La cátedra de Illycaffè sobre la creación de ecosistemas agrícolas virtuosos

En la década de 1990, la mayoría de los granos de café seguían siendo productos básicos, a precios bajo, indiferenciados por calidad, a menudo combinados y vendidos a través de un intercambio. Los proveedores estaban mal pagados no solo porque se sentaban en la parte inferior de la cadena de valor, sino también porque los márgenes eran muy delgados. Francesco Illy fundó su compañía de café homónimo en 1933 con mayores ambiciones, con la intención de crear una institución respetada tanto por sus productos como por sus contribuciones a la sociedad. Su hijo, Ernesto, y su nieto, Andrea, siguieron adelante en esa tradición, primero al implementar mejores sistemas de gestión de calidad y el comercio directo pionero con productores, y luego adoptando su nuevo modelo de producción a escala. La idea era incentivar a los agricultores a cultivar frijoles más sabrosos, generando así mayores ganancias para ser compartido entre todos los interesados ​​y reinvertido en una mayor mejora y crecimiento: un círculo virtuoso de rendimientos crecientes. En las últimas dos décadas, Illy ha logrado lo que se propuso hacer. Sus ingresos anuales son actualmente 500 millones de euros, con ganancias antes de intereses, impuestos y depreciación de casi 60 millones de euros y una tasa de crecimiento anual compuesta del 10%. Y paga a sus productores un promedio de 30% más que el precio de mercado para granos de café y es consistentemente reconocido como una de las empresas más responsables del mundo.

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por Andrea Illy , Andrea Illy

Resumen.   

En la década de 1990, la mayoría de los granos de café seguían siendo productos básicos, a un precio económico, indiferenciados por la calidad, a menudo se mezclan y se venden a través de un intercambio. A los proveedores se les pagó mal no solo porque estaban al final de la cadena de valor, sino también porque los márgenes eran muy reducidos. Francesco Illy fundó la empresa de café que lleva su nombre en 1933 con mayores ambiciones, con la intención de crear una institución respetada tanto por sus productos como por sus contribuciones a la sociedad. Su hijo, Ernesto, y su nieto Andrea siguieron adelante con esa tradición, primero implementando mejores sistemas de gestión de la calidad y siendo pioneros en el comercio directo con los cultivadores, y luego adoptando su nuevo modelo de producción a escala. La idea era incentivar a los agricultores a cultivar frijoles más sabrosos, generando así mayores beneficios que se compartirían entre todas las partes interesadas y reinvirtieran en nuevas mejoras y crecimiento: un círculo virtuoso de rendimientos crecientes. Durante las últimas dos décadas, Illy ha logrado lo que se propuso. Sus ingresos anuales son actualmente de 500 millones de euros, con beneficios antes de intereses, impuestos y depreciación de casi 60 millones de euros y una tasa de crecimiento anual compuesta del 10%. Y paga a sus productores una media de un 30% más que el precio de mercado de los granos de café y es reconocida constantemente como una de las empresas más responsables socialmente del mundo.

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Nunca olvidaré ver llorar a mi padre. Estábamos en el campus de la Universidad de Stanford, reuniéndonos con el renombrado economista W. Brian Arthur para obtener más información sobre su teoría del aumento de los rendimientos. No esperaba que fuera una conversación emocional. Pero cuando mi padre, Ernesto, empezó a describir nuestro negocio familiar, illycaffè; nuestra industria, el café; y su deseo de que se distribuyeran más de sus ganancias a los agricultores de los países en desarrollo que suministraban sus granos, su voz se quebró y las lágrimas llenaron sus ojos. Describió su profunda frustración por las enormes disparidades en las condiciones de vida de las que disfrutan los consumidores de café del mundo y las que soportan sus productores. Explicó que nuestro objetivo era encabezar un cambio.

