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La calidad es más que hacer un buen producto

Los ejecutivos corporativos y los consumidores tienen en los últimos años adoptó vistas divergentes de la calidad del producto. Varias encuestas recientes indican cuán amplio la brecha de percepción de calidad es: tres de cada cinco ejecutivos principales de las 1,300 compañías más grandes del país, dijeron en una encuesta de 1981 que la calidad está mejorando; Solo el 13% dijo que está disminuyendo.1 Sin embargo, el 49% de […]
La calidad es más que hacer un buen producto

Los ejecutivos corporativos y los consumidores han adoptado en los últimos años puntos de vista divergentes sobre la calidad de los productos. Varias encuestas recientes indican la amplitud de la brecha de percepción de calidad:

  • Tres de cada cinco directores ejecutivos de las 1.300 empresas más grandes del país dijeron en una encuesta de 1981 que la calidad está mejorando; solo 13% dijo que está disminuyendo.1 Sin embargo, 49% de los 7.000 consumidores encuestados en un estudio separado de 1981 afirmaron que la calidad de los productos estadounidenses había disminuido en los últimos cinco años. Además, 59% se espera que la calidad se mantenga baja o disminuya aún más en los próximos cinco años.2
  • La mitad de los ejecutivos de los principales fabricantes de electrodomésticos estadounidenses dijeron en una encuesta de 1981 que la fiabilidad de sus productos había mejorado en los últimos años. Solo 21% de los consumidores estadounidenses expresaron esa creencia.3
  • Los ejecutivos de los fabricantes de automóviles estadounidenses citan registros internos que muestran que la calidad mejora cada año. «La calidad de Ford mejoró un 27%% en nuestros modelos de 1981 sobre los modelos de 1980», dijo un ejecutivo de Ford.4 Sin embargo, las encuestas muestran que los consumidores perciben que la calidad de los automóviles estadounidenses está disminuyendo en comparación con los automóviles importados, en particular los de Japón.

Conscientes de esta brecha, muchas empresas estadounidenses han recurrido a tácticas promocionales para mejorar su imagen de calidad. Estos esfuerzos son evidentes en dos tendencias. El primero es el mayor énfasis que los anuncios ponen en la palabra calidad y sobre temas tales como fiabilidad, durabilidad y mano de obra. Ford, por ejemplo, anuncia que «la calidad es el trabajo uno», y Levi Strauss ofrece la noción de que «la calidad nunca pasa de moda». Y muchos anuncios afirman ahora que los productos son «los mejores» o «mejores que» los de la competencia.

La segunda tendencia es el paso a programas de garantía de calidad y servicio extendido. Chrysler ofrece una garantía de cinco años y 50.000 millas; Whirlpool Corporation promete que las piezas para todos los modelos estarán disponibles durante 15 años; Hewlett-Packard ofrece a los clientes un 99% garantía de servicio de tiempo de actividad en sus ordenadores; y Mercedes-Benz pone a disposición de los técnicos para asistencia en carretera después del horario normal de servicio del concesionario.

Si bien estos intentos de cambiar la percepción de los clientes son un paso en la dirección correcta, la imagen de calidad de una empresa o de un producto obviamente no se puede mejorar de la noche a la mañana. Lleva tiempo cultivar la confianza de los clientes, y las tácticas promocionales por sí solas no harán el trabajo. De hecho, pueden ser contraproducentes si las afirmaciones y promesas no se mantienen y los clientes las perciben como trucos.

Para garantizar la entrega de las reclamaciones publicitarias, las empresas deben incorporar calidad a sus productos o servicios. Desde el punto de vista de la producción, esto significa un compromiso de toda la empresa de eliminar errores en todas las etapas del proceso de desarrollo de productos: diseño de productos, diseño de procesos y fabricación. También significa trabajar en estrecha colaboración con los proveedores para eliminar los defectos de todas las piezas entrantes.

