La cadena de suministro Triple-A

Las mejores cadenas de suministro no son simplemente rápidas y rentables. También son ágiles y adaptables, y se aseguran de que todos los intereses de sus compañías permanezcan alineados.
La cadena de suministro Triple-A
Resumen.
Crear una cadena de suministro sólida es esencial para el éxito empresarial. Sin embargo, cuando se trata de mejorar sus cadenas de suministro, pocas empresas adoptan el enfoque correcto. Muchas empresas trabajan para que sus cadenas sean más rápidas o rentables, asumiendo que esos pasos son la clave de una ventaja competitiva. Por el contrario: las cadenas de suministro que se centran en la velocidad y los costes tienden a deteriorarse con el tiempo.

El autor lleva 15 años estudiando a más de 60 empresas para conocer este y otros dilemas de la cadena de suministro. Su conclusión: Solo las empresas que crean cadenas de suministro ágiles, adaptables y alineadas se adelantan a sus rivales. Los tres componentes son esenciales; sin ninguno de ellos, las cadenas de suministro se rompen.

Las grandes empresas crean cadenas de suministro que responden a cambios abruptos en los mercados. La agilidad es fundamental porque en la mayoría de las industrias, tanto la demanda como la oferta fluctúan rápida y ampliamente. Las cadenas de suministro suelen hacer frente a la velocidad frente a los costes, pero las ágiles responden de forma rápida y rentable.

Las grandes empresas también adaptan sus redes de suministro cuando cambian los mercados o las estrategias. Las mejores cadenas de suministro permiten a los gerentes identificar rápidamente los cambios estructurales mediante el registro de los datos más recientes, la filtración del ruido y el seguimiento de los patrones clave.

Por último, las grandes empresas alinean los intereses de los socios de sus cadenas de suministro con los suyos propios. Esto es importante porque cada empresa se preocupa únicamente por sus propios intereses. Si sus objetivos no están alineados con los de otros socios de la cadena de suministro, el rendimiento se verá afectado.

Cuando las empresas se enteran de la cadena de suministro triple A, asumen que construir una requerirá más tecnología e inversión. Sin embargo, la mayoría de las empresas ya cuentan con la infraestructura necesaria para crear una. Una nueva actitud por sí sola puede ayudar mucho a que esto suceda.

 


La idea en resumen

Los santos griales de la gestión de la cadena de suministro son la alta velocidad y el bajo costo, ¿o no? Aunque son necesarias, no son suficientes para dar a las empresas una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. Tenga en cuenta estas estadísticas perturbadoras: aunque las cadenas de suministro estadounidenses se volvieron significativamente más rápidas y baratas entre 1980 y 2000, las rebajas de los productos debido al exceso de inventario aumentaron del 10% al 30% del total de unidades vendidas, mientras que la satisfacción del cliente con la disponibilidad de los productos se desplomó.

Sin embargo, algunas empresas (Wal-mart, Amazon.com, Dell Computer) han superado estas tendencias. ¿Cómo? Sus cadenas de suministro no son sólo rápido y rentable. También son:

  • Ágil: Responden rápidamente a los cambios repentinos de la oferta o la demanda. Manejan las interrupciones externas inesperadas de forma fluida y rentable. Y se recuperan rápidamente de choques como desastres naturales, epidemias y virus informáticos.
  • Adaptable: Evolucionan con el tiempo a medida que el progreso económico, los cambios políticos, las tendencias demográficas y los avances tecnológicos remodelan los mercados.
  • Alineado: Alinean los intereses de todas las empresas participantes en la cadena de suministro con los suyos propios. A medida que cada jugador maximiza sus propios intereses, también optimiza el rendimiento de la cadena.

Para lograr una ventaja competitiva sostenible, su cadena de suministro necesita los tres de estas cualidades. Aplica las siguientes prácticas para crear agilidad, adaptabilidad, y alineación.