En ese momento (en la década de 1990), la mayoría de los granos de café seguían siendo productos básicos: de bajo precio, indiferenciados en calidad, a menudo mezclados y vendidos a través de una bolsa. A los proveedores se les pagó mal no solo porque estaban al final de la cadena de valor, sino también porque los márgenes eran muy reducidos. Mi difunto abuelo, Francesco, había fundado illy en 1933 con mayores ambiciones, con la intención de crear una institución respetada tanto por sus productos como por sus contribuciones a la sociedad. Mi padre, que lo sucedió como CEO y luego como presidente, y yo, que asumimos el papel de CEO en 1994, seguimos adelante en esa tradición. Ya habíamos implementado mejores sistemas de gestión de la calidad y fuimos pioneros en el comercio directo con los productores. Ahora queríamos ampliar este nuevo modelo de producción, incentivando a los agricultores a cultivar frijoles más sabrosos y, por lo tanto, generar mayores beneficios para compartirlos entre todas las partes interesadas y reinvertirlos en nuevas mejoras y crecimiento: un círculo virtuoso de rendimientos crecientes. Por eso estábamos en la oficina de Arthur.

En las últimas dos décadas, con el liderazgo adicional de Massimiliano Pogliani, mi sucesor como CEO de 2016 a 2021, y Cristina Scocchia, que asumió el puesto más importante en 2022, estamos logrando lo que nos propusimos hacer. Illy tiene unos ingresos anuales de 500 millones de euros con unos beneficios de más de 60 millones de euros antes de intereses, impuestos y depreciación, y una tasa de crecimiento anual compuesta del 10%. Pagamos a nuestros productores una media de un 30% más que el precio de mercado por los granos de café y se nos reconoce constantemente como una de las empresas más responsables socialmente del mundo. Más importante aún, en los últimos siete años hemos presionado a nuestra industria para que adoptara el mismo espíritu y se uniera para hacer frente a la amenaza del cambio climático.

Una historia de excelencia ética

Mi familia es valdense, y uno de nuestros santos, Agustín, hizo hincapié en que la perfección es doble: lo que se consigue y cómo se consigue. Mi abuelo, un inmigrante húngaro en Italia descrito por mis familiares como «un genio y un caballero», se tomó esa idea a pecho. La excelencia y la ética eran sus valores fundamentales en la vida. Pensó en Illy como una institución social que ofrecería el mejor café y cuidado posibles para todas sus partes interesadas, operando con un compromiso con la transparencia, la sostenibilidad y el continuo crecimiento personal y organizacional. En el crisol mediterráneo de Trieste, no solo era empresario y comerciante, que compraba y vendía granos de Brasil y África, sino también inventor. Revolucionó tanto el envasado del café, mediante la tecnología de presurización que mejora el sabor durante el transporte y el almacenamiento, como la preparación, con su máquina illetta, considerada el modelo de las modernas cafeteras de espresso. Illy fue un éxito inmediato en hoteles, restaurantes y cafés de Italia y en la década de 1940 ya exportaba a otros lugares de Europa.

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De izquierda a derecha: una línea de producción de illy; pruebas de calidad a mano; exposición de vasos de la colección de arte illy
Matteo de Mayda

Mi padre quería seguir los pasos de Francesco y unirse al negocio familiar, pero mi abuelo insistió en que primero estudiara química y aprendiera más sobre cómo hacer que el café supiera delicioso. Cuando Ernesto llegó al redil illy, tras obtener un doctorado, creó nuestro primer laboratorio de investigación y desarrollo científicos. Más tarde en su vida, comenzó a viajar a Brasil y otros países para reunirse con los productores locales y explicarles cómo podían centrarse en la calidad más que en la cantidad, cultivar de manera más sostenible y que se les pagara más en el proceso. Él también fue un innovador: en la década de 1950 inició un movimiento hacia las ventas al consumidor: poner nuestro café molido en latas más pequeñas para uso doméstico. En 1974 supervisó el lanzamiento de nuestras primeras cápsulas de espresso de una sola porción. En 1980 llevó a Illy a los Estados Unidos, presentando a los estadounidenses nuestro espresso italiano. Y en 1988 patentó una tecnología fotocromática que nos permite utilizar una clasificadora digital para evaluar los granos defectuosos en el origen y en la fábrica, de modo que solo tomamos lo mejor y eliminamos el resto.

