¿La clave para construir una organización remota exitosa? Datos.

Piense en ello como un lenguaje común para los equipos distribuidos.
¿La clave para construir una organización remota exitosa? Datos.
¿La clave para construir una organización remota exitosa? Datos.
Andriy Onufriyenko/Getty Images

La crisis de Covid-19 obligó a muchas empresas a adaptarse repentinamente a tener una mano de obra totalmente remota. Y una vez que todos superamos los nuevos desafíos de las interrupciones familiares, #funnycatvideos, y la etiqueta virtual, un problema más complejo levantó la cabeza:¿Cómo trabajan juntos cuando están, de hecho, solos?

Para que una organización virtual funcione, los equipos geográficamente dispersos necesitan la capacidad de comunicarse eficazmente. Pero eso es sólo la mitad de la historia. La toma de decisiones también tiene que delegarse y descentralizarse, y eso significa usar datos para sacudir su cultura.

Las oficinas centralizadas tienen una gran ventaja: puedes meter a todos en una habitación hasta que resuelvan un problema. Pero cuando trabajas virtualmente, tienes que planificar cada parte del proceso de toma de decisiones, especialmente cuando es asíncrono. Las pequeñas cosas que damos por sentado en las reuniones físicas – como el lenguaje corporal, el acuerdo no verbal y las conexiones interpersonales – requieren un tipo diferente de atención cuando se trabaja de forma remota. Eso, sin embargo, puede ser una ventaja.

Considere una empresa que nació digital, como la empresa de automatización de flujos de trabajo Zapier, que fue diseñado para operar con equipos virtuales desde el principio. La crisis del coronavirus no obligó a la empresa a gestionar una transformación compleja en el estilo de trabajo. Para ellos, no existe tal cosa como «trabajo remoto» — sólo el trabajo.

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Hablé con Wade Foster, CEO de Zapier, quien insiste en que la disciplina que viene con la toma de decisiones distribuida puede sacar lo mejor de nosotros. En su opinión, cuando se trata de gestionar las personas y los resultados, las organizaciones tradicionales permiten a los líderes salirse con la suya demasiado: «En las organizaciones tradicionales, los líderes pueden manejarse por presencia; se puede ver a sus padres, y se puede ver que el trabajo se está haciendo», dice. «Pero cuando no puedes ver a tu equipo, cuando no estás seguro de lo que está pasando, o literalmente no sabes si están en el trabajo o no, tienes que rediseñar la forma en que administras a tu personal desde cero. Eso te obliga a ser un mejor líder y un mejor gerente».

Para muchas organizaciones tradicionales, enviar equipos a casa fue una respuesta directa a las órdenes de emergencia de «quedarse en casa», no una opción de diseño organizacional. Cuando toda la oficina central se descampa a «WFH», la parte más difícil de administrar no es la tecnología o la conectividad, sino el choque cultural.

Didier Elzinga, CEO de Amp de cultivo, una firma de software que ayuda a las organizaciones a rastrear el compromiso y el rendimiento de los empleados, cree que el cambio al trabajo remoto tendrá profundas implicaciones para la cultura organizacional de las grandes empresas, especialmente cuando se trata de dar autonomía a los equipos distribuidos para tomar sus propias decisiones.

Los líderes luchan por delegar cuando creen erróneamente que sólo ciertas personas de la jerarquía pueden tomar una decisión en particular, alguien que se ha ganado el derecho a hacerlo debido a su experiencia o habilidad. «En realidad», dice, «es porque tienen el contexto que alguien más no tiene. Afortunadamente, los datos son un camino hacia el contexto».

Cuando la pandemia golpeó, lo primero que hizo Culture Amp fue abordar el impacto que la crisis estaba teniendo en la velocidad de su toma de decisiones. «Hemos creado una sala de situación diaria», dice, «donde rastreamos todo lo que ha cambiado de la noche a la mañana, interno del negocio, pero también en el mundo externo».

La sala de situación de Culture Amp es una reunión diaria con unos 20 líderes en la que pasan a través de una baraja de la última información relacionada con la crisis, que luego se publica en un canal abierto en Slack. Una vez que dieron a la gente los datos que necesitaban para contextualizar sus decisiones, Elzinga y su equipo hicieron un descubrimiento emocionante. Los líderes estaban más cómodos distribuyendo autoridad y permitiendo que los equipos tomaran sus propias decisiones informadas, sin perder tiempo buscando información y aprobaciones. «Autonomía significa llegar a tomar sus propias decisiones, y confiar para tomar sus propias decisiones», argumenta Elzinga. «Pero también significa confiar en otros para que tomen decisiones en tu nombre».

Cuando se trata de construir confianza, un poco de estructura va muy lejos. En Zapier, los equipos distribuidos utilizan un framework llamado DACI, que significa conductor, aprobador, consulta, y informado. Cualquier persona involucrada en una decisión desempeñará uno de cuatro roles: una persona responsable de conducir el trabajo y recopilar los datos pertinentes; un aprobador que da el visto bueno; consultores que pueden proporcionar opiniones expertas; y finalmente, los informados, que necesitan saber sobre el resultado porque afecta el trabajo que hacer. Conocer los roles de decisión por adelantado acelera las interacciones del equipo y evita ambigüedades que pueden causar retrasos o fricciones.

La transparencia es fundamental en ambas organizaciones. Las principales decisiones de Zapier se documentan en un registro de decisiones llamada Async, que es una herramienta interna que construyeron. El propósito de Async es sacar a la luz conversaciones importantes que podrían perderse en los foros de Slack de ritmo rápido. Reemplaza el correo electrónico interno y actúa como un archivo de búsqueda para cualquier persona en el equipo para hacer referencia a discusiones antiguas y mantenerse al día con las actualizaciones de la empresa. Según Foster, Slack es donde los equipos de Zapier hablan de trabajo, mientras que Async es donde comparten trabajo con el resto del equipo.