La idea en la práctica

Agilidad

Objetivo: Responda rápidamente a los cambios a corto plazo en la demanda o la oferta.

Métodos:

  • Proporcionar continuamente a los socios de la cadena de suministro datos sobre los cambios en la oferta y la demanda para que puedan responder con rapidez.
  • Colabore con proveedores y clientes para rediseñar procesos, componentes y productos de manera que le den ventaja sobre sus rivales.
  • Acaba los productos solo cuando dispones de información precisa sobre las preferencias de los clientes.
  • Mantenga un pequeño inventario de componentes de productos baratos y no voluminosos para evitar retrasos en la fabricación.

Adaptabilidad

Objetivo: Ajuste el diseño de la cadena de suministro para adaptarse a los cambios del mercado

Métodos:

  • Hacer un seguimiento de los cambios económicos, especialmente en los países en desarrollo.
  • Utilice intermediarios para encontrar proveedores confiables en partes desconocidas del mundo.
  • Cree flexibilidad asegurándose de que los distintos productos utilicen los mismos componentes y procesos de producción.
  • Cree diferentes cadenas de suministro para distintas líneas de productos, a fin de optimizar las capacidades de cada una. Por ejemplo, con productos altamente personalizados y de bajo volumen, utilice proveedores cercanos a sus principales mercados. Para productos estándar de gran volumen, encarga a fabricantes contratados en países de bajo coste.

Alineación

Objetivos: Establezca incentivos para que los socios de la cadena de suministro mejoren el rendimiento de toda la cadena.

Métodos:

  • Proporcione a todos los socios el mismo acceso a las previsiones, los datos de ventas y los planes.
  • Aclarar las funciones y responsabilidades de los socios para evitar conflictos.
  • Redefina las condiciones de asociación para compartir los riesgos, los costes y las recompensas para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.
  • Alinee los incentivos para que los jugadores maximicen el rendimiento general de la cadena y, al mismo tiempo, maximicen los beneficios de la asociación.

Ejemplo:

La cadena de tiendas de conveniencia Seven Eleven Japan (SEJ) construye cadena de suministro agilidad mediante sistemas en tiempo real para detectar cambios en las preferencias de los clientes y realizar un seguimiento de las ventas y los datos de los clientes en cada tienda. Las conexiones por satélite conectan las tiendas con centros de distribución, proveedores y proveedores logísticos. SEJ reasigna el inventario entre las tiendas y reconfigura los estantes de las tiendas tres veces al día para atender a diferentes grupos de clientes a diferentes horas.

SEJ’s adaptabilidad es legendario. Seis horas después del terremoto de Kobe de 1995, SEJ superó el estancamiento de las carreteras movilizando helicópteros y motocicletas para entregar 64.000 bolas de arroz a sus tiendas en la asediada ciudad.

SEJ fomenta alineación dejando claros los incentivos y desincentivos de los socios. Por ejemplo, cuando los transportistas no entregan a tiempo, pagan una multa. Pero SEJ también ayuda a los transportistas a ahorrar dinero al renunciar al requisito habitual de que los gerentes de tienda verifiquen todo el contenido de cada camión de reparto.

 

Durante la última década y media, he estudiado desde dentro a más de 60 empresas líderes que se centraron en construir y reconstruir cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores de la forma más rápida y económica posible. Esas empresas invirtieron en tecnologías de vanguardia y, cuando resultó ser insuficiente, contrataron talentos de primer nivel para impulsar el rendimiento de la cadena de suministro. Muchas empresas también se unieron para agilizar los procesos, establecer estándares técnicos e invertir en infraestructura que podían compartir. Por ejemplo, a principios de la década de 1990, las empresas de ropa estadounidenses iniciaron una iniciativa de respuesta rápida, las empresas de comestibles de Europa y los Estados Unidos promocionaron un programa llamado Respuesta Eficiente al Consumidor, y la industria de servicios de alimentos de EE. UU. se embarcó en un programa de respuesta eficiente al servicio de alimentos.

