La capacitación en liderazgo no debe ser solo para los mejores

El caso para un enfoque más amplio para el desarrollo de los empleados.

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Resumen.

Cuando se trata del desarrollo del liderazgo, el argumento comercial para invertir en los «mejores» recursos organizacionales limitados parece sencillo: las personas que tienen un historial demostrado de éxito merecen ser reconocidas, ¿verdad? También parecen apuestas seguras que se beneficiarán más de las oportunidades de desarrollo porque tienen la experiencia y las capacidades necesarias para crecer. Pero las personas que reciben más desarrollo suelen ser las que menos lo necesitan. Los autores llaman a esto el paradoja del desarrollo del liderazgo. Un subproducto de la paradoja del desarrollo del liderazgo es que el «resto» generalmente se excluye de esas oportunidades, lo que crea disparidades e inequidades percibidas dentro de las organizaciones y, en última instancia, puede conducir a un desempeño laboral más deficiente, una disminución del compromiso con la organización y mayores intenciones de renunciar . Los autores presentan tres supuestos comunes pero potencialmente problemáticos que subyacen a la paradoja del desarrollo del liderazgo y las estrategias para que los líderes superen esos puntos ciegos.


Los líderes sénior suelen recibir la mayor parte de su formación en liderazgo durante el capítulos finales de sus carreras, cuando tienen más experiencia. Las organizaciones también hacen todo lo posible para llevar a cabo un desempeño anual y reseñas de talentos para identificar a las personas de alto rendimiento y alto potencial (HIPO) y ofrecerles un amplio desarrollo. En ambos escenarios, las personas que reciben más desarrollo también son las que posiblemente menos lo necesitan. A esto lo llamamos paradoja del desarrollo del liderazgo.

El argumento comercial para invertir en los «mejores» recursos organizacionales limitados parece sencillo: las personas que tienen un historial demostrado de éxito merecen ser reconocidas, ¿verdad? También parecen apuestas seguras que se beneficiarán más de las oportunidades de desarrollo porque tienen la experiencia y las capacidades necesarias para crecer.

Un subproducto de la paradoja del desarrollo del liderazgo es que el «resto» suele quedar excluido de esas oportunidades, creando disparidades y las desigualdades percibidas dentro de las organizaciones. UNA hallazgo de larga data de la investigación sobre salud y políticas es que las sociedades desiguales con grandes brechas entre los que tienen y los que no tienen tienen tienen una peor calidad de vida. Del mismo modo, las organizaciones con brechas mayores entre quienes reciben y no reciben desarrollo también pueden ser susceptibles a disparidad organizacional.

Además, esta estrategia puede violar las expectativas de los empleados. Por lo general, los trabajadores creen que las organizaciones tienen obligación para proporcionar a los empleados oportunidades de desarrollo durante el período de su mandato. Si no se cumplen estas expectativas, en última instancia, se puede consecuencias negativas, como un desempeño laboral más deficiente, un menor compromiso con la organización y mayores intenciones de renunciar.

Aquí hay tres supuestos comunes pero potencialmente problemáticos que subyacen a la paradoja del desarrollo del liderazgo y las estrategias para que los líderes superen esos puntos ciegos.

Suposición #1: El éxito es el resultado del esfuerzo individual

La gente tiende a creer que el esfuerzo individual y el trabajo duro conducen al éxito. Por esta razón, la razón por la que las personas no el éxito se debe a que no tienen una ética de trabajo sólida. Pero consideremos una observación hecha por el psicólogo canadiense Roger Barnsley a mediados de la década de 1980 y descrita por Malcom Gladwell en Valores atípicos: Entre cualquier grupo de jugadores de hockey de élite, un número desproporcionado de atletas habrá nacido más cerca del comienzo del año. ¿Por qué es eso?

Como resultado del corte del 1 de enero para el hockey por edades en Canadá, un niño que cumple 10 años el 2 de enero podría estar jugando junto a alguien que no cumplirá 10 años durante otro año; esos 12 pequeños meses hacen una gran diferencia física a esa edad. En consecuencia, si bien ambos niños pueden hacer un esfuerzo similar, es más probable que el niño mayor sea elegido para los equipos estelares y reciba más tiempo de juego y mejor entrenamiento, una ventaja acumulativa con el tiempo, eso allana el camino hacia las grandes ligas.