Igualmente importantes pero a menudo pasados por alto son los aspectos de marketing de los programas de mejora de la calidad. Las empresas deben asegurarse de que ofrecen los beneficios que buscan los clientes. La calidad debe estar orientada principalmente al cliente, no a la tecnología, a la producción o a la competencia.

Al desarrollar programas de calidad de productos, las empresas a menudo no tienen en cuenta dos conjuntos básicos de preguntas. En primer lugar, ¿cómo definen los clientes la calidad y por qué de repente exigen una calidad superior a la anterior? En segundo lugar, ¿qué importancia tiene la alta calidad en el servicio al cliente y cómo se puede garantizar después de la venta?

Por muy mundanas que parezca estas preguntas, las respuestas proporcionan información esencial sobre cómo crear un programa de calidad eficaz orientado al cliente. No debemos olvidar que los clientes, después de todo, sirven como el máximo juez de calidad en el mercado.

La conexión producción-servicio

El rendimiento del producto y el servicio al cliente están estrechamente vinculados en cualquier programa de calidad; cuanto mayor sea la atención a la calidad del producto en la producción, menor será la demanda de la operación de servicio al cliente para corregir los problemas posteriores. Los fabricantes de equipos de oficina, por ejemplo, están diseñando productos para tener menos controles manuales y más automáticos. Los productos no solo son más fáciles de operar y menos susceptibles de mal uso, sino que también requieren poco mantenimiento y cuentan con sistemas internos de solución de problemas para ayudar a identificar problemas. La inversión inicial en calidad minimiza la necesidad de atención al cliente.

Además de sus funciones habituales, el servicio de atención al cliente puede actuar como un sistema de alerta temprana para detectar problemas de calidad del producto. Las encuestas de clientes que miden el rendimiento del producto también pueden ayudar a detectar problemas de diseño o control de calidad. Y, por supuesto, la detección temprana de defectos ahorra vergüenza y dolores de cabeza.

Éxitos de mejora de la calidad

En este punto, es importante considerar a dos empresas que han desarrollado programas de calidad exitosos orientados al cliente: L.L. Bean, Inc. y Caterpillar Tractor Company. Aunque estas dos compañías tienen negocios diferentes (L.L. Bean vende ropa y equipos para exteriores principalmente a través de pedidos por correo, mientras que Caterpillar fabrica equipos de movimiento de tierras, motores diésel y dispositivos de manipulación de materiales, que vende a través de los concesionarios), ambas gozan de una envidiable reputación por su alto nivel de calidad.

Unos 96,7% de 3.000 clientes encuestados recientemente, L.L. Bean dijo que la calidad es el atributo que más les gusta de la empresa. Bean ejecuta un programa de calidad orientado al cliente mediante:

Realizar encuestas periódicas de satisfacción del cliente y entrevistas grupales de muestra para hacer un seguimiento de las percepciones de los clientes y no clientes sobre la calidad de sus propios productos y servicios y los de sus competidores.

Seguimiento en su ordenador de todas las consultas y quejas de los clientes y actualizando el archivo diariamente.

Garantizar que todos sus productos sean 100%% satisfactorio y proporcionar un reembolso completo en efectivo, si se solicita, en cualquier devolución.

Pedir a los clientes que completen un breve cuestionario codificado y expliquen los motivos por los que devuelven la mercancía.

Realizar pruebas exhaustivas de campo en cualquier equipo exterior nuevo antes de incluirlo en los catálogos de la empresa.

Incluso almacenando botones adicionales para la mayoría de las prendas que llevaban años atrás, por si el cliente lo necesita.

A pesar de los recientes reveses financieros, Caterpillar sigue estando totalmente comprometido a seguir con su programa de calidad, que incluye:

Realización de dos encuestas de satisfacción del cliente tras cada compra, una después de 300 horas de uso del producto y la segunda después de 500 horas de uso.

Mantener una lista de problemas de productos gestionada de forma centralizada según los identifican los clientes de todo el mundo.

Análisis de los informes de garantía y servicio presentados por los distribuidores, como parte de un programa de mejora de productos.

Pedir a los distribuidores que realicen una auditoría de calidad tan pronto como se reciban los productos y que atribuyan los defectos a errores de montaje o daños en el envío.