Todas esas empresas e iniciativas apuntaban constantemente a una mayor velocidad y rentabilidad: los griales populares de la gestión de la cadena de suministro. Por supuesto, las búsquedas de las empresas cambiaron con el ciclo industrial: cuando los negocios estaban en auge, los ejecutivos se concentraban en maximizar la velocidad, y cuando la economía se dirigía hacia el sur, las empresas trataban desesperadamente de minimizar los costos de suministro.

Sin embargo, con el paso del tiempo, observé un problema fundamental que la mayoría de las empresas y los expertos parecían ignorar: Ceteris paribus, empresas cuyas cadenas de suministro se volvieron más eficientes y rentables no obtuvieron una ventaja sostenible sobre sus rivales. De hecho, el rendimiento de esas cadenas de suministro se deterioró constantemente. Por ejemplo, a pesar del aumento de la eficiencia de las cadenas de suministro de muchas empresas, el porcentaje de productos que se redujeron en Estados Unidos aumentó de menos del 10% en 1980 a más del 30% en 2000, y las encuestas muestran que la satisfacción de los consumidores con la disponibilidad de los productos disminuyó drásticamente durante el mismo período .

Evidentemente, no es por ser más eficientes que las cadenas de suministro de Wal-Mart, Dell y Amazon hayan dado a esas empresas una ventaja sobre sus competidores. Según mi investigación, las cadenas de suministro de alto rendimiento poseen tres cualidades muy diferentes. En primer lugar, las grandes cadenas de suministro son ágiles. Reaccionan rápidamente a los cambios repentinos de la demanda o la oferta. En segundo lugar, se adaptan con el tiempo a medida que evolucionan las estructuras y estrategias del mercado. En tercer lugar, alinean los intereses de todas las empresas de la red de suministro para que las empresas optimicen el rendimiento de la cadena cuando maximizan sus intereses. Solo las cadenas de suministro ágiles, adaptables y alineadas proporcionan a las empresas una ventaja competitiva sostenible.

Los peligros de la eficiencia

¿Por qué las cadenas de suministro eficientes no han podido entregar la mercancía? Por varias razones. Las cadenas de suministro de alta velocidad y bajo costo no pueden responder a cambios inesperados en la demanda o la oferta. Muchas empresas tienen instalaciones de fabricación y distribución centralizadas para generar economías de escala y entregan únicamente cargas de productos en contenedores a los clientes para minimizar el tiempo de transporte, los costos de flete y el número de entregas. Cuando la demanda de una marca, tamaño de envase o surtido en particular aumenta sin previo aviso, estas organizaciones no pueden reaccionar incluso si tienen los artículos en stock. Según dos estudios que ayudé a realizar en la década de 1990, la mercancía necesaria a menudo ya estaba en los almacenes de las fábricas, empacada y lista para ser enviada, pero no se podía mover hasta que cada contenedor estuviera lleno. Esa «mejor» práctica retrasó los envíos una semana o más, lo que obligó a las tiendas agotadas a rechacar a los consumidores. No es de extrañar que, según otro informe de investigación reciente, cuando las empresas anuncian promociones de productos, los recortes de existencias aumenten al 15%, en promedio, incluso cuando los ejecutivos han preparado las cadenas de suministro para manejar las fluctuaciones de la demanda.

Cuando los fabricantes finalmente entregan mercancía adicional, se produce un exceso de inventario porque la mayoría de los distribuidores no necesitan una carga de contenedores para satisfacer el aumento de la demanda. Para deshacerse de las existencias, las empresas marcan esos productos antes de lo que habían planeado. Esa es en parte la razón por la que los grandes almacenes venden hasta un tercio de su mercancía a precios reducidos. Esas rebajas no solo reducen las ganancias de las empresas, sino que también erosionan el valor de la marca y hacen enojar a los clientes leales que compraron los artículos a precio completo en el pasado reciente (¿te suena familiar?).