En este sentido, las organizaciones distribuidas suelen estar por delante de las más tradicionales, donde la documentación puede ser escasa o enterrada en cadenas de correo electrónico privadas. «En teoría», explica Foster, «esto significa que debemos mejorar en la toma de decisiones con el tiempo porque todos pueden beneficiarse del músculo de toma de decisiones de la organización».

Una buena decisión seguirá siendo errónea si toma demasiado tiempo. Mars, Incorporated, fabricantes de golosinas y servicios para humanos y mascotas por igual, ya estaba muy avanzado en sus planes de transformación digital antes de que llegara la crisis. Sin embargo, cuando hablé con Sandeep Dadlani, director digital de la compañía, explicó que la pandemia llevó a Marte a adoptar una nueva velocidad de reloj interna. Normalmente, las grandes empresas globales de bienes envasados de consumo (CPG) desarrollan un plan anual rígido con sus minoristas que cubre sus productos, promociones e inventario. Sin embargo, en este nuevo mundo, con patrones de consumo que cambian rápidamente y acontecimientos impredecibles, la rigidez ya no funciona. «En la semana una de la crisis del coronavirus, conseguir los alimentos no fue un reto», dice Dadlani. «Pero en la semana seis, de repente comprar comestibles en línea se había convertido en el 15% del mercado estadounidense, un número que Marte era seguimiento de para llegar a cinco años a partir de ahora.»

Con velocidad ahora de la esencia, o como lo llaman en Mars, «entregando valor a 100x,» Dadlani se dio cuenta de que la organización necesitaba reducir parte de la subjetividad en las comunicaciones y la toma de decisiones, y alentar a sus equipos recientemente remotos a que enmarquen los problemas de una manera que condujera a soluciones ampliadas. Dadlani me dijo: «Nuestras cadenas de suministro están construidas de líderes maravillosos que se conocen desde hace muchos años, que se dan palmaditas en la espalda, y que saben cómo funcionan las cosas porque están en las fábricas. Vigila los camiones, cogen el teléfono y reciben llamadas de los minoristas. Empujan a sus otros amigos y trabajadores para empujar otro lote o cambiar otra línea de producción». Pero, a medida que la crisis se aceleraba, Dadlani notó un cambio de comportamiento. Ahora que los equipos de logística y tecnología han perdido su perspectiva in situ de la cadena de suministro y solo pueden acceder a datos brutos sobre inventario, suministros, materiales y empaques, sus interacciones han cambiado. Las conversaciones entre miembros del equipo remoto se han vuelto más enfocadas y menos subjetivas, la productividad ha mejorado, las decisiones se han vuelto más impulsadas por los datos y se están formulando preguntas nuevas y más sonoras: «¿Por qué el inventario está en este nivel? ¿Las materias primas de estas fábricas pueden trasladarse a otro lugar? ¿Podemos impulsar un mayor rendimiento?» Era, en otras palabras, lo que el equipo de transformación digital había estado tratando de lograr desde hace algún tiempo.

«Las organizaciones como la nuestra tienen que pivotar para identificar tendencias, elegir los modelos de negocio adecuados, fallar varias veces y luego tener éxito», dice. «En Marte, lo llamamos el Motor digital: encuentra el problema, resuelve el problema y, a continuación, escala la solución lo más rápido posible».

A pesar de la importancia de la agilidad y el tiempo de respuesta, a medida que las empresas y los equipos se vuelven más digitales, existe la necesidad correspondiente de que los líderes sean capaces de captar los matices y riesgos del pensamiento basado en datos. En Culture Amp, Elzinga capacita a sus clientes y empleados para reconocer los límites de la IA y otros modelos estadísticos, especialmente cuando se trata de predecir el comportamiento humano, o tomar decisiones sensibles de contratación y despido. «El reto para nosotros como industria y para los recursos humanos en general», dice, «es que tenemos que trabajar no solo en encontrar las respuestas, sino también en la alfabetización de datos».

La alfabetización de datos es una habilidad ganada con mucho esfuerzo. No es fácil, incluso para una generación fluida con aplicaciones, emojis y hashtags. Para llegar allí, las organizaciones necesitan invertir en capacitación y educación dedicadas. En Marte, Dadlani se sorprendió cuando un correo electrónico destinado a su equipo de tecnología invitándolos a un curso sobre aprendizaje automático salió accidentalmente a miles de empleados de la empresa, y — para su sorpresa — muchos de esos destinatarios no deseados aparecieron, lo que cambió su forma de pensar acerca de la preparación de todos en la organización debía asumir los desafíos de las nuevas tecnologías.

Foster ha fomentado activamente los programas de alfabetización de datos en Zapier, ofreciendo a los empleados un mini-curso de cinco partes llamado El camino de oro a los datos, que proporciona capacitación sobre el uso de herramientas de datos, la creación de consultas e interpretación de resultados. Como incentivo adicional para mejorar las habilidades, las solicitudes al equipo de datos se priorizan para las personas que realmente han hecho el curso.

Foster dice: «No es necesario que todos sean expertos, pero el verdadero beneficio comienza a ocurrir cuando cada equipo tiene un usuario potente de datos, lo que puede ayudar al equipo a responder a nuevas preguntas y desafíos con mayor rapidez. Y eso aumenta la velocidad de toma de decisiones que está sucediendo dentro de la organización».

Los datos nunca sustituirán las interacciones sociales genuinas o la cultura empresarial, pero a medida que construimos organizaciones más globales, distribuidas y virtuales, lo que ofrece es algo igualmente importante: un lenguaje común para la transformación.


Mike Walsh
Via HBR.org

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