Todos los empleados ingresan a las organizaciones con su combinación única de capacidades y experiencias, algunas de las cuales pueden no estar bajo su control directo, que contribuyen a diferentes niveles de rendimiento y productividad. Con el tiempo, las personas de alto rendimiento acumulan una ventaja: es más probable que se les invite a programas de desarrollo de liderazgo, marcado como HIPO, y ascendido a más roles sénior y de alta exposición.

La consecuencia para el resto de los empleados es acumulativa dis ventaja, donde es más probable que las personas de bajo o mediano rendimiento permanezcan en su desempeño actual o disminuyan porque están excluidos de los programas de desarrollo que podrían mejorar sus habilidades y capacidades, lo que lleva a menos oportunidades de avance profesional.

Una forma de abordar esto es ofrecer apoyo de capacitación para todos los empleados con criterios de desempeño flexibles para la elegibilidad. Considere la empresa global de software Adobe Fondo de aprendizaje: En apoyo de la educación continua y el desarrollo profesional, todos los «empleados que tienen un buen desempeño» son elegibles para un reembolso anual de hasta $10,000 USD para títulos académicos y otras certificaciones y $1,000 USD para oportunidades de aprendizaje a corto plazo. Si bien el rendimiento de los empleados sigue siendo el punto central de la toma de decisiones, el Fondo de aprendizaje de Adobe no favorece de manera desproporcionada a las personas con mejor desempeño.

Suposición #2: El rendimiento pasado predice el rendimiento futuro

UNA principio fundamental de la psicología es que nuestro comportamiento pasado predice el comportamiento futuro. Por lo tanto, no es sorprendente que las organizaciones recompensen a las personas de alto desempeño actuales con más oportunidades de desarrollo, con la suposición de que estas personas continuarán desempeñándose bien en el futuro. Sin embargo, considere los dos escenarios siguientes, que ilustran algunos de los escollos de esta suposición.

Primero está el Principio de Peter: Dentro de cualquier jerarquía, como las que se encuentran en las organizaciones, las personas tienden a elevarse a su nivel de incompetencia. Cuando un empleado se desempeña bien en un puesto, a menudo lo ascienden a uno más complejo. Este ciclo de promoción del desempeño se repite hasta que, finalmente, el empleado es ascendido a un puesto final en el que ya no puede desempeñarse bien. Por lo tanto, cuando los ascensos se otorgan solo en función del desempeño pasado, todos los roles en una organización tenderán a ser ocupados eventualmente por alguien que pueda tener dificultades para desempeñarse en ella a un alto nivel.

En segundo lugar está la alteración del futuro del trabajo. En el Foro Económico Mundial 2020 Informe sobre el futuro de los empleos, estiman que para 2025, la automatización y los avances tecnológicos desplazarán a 85 millones de puestos de trabajo y también crearán 97 millones de nuevos. Como resultado, las organizaciones se enfrentan cada vez más al desafío de identificar y desarrollar individuos para roles aún indefinidos, lo que hace que el desempeño de los empleados en su puesto actual sea solo una pieza de un rompecabezas más grande al predecir su desempeño en un posible rol futuro.

Un enfoque para abordar este punto ciego es evaluar los atributos que indican que una persona tiene la potencial para desarrollar para las necesidades futuras de la organización en lugar de centrar las decisiones únicamente en su desempeño actual. Los indicadores relevantes incluyen sus agilidad de aprendizaje, que refleja la voluntad y la capacidad de aprender y realizar nuevas competencias, y compromiso intelectual típico, lo que refleja un amplio deseo de involucrar y entender el mundo. Se han desarrollado instrumentos de autoinforme para evaluar estas características, pero también se pueden medir a través de entrevistas u observaciones, por ejemplo, centrándose en cuándo las personas adquirieron por última vez una nueva habilidad y pudieron aplicarla a una situación novedosa, o qué tan absortos se vuelven al dedicar tiempo a su intereses y pasatiempos.