La obsesión de las empresas por la velocidad y los costes también hace que las cadenas de suministro se rompan durante el lanzamiento de nuevos productos. Hace algunos años, estudié una conocida firma de electrónica de consumo que decidió no crear un stock amortiguador antes de lanzar un nuevo producto innovador. Quería mantener bajos los costes de inventario, sobre todo porque no había podido generar una previsión precisa de la demanda. Cuando la demanda aumentó poco después del lanzamiento del aparato y luego cayó bruscamente, la empresa presionó a los proveedores para que aumentaran la producción y luego redujeran la producción. Cuando la demanda volvió a dispararse unas semanas después, los ejecutivos dijeron con entusiasmo a los proveedores que aumentaran la producción una vez más. Cinco días después, los suministros del nuevo producto se secaron como si alguien hubiera apagado un grifo.

El sorprendido gigante de la electrónica descubrió que los proveedores habían estado tan ocupados aumentando y bajando la producción que no habían encontrado tiempo para corregir errores tanto en la fabricación de los componentes como en los procesos de ensamblaje del producto. Cuando los proveedores intentaron aumentar la producción por segunda vez, los defectos de los productos alcanzaron niveles inaceptables y algunos proveedores, incluido el ensamblador principal, tuvieron que cerrar las líneas de producción durante más de una semana. Para cuando los proveedores pudieron arreglar los fallos y reiniciar la producción, la innovación estaba casi muerta. Si la empresa de electrónica hubiera dado a los proveedores un cronograma de fabricación estable y superior a lo necesario hasta que tanto la línea como la demanda se hubieran estabilizado, inicialmente habría tenido costos de inventario más altos, pero el producto seguiría existiendo.

Las cadenas de suministro eficientes a menudo se vuelven poco competitivas porque no se adaptan a los cambios en las estructuras de los mercados. Considere la división de sistemas de conmutación electrónica de Lucent, que estableció una cadena de suministro rápida y rentable a finales de la década de 1980 mediante la centralización de la aprovisionamiento, el montaje y las pruebas de componentes y el cumplimiento de pedidos en Oklahoma City. La cadena de suministro funcionó de manera brillante mientras la mayor parte de la demanda de conmutadores digitales provenía de América y siempre que los proveedores de Lucent estuvieran principalmente en los Estados Unidos. Sin embargo, en la década de 1990, cuando Asia se convirtió en el mercado de más rápido crecimiento del mundo, los tiempos de respuesta de Lucent aumentaron porque no había establecido una planta en el Lejano Oriente. Además, la empresa no podía personalizar los interruptores ni realizar modificaciones debido a la cantidad de tiempo y dinero que le costaba a la cadena de suministro hacer esas cosas en todos los continentes.

Los problemas de Lucent se agravaron cuando los proveedores cambiaron las instalaciones de fabricación de los Estados Unidos a Asia para aprovechar los menores costos de mano de obra allí. «Tuvimos que volar componentes de Asia a Oklahoma City y llevarlos de vuelta a Asia como productos terminados. Eso era costoso y requería mucho tiempo», me dijo el entonces director de fabricación de Lucent. Con la lengua firmemente en la mejilla, agregó: «Ni los componentes ni los productos ganaron millas de viajero frecuente». Cuando Lucent rediseñó su cadena de suministro en 1996 mediante la creación de joint venture en Taiwán y China para fabricar conmutadores digitales, logró ganar terreno en Asia.