Garantizamos la entrega en 48 horas de cualquier pieza a cualquier cliente del mundo.

Animar a los concesionarios a establecer negocios paralelos en la reconstrucción de piezas para reducir costos y aumentar la velocidad de las reparaciones.

¿Cómo definen los clientes la calidad?

Para comprender cómo perciben los clientes la calidad, tanto L.L. Bean como Caterpillar recopilan mucha información directamente de ellos. Sin embargo, incluso con esa información, identificar qué consumidores realmente querer no es tarea sencilla. Por un lado, los consumidores no siempre pueden articular sus requisitos de calidad. A menudo hablan en generalidades, quejándose, por ejemplo, de que compraron «un limón» o de que los fabricantes «no lo hacen como antes».

Las prioridades y percepciones de los consumidores también cambian con el tiempo. Tomando como ejemplo los automóviles, los datos de mercado recopilados por SRI International sugieren que las prioridades de los consumidores cambiaron del estilo en 1970 al ahorro de combustible en 1975 y luego a la calidad del diseño y el rendimiento en 1980.5 (Véase la prueba I.)

La calidad es más que hacer un buen producto

Cambios en la importancia de las características de los automóviles estadounidenses para los clientes

Además, los consumidores perciben la calidad de un producto en relación con los productos de la competencia. Como observó John F. Welch, presidente y director ejecutivo de General Electric Company, «El cliente… nos califica mejor o peor que los demás. No es muy científico, pero es desastroso si obtienes un puntaje bajo».6

Uno de los principales problemas a los que se enfrentan los fabricantes de automóviles estadounidenses es la percepción pública de que los automóviles importados, en particular los de Japón, son de mayor calidad. Cuando un 1981 New York Times-La encuesta de CBS News preguntó a los consumidores si pensaban que los automóviles de fabricación japonesa suelen ser de mejor calidad que los fabricados aquí, casi iguales, o no tan buenos, 34% contestadas mejor, 30% dijo lo mismo, 22% dijo que no tan bien, y 14% no lo sabía. Cuando la organización Roper hizo la misma pregunta en 1977, solo 18% dicho mejor, 30% dijo lo mismo, 32% dijo que no tan bien, y 20% no lo sabía.7

Además, los consumidores exigen alta calidad a precios bajos. Cuando se preguntó a un panel nacional de compradores dónde le gustaría que los fabricantes de alimentos invirtieran más, la respuesta mejor valorada fue «mejor calidad por el mismo precio».8 En busca de ese valor, algunos consumidores incluso están fletando autobuses a Cohoes Manufacturing Company, una tienda especializada en ropa ubicada en Cohoes, Nueva York, que tiene la reputación de ofrecer productos de alta calidad con etiquetas de diseño a precios de descuento.

La percepción de los consumidores sobre la calidad del producto está influenciada por diversos factores en cada etapa del proceso de compra. Algunas de las principales influencias se enumeran en el Anexo II.

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Anexo II Factores que influyen en la percepción de calidad de los consumidores *No necesariamente por orden de importancia.

Vigilando las tendencias clave

¿Qué deben hacer las empresas para mejorar su comprensión de las perspectivas de calidad de los clientes? No conocemos otra forma que recopilar y analizar datos internos y monitorear la información disponible públicamente.

La información generada internamente se obtiene principalmente a través de encuestas a clientes, entrevistas a clientes potenciales (como entrevistas de grupos focales), informes de vendedores y experimentos de campo. Recuerde cómo L.L. Bean y Caterpillar utilizan estos enfoques para obtener datos sobre cómo sus clientes actuales y potenciales califican la calidad de sus productos frente a la de la competencia.

La información disponible públicamente de carácter más general se puede obtener a través de encuestadores, organizaciones de investigación independientes, agencias gubernamentales y medios de comunicación. Estas fuentes suelen ser útiles para identificar cambios en las actitudes de la sociedad.

