La clave del éxito de la planificación de la sucesión para las empresas familiares

No excluya a los miembros no familiares de la discusión.

La clave del éxito de la planificación de la sucesión para las empresas familiares
La clave del éxito de la planificación de la sucesión para las empresas familiares
Jonathan Kitchen/Getty Images

El proceso de sucesión es uno de los mayores desafíos frente a las empresas familiares, como la mayoría fallan para seguir siendo una empresa familiar más allá de la segunda generación. Entre los que tienen éxito, una preocupación clave es cómo el personal no familiar recibirá un sucesor. Las percepciones del nepotismo en sucesión pueden socavar el compromiso de los empleados no familiares con el negocio y su continuación participación en el bufete. Abordar esto problema común puede ser difícil porque la capacidad de elegir a un sucesor familiar y ofrecer oportunidades de empleo a los miembros de la familia suele ser una objetivo principal de propietarios de empresas familiares. Por lo tanto, un reto clave para las empresas familiares es obtener la aceptación de los empleados no familiares para la próxima generación de liderazgo familiar.

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Nos revisado más de treinta años de investigación sobre empleados no familiares en empresas familiares, y los hallazgos sugieren que, contrariamente a la sabiduría convencional, la solución es no para descartar por completo la sucesión familiar. Nuestra investigación en realidad encuentra que los empleados no familiares a menudo prefieren sucesores de la familia a personas ajenas a la familia debido a la familia culturas que acompañan a la sucesión familiar. Sin embargo, las empresas familiares deben asegurar a los empleados que la próxima generación es adecuada para los desafíos de liderazgo a los que se enfrentarán. Los estudios que revisamos destacan la comunicación clara, los fuertes vínculos relacionales y la probada aptitud sucesora como claves para un proceso de sucesión efectivo. Sobre la base de esta revisión, identificamos tres formas principales de que las empresas familiares pueden asegurar el apoyo no familiar para los sucesores familiares de próxima generación:

Fomentar la familiaridad

Las mejores entregas de sucesión son a menudo años de fabricación, dando a los empleados el tiempo necesario para prepararse para esta transición. De hecho, se deberían tener conversaciones iniciales sobre las intenciones de sucesión de la familia antes de empresas contratan empleados no familiares. La investigación revela que los candidatos a puestos de trabajo tienen polarizado opiniones sobre el trabajo para empresas familiares. Dejar que los futuros empleados conozcan las motivaciones e intenciones de la empresa puede evitar el descontento en el futuro. En el caso de los empleados actuales, los posibles sucesores también deberían introducirse a los empleados no familiares al comienzo del proceso. La familiaridad genera confianza y cooperación ya que los empleados necesitan tiempo para sentirse cómodos con un sucesor. El capital relacional creado entre el sucesor y los empleados a partir de estas interacciones puede ser fundamental para fomentar la aceptación de la sucesión familiar mucho antes de que ocurra el traspaso.

Levanta el listón.

Los empleados que no son familiares a menudo sienten que los miembros de la familia tienen menos responsabilidad o responsabilidad que ellos. Para contrarrestar los efectos adversos de esas percepciones, los aspirantes a sucesores deben demostrar competencia y rendición de cuentas modelo. Credenciales como la educación o la experiencia externa pueden calmar los temores de los empleados no familiares de que el sucesor sea simplemente el producto del nepotismo. Tales demostraciones de aptitud para el liderazgo pueden fomentar la aceptación entre los empleados no familiares interesados. Asimismo, las empresas familiares deberían exigir más a los aspirantes a sucesores. Horas más largas y tareas más difíciles durante el proceso de transición pueden inspirar confianza entre los empleados que no son familiares en la dedicación del sucesor. Esto puede ayudar a tranquilizar a los empleados de que un sucesor familiar es la persona adecuada para el trabajo.

Tráiganlos.

Para muchas empresas familiares, las responsabilidades de la formación de la próxima generación recaen directamente en el líder familiar. Esta práctica pierde una oportunidad clave para obtener la compra de empleados que no son familiares. Los empleados calificados no solo pueden ser un recurso valioso para preparar la próxima generación, sino que incluir a los no familiares en este proceso permite a las empresas indicar a los miembros no familiares que son valiosos contribuyentes al éxito de la empresa. Estas culturas participativas crean una fuerza de trabajo más leal y dedicada. Los futuros sucesores que muestren humildad y voluntad de aprender de empleados experimentados pueden profundizar el compromiso de los miembros no familiares, ganándose su confianza y respeto.

Pasar con éxito el bastón a la próxima generación es un objetivo para muchos líderes empresariales familiares. También puede ser un movimiento empresarial sólido si se toman los pasos correctos. Mediante la comunicación clara de las intenciones de sucesión familiar, el desarrollo de fuertes vínculos relacionales y la demostración de la aptitud de los líderes de la próxima generación, las empresas familiares pueden lograr la aceptación de sus empleados no familiares. Esto no sólo hará que la transición del liderazgo sea fluida, sino que también puede aumentar la identificación no familiar tanto con la familia como con la empresa, creando una fuerza de trabajo más productiva y satisfecha que impulse a la empresa en los próximos años.


Will Tabor James Vardaman
Via HBR.org

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