En este y en muchos otros casos, la conclusión sería la misma: la eficiencia de la cadena de suministro es necesaria, pero no es suficiente para garantizar que las empresas obtengan mejores resultados que sus rivales. Solo aquellas empresas que crean cadenas de suministro ágiles, adaptables y alineadas se adelantan a la competencia, como señalé anteriormente. En este artículo, ampliaré cada una de esas cualidades y explicaré cómo las empresas pueden incorporarlas a las cadenas de suministro sin tener que hacer concesiones. De hecho, demostraré que dos de estas dimensiones por sí solas no son suficientes. Solo las empresas que incorporan las tres cadenas de suministro se vuelven mejores más rápidas que sus rivales. Concluiré describiendo cómo Seven-Eleven Japan se ha convertido en uno de los minoristas más rentables del mundo mediante la creación de una cadena de suministro verdaderamente «triple A».

 

 

Fomento de la agilidad

Las grandes empresas crean cadenas de suministro que responden a cambios repentinos e inesperados en los mercados. La agilidad es fundamental, porque en la mayoría de las industrias, tanto la demanda como la oferta fluctúan con mayor rapidez y amplitud de lo que solían hacerlo. La mayoría de las cadenas de suministro hacen frente a los costes, pero las ágiles responden de forma rápida y rentable.

La mayoría de las empresas siguen centrándose en la velocidad y los costos de sus cadenas de suministro sin darse cuenta de que pagan un alto precio por no tener en cuenta la agilidad. (Consulte la barra lateral «La importancia de ser ágil»). En la década de 1990, cuando Intel presentaba nuevos microprocesadores, Compaq tardaba más tiempo que sus rivales en lanzar la próxima generación de PCs debido a un largo ciclo de diseño. La compañía perdió la cabeza porque nunca pudo contar entre sus consumidores a los primeros usuarios, que crean el rumor en torno a los productos de alta tecnología. Peor aún, no podía competir en precio. Debido a que sus productos permanecieron en proceso durante mucho tiempo, la empresa tenía un gran inventario de materias primas. Eso significó que Compaq no cosechó muchos beneficios cuando bajaron los precios de los componentes y no pudo recortar los precios de los PC tanto como sus rivales. Cuando los proveedores anunciaron cambios en las especificaciones de ingeniería, Compaq incurrió en más costes de reelaboración que otros fabricantes debido a su mayor inventario de trabajo en curso. La falta de una cadena de suministro ágil hizo que Compaq perdiera cuota de mercado de PC a lo largo de la década.

 

 

Por el contrario, las empresas inteligentes utilizan cadenas de suministro ágiles para diferenciarse de sus rivales. Por ejemplo, H&M, Mango y Zara se han convertido en las marcas de ropa más rentables de Europa al incorporar agilidad en todos los eslabones de sus cadenas de suministro. En un extremo de sus procesos de producción, las tres empresas han creado procesos de diseño ágiles. Tan pronto como los diseñadores detectan posibles tendencias, crean bocetos y piden telas. Eso les da ventaja sobre los competidores porque los proveedores de telas requieren los plazos de entrega más largos. Sin embargo, las empresas finalizan los diseños y fabrican prendas solo después de obtener datos fiables de las tiendas. Esto les permite fabricar productos que satisfagan los gustos de los consumidores y reduce el número de artículos que deben vender con descuento. En el otro extremo del gasoducto, las tres empresas tienen centros de distribución supereficientes. Utilizan tecnologías de clasificación y manipulación de materiales de última generación para garantizar que la distribución no se convierta en un cuello de botella cuando deben responder a las fluctuaciones de la demanda. H&M, Mango y Zara han crecido a más del 20% anual desde 1990, y sus márgenes de ganancia neta de dos dígitos son la envidia de la industria.

La agilidad se ha vuelto más crítica en los últimos años porque los choques repentinos en las cadenas de suministro se han vuelto frecuentes. El atentado terrorista en Nueva York en 2001, la huelga de trabajadores portuarios en California en 2002 y la epidemia del SARS en Asia en 2003, por ejemplo, interrumpieron las cadenas de suministro de muchas empresas. Si bien la amenaza de los desastres naturales, el terrorismo, las guerras, las epidemias y los virus informáticos se ha intensificado en los últimos años, en parte porque las líneas de suministro ahora atraviesan el mundo, mi investigación muestra que la mayoría de las cadenas de suministro son incapaces de hacer frente a las emergencias. Solo han pasado tres años desde el 11 de septiembre, pero las empresas estadounidenses han olvidado la importancia de elaborar planes de contingencia para tiempos de crisis.