Las empresas que intentan definir las actitudes de sus clientes sobre la calidad de los productos y servicios suelen centrarse demasiado en el significado de la calidad para sus productos y servicios; comprender las actitudes cambiantes en el mercado en general puede ser igualmente valioso.

Hacia finales de la última década, demasiadas empresas estadounidenses no observaron que el optimismo de mediados de la década de 1970 estaba dando paso cada vez más a un estado de pesimismo y moderación debido al deterioro de las condiciones económicas. Varias encuestas realizadas durante el decenio de 1970 indicaron la naturaleza y el alcance de este cambio;9 por ejemplo, las encuestas de Gallup mostraron que, si bien solo 21% de los estadounidenses a principios de la década de 1970 creían que «el año que viene será peor que este año», 55% mantenía esta perspectiva pesimista a finales de la década de 1970.

Pesimistas sobre lo que depara el futuro, los consumidores comenzaron a ajustar sus estilos de vida. El deseo desenfrenado de comprar y poseer más a mediados de la década de 1970 dio paso a un comportamiento más restringido, como la compra de «integridad», la compra de «inversión» y la compra de «ciclo de vida».

Las compras de integridad son aquellas que se hacen por su importancia percibida para la sociedad y no únicamente por su estatus personal. Comprar un automóvil pequeño y eficiente desde el punto de vista energético, por ejemplo, puede ser un signo de integridad personal. La compra de inversión está orientada hacia productos duraderos, aunque eso signifique pagar un poco más. El énfasis está en valores tales como la durabilidad, la fiabilidad, la artesanía y la longevidad. En el sector de la confección, por ejemplo, cada vez más fabricantes han empezado a hacer hincapié en el valor de inversión de la ropa. Y la compra durante el ciclo de vida implica comparar el costo de compra con el costo de propiedad. Por ejemplo, algunos podrían ver un$ 10 bombillas, que consumen un tercio de la electricidad y duran cuatro veces más que una$ 1 bombilla convencional, mejor oferta.

Estos cambios en el comportamiento de compra reflejan la perspectiva pesimista de los consumidores y su creciente énfasis en la calidad en lugar de la cantidad: «Si vamos a comprar menos, que sea mejor».

Al pasar por alto este cambio fundamental en las actitudes de los consumidores, las empresas perdieron la oportunidad de capitalizarlo. Si hubieran supervisado la información disponible, los administradores podrían haber identificado las tendencias y haber respondido a ellas antes.

Garantizar la calidad después de la venta

Como hemos sugerido anteriormente, la calidad del servicio al cliente después de la venta suele ser tan importante como la calidad del producto en sí. Por supuesto, un excelente servicio al cliente rara vez puede compensar un producto débil. Sin embargo, un servicio al cliente deficiente puede anular rápidamente todas las ventajas asociadas con la entrega de un producto de calidad superior. En empresas como L.L. Bean y Caterpillar, el servicio al cliente no es una idea tardía sino una parte integral de la oferta de productos y está sujeto a los mismos estándares de calidad que el proceso de producción. Estas empresas se dan cuenta de que una operación de servicio al cliente de primer nivel puede ser un medio eficaz de lograr los tres objetivos siguientes:

1. Diferenciar a una empresa de sus competidores. A medida que más clientes buscan prolongar la vida útil de sus bienes duraderos, la calidad percibida del servicio al cliente se convierte en un factor cada vez más importante en la decisión de compra. Whirlpool Corporation promete respaldar sus productos en lugar de esconderse detrás de sus canales de distribución; ha consolidado su reputación de servicio al cliente eficaz en una clara ventaja competitiva que refuerza su imagen de calidad.

2. Generar nuevos clientes potenciales de ventas y desalentar los cambios a proveedores alternativos. Mantenerse en contacto regular con los clientes para ofrecerles nueva información y recopilar sugerencias para mejorar los productos puede garantizar la satisfacción continua de los clientes existentes y mejorar las posibilidades de satisfacer las necesidades de los compradores potenciales.