Es un acto difícil de seguir, pero lo he intentado. Mi tesis como estudiante de química en la Universidad de Trieste se tituló «Calidad del espresso: la ciencia del café». En 1990, a los 26 años, me asignaron un puesto en el laboratorio de control de calidad de illy, donde dirigí una reorganización centrada en la gestión total de la calidad, aprendiendo de varias visitas presenciales a Japón, incluidas las instalaciones del Sistema de Producción de Toyota.

Al año siguiente, mi familia decidió intentar obtener lotes de café individuales directamente de los productores locales (el inicio de nuestra cadena de suministro integrada) e introdujo un premio anual para reconocer a los principales productores de nuestra red que producen granos superiores de forma sostenible. Ahora forma parte del Premio Internacional del Café Ernesto Illy (EIICA). Sin embargo, pronto descubrimos un problema: incluso esos cultivadores podían ser poco fiables. Un ganador de un premio un año podría no producir frijoles de alta calidad al día siguiente.

En ese momento nos involucramos más en la producción de illy y, más tarde, en todas sus operaciones, desde la logística hasta la IT. Pronto, mi familia me pidió que asumiera el papel de CEO y me entusiasmaba hacerlo con el objetivo de abordar el reto de la coherencia de los proveedores. Una de mis primeras iniciativas fue desarrollar un programa más completo en el que nuestros productores pudieran aprender de los agrónomos sobre los sistemas y equipos que ayudarían con sus cultivos. Finalmente, en 1999, ese programa se convirtió en la Università del Caffè.

Hacer avanzar una empresa familiar

Aunque algunos otros actores de la industria también estaban empezando a asumir una mayor responsabilidad social en ese momento, nuestros esfuerzos centrados fueron la excepción, no la regla. Un cambio más amplio comenzó solo después de la caída del café de 2001, cuando la sobreproducción en Brasil y Vietnam hizo que el precio de los granos cayera a 45 centavos la libra, sin cubrir ni siquiera los costes de los cultivadores. A medida que los agricultores y sus familias caían en una pobreza más profunda, Oxfam y otras organizaciones no gubernamentales atacaron a las grandes multinacionales de café por no apoyar a sus proveedores. Afortunadamente, eso impulsó un movimiento hacia la certificación del café por parte de Fairtrade. De hecho, nuestro pronto comienzo con estos temas nos ha permitido anunciar un abastecimiento casi al 100% directo y justo de nuestros granos. Priorizamos la calidad y la sostenibilidad, y todos los días se sirven 8 millones de tazas de café illy en más de 140 países, en cafeterías, restaurantes, hoteles y tiendas de una sola marca, en casa y en la oficina.

La década de 2000 trajo nuevas iniciativas de ventas y marketing vinculadas a nuestra estrategia centrada en la calidad y respetuosa con los proveedores. Ya teníamos la illy Art Collection, para la que habíamos pedido a artistas de todo el mundo que utilizaran una taza de espresso illy como lienzo; campañas publicitarias inteligentes y un logotipo de arte pop diseñado por James Rosenquist en 1996. En 2002 encargamos al fotógrafo Sebastião Salgado que realizara un proyecto con nuestros cultivadores de todo el mundo. (Terminó trabajando en ello durante 14 años, en 10 países, que culminaron con la exposición y el libro El aroma de un sueño.) Una historia de éxito notable de este período ocurrió en Colombia: entrenamos a exsoldados de las FARC para que cultivaran frijoles para nosotros, y fueron estudios tan rápidos que unos años después ganaron una EIICA por calidad sostenible. En esa época también se lanzaron bares de café espresso illy independientes, seguidos de illy caffès e illy shops, que nos ayudaron a contar nuestras historias y las de nuestros proveedores. Nuestras innovaciones de productos incluyeron la cápsula de iperEspresso, elaborada mediante dos fases de infusión y emulsión y protegida con cinco patentes, y el café frío enlatado listo para beber de illy.