En términos más generales, las organizaciones deben tener prácticas de evaluación sólidas para asegurarse de que están invirtiendo en las personas adecuadas para el desarrollo, como instrumentos científicamente válidos y confiables, una comprensión del contexto organizacional y empresarial, y profesionales calificados para interpretar los resultados de la evaluación. Si bien estas recomendaciones no son nuevas, la evidencia indica que muchas organizaciones actualmente no están a la altura. En un estudio de referencia que examinó 84 empresas, solo alrededor de uno de cada cuatro utilizaban métodos de evaluación para identificar las HIPO.

Suposición #3: Los empleados motivados se benefician más del desarrollo

Cuando las organizaciones envían a sus empleados a programas de desarrollo de liderazgo, su objetivo final es lograr que se desempeñen mejor que antes. Con este fin, los gerentes suelen seleccionar a las personas que creen que tienen más probabilidades de beneficiarse de la capacitación, aquellas que generalmente están motivadas para aprender o que están intrínsecamente interesadas en liderar y, por lo tanto, se las considera «preparadas para el desarrollo». En consecuencia, las personas que tienen más habitación crecer, es decir, los que tienen la mayor «necesidad de desarrollo», a menudo quedan excluidos de esas oportunidades.

Pero, ¿qué ocurre cuando incluimos a esas personas en estas oportunidades de capacitación? ¿Cuánto obtendrían de la capacitación formal de liderazgo?

Nuestros recientes papel publicado en El liderazgo trimestral exploró estas preguntas. Seguimos a 240 cadetes en el Programa Royal Canadian Air Cadet durante un curso intensivo y continuo de desarrollo de liderazgo de seis semanas centrado en mejorar sus capacidades de liderazgo. Similares para el desarrollo de liderazgo ofrecido a los empleados de muchas organizaciones empresariales, este curso se impartió cara a cara, incluyó métodos basados en la teoría y la práctica, y proporcionó evaluaciones y comentarios.

Durante el período de capacitación, realizamos un seguimiento del cambio de los participantes en la eficacia del líder, es decir, su confianza en liderar a los demás. Evaluamos este resultado porque para ser líderes eficaces, las personas deben ser confiados en sus capacidades de liderazgo, e investigaciones anteriores han encontrado que la eficacia del líder predice desempeño de liderazgo.

Descubrimos que las personas con la mayor «necesidad de desarrollo», aquellas que generalmente están menos motivadas para aprender o que están intrínsecamente interesadas en liderar, experimentaron más del doble de crecimiento en su confianza en el liderazgo que las que estaban más «preparadas para el desarrollo». Al final de la capacitación, la brecha en la confianza en el liderazgo entre estos dos grupos se redujo en un 35%. Por lo tanto, aquellos que aparentemente no tenían la motivación para aprender o liderar, en realidad se beneficiaron de las inversiones en el desarrollo del liderazgo y, cuando se consideraron en términos absolutos, en realidad se beneficiaron más de esta experiencia.

Por lo tanto, un método para que los líderes superen este punto ciego es seleccionar a los empleados uno por uno en los programas de desarrollo; en otras palabras, por cada empleado preparado para el desarrollo que sea elegido para un programa de desarrollo, incluya a un empleado con necesidades de desarrollo. Esto asegura que la brecha de competencia de liderazgo entre estos dos grupos de personas no crezca y contribuye a frenar la disparidad organizacional. Aunque los programas específicos pueden no ser los mismos para estos dos grupos, ya que sus objetivos de desarrollo pueden diferir, ambos aún reciben desarrollo, lo que garantiza que las organizaciones tengan un banco de talentos más fuerte.

En última instancia, garantizar que la paradoja del desarrollo del liderazgo no ocurra es fundamental, ya que el éxito de las organizaciones depende en gran medida de la» con talento promedio» como los pocos talentosos. En medio de esta guerra por el talento que actualmente no tiene limitaciones geográficas y muestra no hay señales de detenerse, invertir en el «descanso» le asegura tener un banco fuerte y lo protege de riesgo de vuelo en el Gran resignación.


Escrito por
Navio Kwok
Navio Kwok
Winny Shen