3. Reforzar la lealtad del distribuidor Las empresas con programas sólidos de servicio al cliente también pueden ampliar sus canales de distribución con mayor facilidad para incluir puntos de venta que tal vez no puedan ofrecer por sí solos altos niveles de servicio al cliente después de la compra.

Auditoría de atención al cliente

Para ser eficaz, una operación de servicio al cliente requiere un plan de marketing. El servicio de atención al cliente debe considerarse como una línea de productos que debe empaquetarse, tener un precio, comunicarse y entregarse a los clientes. Una evaluación de la operación actual de servicio al cliente de una empresa (una auditoría de servicio al cliente) es esencial para el desarrollo de dicho plan.

Una auditoría del servicio de atención al cliente hace las siguientes preguntas a los gerentes:

¿Cuáles son sus objetivos de atención al cliente?

Muchas empresas no han establecido objetivos para sus operaciones de atención al cliente y no tienen idea del papel que debe desempeñar el servicio de atención al cliente en sus estrategias comerciales y de marketing. Toda empresa debe saber qué porcentaje de su flujo de ingresos espera obtener de las ventas de servicios y si el objetivo es obtener ganancias, alcanzar el punto de equiparación o, por razones de ventaja competitiva, mantener una pérdida.

¿Qué servicios ofrecen?

Es útil desarrollar una cuadrícula que muestre qué servicios proporciona o podría proporcionar su empresa para cada uno de los productos de su línea. Estos pueden incluir formación del cliente, acuerdos de financiación, confirmación y localización de pedidos, preparación previa a la entrega, inventario de piezas de repuesto, servicio de reparación y gestión de reclamaciones y reclamaciones.

¿Cómo te comparas con la competencia?

Se puede utilizar una cuadrícula similar para trazar los servicios de atención al cliente que ofrecen sus competidores. A través de encuestas a clientes, puede identificar aquellas áreas del servicio de atención al cliente en las que su empresa califica por encima o por debajo de la competencia. En áreas donde tu empresa es débil, ¿puedes invertir para mejorar tu rendimiento? Donde eres fuerte, ¿qué tan fácil es para los competidores igualar o superar tu rendimiento?

¿Qué servicios quieren tus clientes?

Hay poco valor en desarrollar un rendimiento superior en áreas de servicio al cliente que la mayoría de los clientes consideran solo marginalmente importantes. Por lo tanto, un ingrediente esencial de la auditoría es comprender la importancia relativa de los distintos servicios de atención al cliente para los clientes actuales y potenciales. A menudo se pueden identificar distintos segmentos de clientes según las prioridades que asignan a determinados servicios.

¿Cuáles son los patrones de demanda de servicio de sus clientes?

El nivel y la naturaleza del servicio al cliente necesario a menudo cambian a lo largo de la vida útil del producto. Los servicios que son prioritarios en el momento de la venta pueden ser menos importantes cinco años después. Las empresas deben comprender los patrones y los plazos de demanda de servicios al cliente en cada uno de sus productos. Estos pueden graficar, como muestra el Anexo III.

La calidad es más que hacer un buen producto

Anexo III Demandas de servicios posteriores a la compra de dos productos

El producto A de la exposición es un sistema de control de seguridad, un producto electrónico con pocas piezas móviles. Se necesita un alto nivel de servicio inmediatamente después de la instalación para formar a los operadores y depurar el sistema. Posteriormente, la necesidad de mantenimiento se reduce rápidamente a la sustitución periódica de piezas mecánicas, como los interruptores de las puertas de uso frecuente.

El producto B es un automóvil. Los requisitos de servicio son importantes durante el período de garantía debido a la sensibilidad del cliente ante cualquier defecto estético y funcional y también porque las reparaciones son gratuitas (para el cliente). Sin embargo, después del período de garantía, los requisitos de servicio más allá del mantenimiento básico serán más extensos para B que para A, ya que hay más piezas mecánicas que se desgastan.

¿Qué compensaciones están dispuestos a hacer sus clientes?

