problema, resuelve el problema y luego escala la solución lo más rápido que podamos».

A pesar de la importancia de la agilidad y el tiempo de respuesta, a medida que las empresas y los equipos se vuelven más digitales, existe la correspondiente necesidad de que los líderes capten los matices y los riesgos del pensamiento basado en datos. En Culture Amp, Elzinga entrena a sus clientes y empleados en el reconocimiento de los límites de la IA y otros modelos estadísticos, especialmente cuando se trata de predecir el comportamiento humano o tomar decisiones sensibles de contratación y despido. «El desafío para nosotros como industria y para RRHH en general», dice, «es que tenemos que trabajar no solo para encontrar las respuestas, sino también en la alfabetización de datos».

La alfabetización de datos es una habilidad que se ha ganado con gran dificultad. No es fácil, ni siquiera para una generación que domina con fluidez aplicaciones, emojis y hashtags. Para conseguirlo, las organizaciones deben invertir en formación y educación dedicadas. En Marte, Dadlani se sorprendió cuando un correo electrónico destinado a su equipo de tecnología invitándolos a un curso sobre aprendizaje automático se envió accidentalmente a miles de empleados de la empresa y, para su sorpresa, aparecieron muchos de esos destinatarios involuntarios, lo que cambió su forma de pensar sobre la preparación de todos en la organización debía asumir los retos de las nuevas tecnologías.

Foster ha fomentado activamente los programas de alfabetización de datos en Zapier, ofreciendo a los empleados un minicurso de cinco partes llamado El camino dorado hacia los datos, que proporciona formación sobre el uso de herramientas de datos, creación de consultas e interpretación de resultados. Como incentivo adicional para mejorar las habilidades, las solicitudes al equipo de datos tienen prioridad para las personas que han realizado el curso.

Foster afirma: «No es necesario que todos sean expertos, pero el beneficio real comienza a darse cuando cada equipo tiene un usuario avanzado de datos, lo que puede ayudar al equipo a responder a nuevas preguntas y desafíos más rápidamente. Y eso aumenta la velocidad de toma de decisiones que se está produciendo dentro de la organización».

Los datos nunca sustituirán a las interacciones sociales genuinas ni a la cultura empresarial, pero a medida que creamos más organizaciones globales, distribuidas y virtuales, lo que ofrecen es igual de importante: un lenguaje común para la transformación.


Escrito por
Mike Walsh




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