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Fotografías del proyecto Scent of a Dream de Sebastião Salgado, encargado inicialmente por illy: izquierda, temporada de floración del café en Brasil; derecha, selección de granos para su exportación a la India

Pasando a la próxima década, empecé a pensar aún más en el impacto de Illy y de nuestra industria en el mundo. Estudié el pensamiento emergente del profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard en torno al valor compartido. Trabajé con la cadena de suministro y el organismo de certificación DNV para crear una certificación de cadena de suministro responsable para el café. Y me uní a la Organización Internacional del Café (ICO) como presidente de un nuevo programa para promover la calidad y la sostenibilidad del café mediante la participación de una red más amplia de productores, tostadores, instituciones y minoristas. En 2013, Ethisphere nombró a Illy como una de las empresas más éticas del mundo, un honor que conservamos desde entonces, y en 2021 obtuvimos la certificación B Corp, una designación reservada a las organizaciones que alcanzan objetivos ESG positivos.

Un punto de inflexión clave para nuestra industria se produjo en 2015, durante la Exposición Mundial de Milán, cuyo tema era «Alimentar el planeta». Allí, la ICO, con el liderazgo de illy en la supervisión del pabellón del café, organizó el primer Foro Mundial del Café para debatir los desafíos y las mejores prácticas en beneficio de todas las partes interesadas de nuestro ecosistema. Le dimos la bienvenida a Jeffrey Sachs, economista y experto en desarrollo sostenible de la Universidad de Columbia, para hablar de otro tema urgente: la protección del medio ambiente.

Unirse sobre el cambio climático

Las plantas de café solo crecen en condiciones óptimas. El tiempo no puede ser ni demasiado frío ni demasiado seco ni demasiado húmedo. Obviamente, las fluctuaciones meteorológicas cada vez más extremas provocadas por el cambio climático dificultan aún más el cultivo. A más largo plazo, es probable que veamos un cambio en las áreas geográficas en las que la gente puede cultivar con éxito, lo que provocará la migración y las turbulencias socioeconómicas. En Milán, Sachs presentó un estudio que mostraba que si continuaban las tendencias actuales, hasta el 50% de las regiones, el cultivo de café ya no sería adecuado para cultivarlo en 2050.

Nuestra industria tuvo que abordar esta amenaza de forma proactiva. La demanda de café se aceleraba en los Estados Unidos y Asia, y la producción en Sudamérica, África y el sudeste asiático disminuía debido al calentamiento global. Teníamos que encontrar un camino hacia la seguridad del café. Así que los participantes en nuestro foro industrial se establecieron en un compromiso denominado El legado del café de Milán: la promesa de fortalecer las relaciones entre cultivadores, productores y consumidores a través de la calidad y la sostenibilidad y de luchar contra el cambio climático. La OIC comenzó a trabajar con las principales asociaciones comerciales de los países cafeteros en un «plan global de adaptación» que nos ayudara a comprender dónde se ha visto afectada la producción o podría pronto y para esbozar medidas correctivas. Llegamos a la conclusión de que teníamos que invertir más en mejores prácticas agronómicas y también crear cultivares, variedades e híbridos más resistentes. Desde entonces, Illy se ha asociado con Lavazza y World Coffee Research para completar un proyecto que implicaba mapear completamente el genoma del café para usarlo como herramienta en ese trabajo de desarrollo.