Un servicio excelente siempre se puede ampliar a un precio. Debe conocer los costos para su empresa de proporcionar servicios de atención al cliente variados a través de varios sistemas de entrega (un número de teléfono 800, un agente de atención al cliente, un vendedor) con diferentes niveles de eficiencia de rendimiento. Al mismo tiempo, debe establecer qué valor le dan sus clientes a los distintos niveles de servicio al cliente, qué nivel de calidad de servicio están dispuestos a pagar y si prefieren pagar los servicios por separado o como parte del precio de compra del producto.

Es probable que los clientes difieran mucho en cuanto a sensibilidad a los precios. Un fabricante de imprentas, por ejemplo, ha descubierto que los editores de periódicos diarios, debido a la sensibilidad temporal de su producto, están dispuestos a pagar un precio elevado por un servicio de reparación inmediato, mientras que los editores de libros, al estar menos presionados por el tiempo, pueden permitirse tener más en cuenta los precios.

El programa de atención al cliente

El éxito del programa de marketing dependerá tanto de una implementación efectiva como de un análisis e investigación sólidos. Tras revisar varias operaciones de servicio al cliente en una variedad de industrias, creemos que los gerentes deben concentrarse en las siguientes siete pautas para una implementación efectiva del programa:

1. Educa a tus clientes. Se debe enseñar a los clientes cómo usar y cómo no usar un producto. Además, a través de programas de formación adecuados, las empresas pueden reducir las posibilidades de que se requiera personal de servicio altamente capacitado para resolver problemas sencillos. General Electric estableció recientemente una red de centros de educación sobre productos a los que los compradores de electrodomésticos GE pueden llamar sin costo. Muchos problemas de los consumidores durante el período de garantía pueden resolverse a un costo de$ 5 por llamada en lugar de la$ 30 a$ 50 costos para que un técnico de servicio visite la casa de un consumidor.

2. Educa a tus empleados. En muchas organizaciones, los empleados ven al cliente con un problema como una molestia y no como una fuente de información. A menudo se necesita un programa de marketing para cambiar esas actitudes negativas y para convencer a los empleados no solo de que los clientes son los que juzgan la calidad en última instancia, sino que también deben respetarse sus críticas y actuar de inmediato. El programa de marketing interno debe incorporar procedimientos detallados para guiar las interacciones entre clientes y empleados.

3. Sé eficiente primero, buen segundo. Dada la opción, la mayoría de los clientes preferirían tener una resolución eficiente de su problema que una cara sonriente. Los dos, por supuesto, no se excluyen mutuamente, pero ninguna empresa debe dudar en centralizar su operación de atención al cliente en aras de la eficiencia. Federal Express, por ejemplo, recientemente centralizó su función de servicio al cliente para mejorar el control de calidad de las interacciones entre clientes y empleados, supervisar con mayor facilidad el rendimiento del servicio de atención al cliente y permitir que el personal de campo se concentre en las operaciones y las ventas. El temor de que canalizar todas las llamadas a través de tres centros nacionales despersonalice el servicio y moleste a los clientes acostumbrados a tratar con un representante de ventas de la oficina local resultó injustificado.

4. Estandarizar los sistemas de respuesta de servicio Un mecanismo de respuesta estándar es esencial para gestionar consultas y quejas. L.L. Bean tiene un formulario estándar que el personal de atención al cliente utiliza para cubrir todas las consultas y quejas telefónicas. Como se ha señalado anteriormente, la información documentada se introduce inmediatamente en una computadora y se actualiza diariamente para agilizar el seguimiento. Además, la mayoría de las empresas deberían establecer un sistema de respuesta para gestionar los problemas de los clientes en el que los empleados de nivel inferior llamen a personas técnicamente sofisticadas para resolver problemas que los empleados de nivel inferior no resuelven en periodos de tiempo específicos.