En cuanto a la propia empresa, nos hemos comprometido a ser neutros en carbono para 2033 mediante el uso de energía renovable y circularidad, y nuestro objetivo es eventualmente ser negativos en carbono, contribuyendo más a nuestro planeta de lo que obtenemos de él. Para lograr ese ambicioso objetivo, nos centramos en una agricultura cada vez más regenerativa. Permítame explicarle: El tipo correcto de suelo, enriquecido con materiales orgánicos, puede ser un sumidero de carbono gigantesco, que capture el triple de la cantidad que se pierde en la atmósfera. Y ese tipo de suelo retiene mejor el agua, es más resistente a la erosión y es rico en microbiota que se alimenta de las raíces de las plantas y las mantiene sanas y fértiles. Este es el modelo que tenemos que perfeccionar y modificarlo para todas nuestras regiones en crecimiento. Ahora mismo tenemos dos plantaciones experimentales, una en Etiopía y otra en Guatemala, en las que los agricultores están rotando los cultivos, enriqueciendo el suelo con compost y biocarbón, evitando la labranza y minimizando el uso de fertilizantes minerales, pesticidas y herbicidas en un esfuerzo por operar de una manera neutra en carbono o negativa, compensar las emisiones asociadas con el transporte, la molienda y el almacenamiento de sus granos.

Cuando dejé el puesto de CEO, fue para dedicar más tiempo a difundir el evangelio de este modelo de «agricultura virtuosa». Desde entonces, he dedicado más de 1000 horas a obtener la validación científica del concepto, a crear una gobernanza en torno a él, a probar su aplicación y a persuadir a colegas de la industria para que sigan nuestro ejemplo. Al exponer mi caso, vuelvo al pensamiento de Porter sobre el propósito de una empresa: no es generar beneficios; es crear valor empresarial a largo plazo. Y en 2022 no se puede hacer eso sin actuar como un ciudadano corporativo responsable. Los consumidores ya están recompensando a los productores más sostenibles con sus compras. Cualquier grupo que no se haya movido en esa dirección es probable que pierda cuota de mercado frente a la competencia que sí lo ha hecho. Los inversores en renta variable y los prestamistas bancarios también se centran cada vez más en las métricas ESG, que reducen el coste de capital para los buenos actores y lo aumentan para los malos. Y los gobiernos avanzan lentamente hacia regulaciones ambientales más estrictas. Así que esto no es puramente altruismo. Tenemos muchos incentivos empresariales para hacer lo correcto para todas las partes interesadas y para el medio ambiente.

Nuestros cuatro pilares

El sueño de mi abuelo era ofrecer el mejor café del mundo. Pero su definición de «mejor» era más que una bebida que sabía muy bien. También quería que el café illy se produjera de la mejor manera posible. Con el tiempo, lo hemos perfeccionado hasta convertirlo en un modelo de negocio basado en cuatro pilares: seleccionar a los mejores productores, compartir conocimientos, recompensar la mejor calidad y crear una comunidad basada en la pasión. Nuestro objetivo es mejorar la vida de nuestros consumidores, clientes, empleados y proveedores y de los residentes de las áreas en las que operamos. A medida que Illy pasa a su 90 año, mantenemos esa estrategia.

A pesar de que nuestra competencia ha aumentado en la última década, nunca hemos comprometido nuestros valores. Algunos podrían ver la afluencia de otros proveedores de café de alta calidad, comercio justo y de origen sostenible como un problema para nosotros, un vaso medio vacío. Pero la opinión del vaso medio lleno es que esos nuevos participantes están ayudando a hacer crecer el mercado de lo que vendemos de una manera que no podríamos haber hecho solos. Y mientras observábamos que otras marcas primero nos superaban, pero luego nos excedíamos (en demasiados mercados, tiendas o líneas de productos), nos centramos en nuestro nicho exclusivo, nos organizamos mejor, perfeccionamos nuestra cartera de productos y mejoramos nuestros sistemas de comunicación. Eso incluyó la creación de Circolo illy, una red digital a través de la cual puedan conectarse todas las partes interesadas de nuestra cadena de suministro.

Gracias en parte a un espíritu colaborativo y orientado a un propósito, somos uno de los proveedores de café globales de más rápido crecimiento del mundo. También seguimos creando un gran valor fuera de nuestra organización, garantizando mejores condiciones socioeconómicas para nuestros agricultores, haciendo nuestra parte para ayudar a proteger el planeta e impulsando a otras empresas agrícolas a hacer lo mismo.

A version of this article appeared in the
September–October 2022 issue of
Harvard Business Review.