5. Desarrolle una política de precios. Un servicio al cliente de calidad no significa necesariamente un servicio gratuito. Muchos clientes incluso prefieren pagar por el servicio más allá de un nivel mínimo. Esta es la razón por la que los largos períodos de garantía suelen tener un atractivo limitado; los clientes reconocen que los precios de los productos deben aumentar para cubrir los costes adicionales de la garantía, lo que puede beneficiar principalmente a los clientes que hacen un mal uso del producto.10 Más importante para el éxito que el servicio gratuito es el desarrollo de políticas de precios y contratos de servicios de opciones múltiples que los clientes consideran equitativos y fáciles de entender.

Dado que existe un mercado independiente para el servicio postventa en muchas categorías de productos, cada vez es más común ejecutar la operación de servicio al cliente como centro de beneficios. Pero es probable que la filosofía de «vender el producto barato y ganar dinero con el servicio» sea contraproducente a largo plazo, ya que fomenta implícitamente la mala calidad del producto.

6. Involucrar a los subcontratistas si es necesario. Para garantizar la calidad, la mayoría de las empresas prefieren que todos los servicios de atención al cliente sean realizados por personal interno. Sin embargo, cuando la eficacia se ve comprometida como resultado, la empresa debe considerar la posibilidad de subcontratar determinadas funciones de servicio a otros miembros del canal de distribución o a otros fabricantes. De lo contrario, la calidad del servicio al cliente disminuirá como consecuencia de la reducción de costes o de los intentos de estimular artificialmente la demanda de servicio al cliente para que utilice la capacidad de holgura. Docutel, el fabricante de cajeros automáticos, por ejemplo, transfirió la responsabilidad de las operaciones de servicio al cliente a Texas Instruments porque dar servicio a su pequeña base de equipos dispersos por todo el país no era rentable.

7. Evaluar el servicio al cliente. Independientemente de que la operación de atención al cliente se trate como un centro de costes o un centro de beneficios, se deben establecer estándares de rendimiento cuantitativos para cada elemento del paquete de servicios. Realice un análisis de las variaciones entre el rendimiento real y el estándar. American Airlines y otras compañías utilizan estas variaciones para calcular las bonificaciones para el personal de servicio. Además, muchas empresas solicitan regularmente las opiniones de los clientes sobre las operaciones de servicio y el personal.

En conclusión, debemos subrayar que la responsabilidad de la calidad no puede recaer exclusivamente en el departamento de producción. Los especialistas en marketing también deben contribuir activamente a la percepción de la calidad. Los especialistas en marketing han sido demasiado pasivos en la gestión de la calidad. Las empresas exitosas de hoy en día utilizarán técnicas de marketing para planificar, diseñar e implementar estrategias de calidad que se extiendan más allá de la planta de producción.

Referencias

1. Resultados de un Wall Street Journal:-Encuesta Gallup realizada en septiembre de 1981, publicada en el Wall Street Journal, 12 de octubre de 1981.

2. Resultados de una encuesta realizada por la American Society for Quality Control y publicada en el Boston Globe, 25 de enero de 1981.

3. Datos de la encuesta de 1981 de Fabricante de electrodomésticos, Abril de 1981.

4. John Holusha, «El nuevo estrés de Detroit en la calidad», New York Times, 30 de abril de 1981.

5. Norman B. McEachron y Harold S. Javitz, «Gestión de la calidad: una perspectiva estratégica», SRI International, Informe No. 658 del Programa de Inteligencia Empresarial (Stanford, California: 1981).

6. John F. Welch, «¿Dónde está el marketing ahora que realmente lo necesitamos?» un discurso presentado en la Conferencia de Marketing de 1981 de la Conference Board, ciudad de Nueva York, 28 de octubre de 1981.

7. John Holusha, ibíd.

8. Bill Abrams, «La investigación sugiere que los consumidores buscarán cada vez más la calidad», Wall Street Journal, 15 de octubre de 1981.

9. Daniel Yankelovich, Nuevas reglas (Nueva York: Random House, 1981), pág. 182.

10. Para obtener pruebas de este hecho, véanse John R. Kennedy, Michael R. Pearce y John A. Quelch, Garantías de productos de consumo: perspectivas, problemas y opciones, informe al Ministerio del Consumidor y Asuntos Corporativos del Canadá, 1979.


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