Sin duda, las ágiles cadenas de suministro se recuperan rápidamente de los contratiempos repentinos. En septiembre de 1999, un terremoto en Taiwán retrasó los envíos de componentes informáticos a Estados Unidos semanas y, en algunos casos, meses. La mayoría de los fabricantes de PC, como Compaq, Apple y Gateway, no podían entregar los productos a los clientes a tiempo y se enfurecieron. Una excepción fue Dell, que cambió los precios de las configuraciones de PC de la noche a la mañana. Esto permitió a la empresa alejar la demanda de los consumidores del hardware construido con componentes que no estaban disponibles para las máquinas que no usaban esas piezas. Dell pudo hacerlo porque obtuvo datos sobre los daños causados por el terremoto en forma temprana, determinó rápidamente la magnitud de los problemas de los proveedores e implementó los planes que había elaborado para hacer frente a tales eventualidades de inmediato. No es sorprendente que Dell gane cuota de mercado tras el terremoto.

Nokia y Ericsson realizaron un estudio en contrastes cuando, en marzo de 2000, una instalación de Philips en Albuquerque, Nuevo México, ardió en llamas. La planta fabricó chips de radiofrecuencia (RF), componentes clave para teléfonos móviles, para ambas empresas escandinavas. Cuando el incendio dañó la planta, los gerentes de Nokia realizaron rápidamente cambios de diseño para que otras empresas pudieran fabricar chips RF similares y ponerse en contacto con fuentes de respaldo. Dos proveedores, uno en Japón y otro en Estados Unidos, pidieron un plazo de entrega de cinco días para responder a Nokia. Mientras tanto, Ericsson había estado eliminando a los proveedores de respaldo porque quería reducir los costos. No tenía un plan B y no podía encontrar nuevos proveedores de chips. Ericsson no solo tuvo que reducir la producción durante meses después del incendio, sino que también tuvo que retrasar el lanzamiento de un nuevo producto importante. En resumen: Nokia le robó cuota de mercado a Ericsson porque tenía una cadena de suministro más ágil.

Las empresas pueden incorporar agilidad a las cadenas de suministro siguiendo seis reglas generales:

  • Proporcione datos sobre los cambios en la oferta y la demanda a los socios de forma continua para que puedan responder rápidamente. Por ejemplo, Cisco creó recientemente un centro electrónico que conecta a los proveedores y a la empresa a través de Internet. Esto permite a todas las empresas tener los mismos datos de oferta y demanda al mismo tiempo, detectar cambios en la demanda o los problemas de oferta de inmediato y responder de manera concertada. Asegurarse de que no haya retrasos en la información es el primer paso para crear una cadena de suministro ágil.
  • Desarrolle relaciones de colaboración con proveedores y clientes para que las empresas trabajen juntas para diseñar o rediseñar procesos, componentes y productos, así como para preparar planes de respaldo. Por ejemplo, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), la mayor fundición de semiconductores del mundo, ofrece a proveedores y clientes herramientas, datos y modelos propios para que puedan ejecutar cambios de diseño e ingeniería de forma rápida y precisa.
  • Diseñe productos de manera que compartan piezas y procesos comunes inicialmente y difieran sustancialmente solo al final del proceso de producción. Llamo a esta estrategia «aplazamiento». (Véase el artículo de HBR de 1997 en coautoría con Edward Feitzinger, «Personalización masiva en Hewlett-Packard: El poder del aplazamiento»). Esta suele ser la mejor manera de responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda porque permite a las empresas terminar los productos solo cuando tienen información precisa sobre las preferencias de los consumidores. Xilinx, el mayor fabricante mundial de chips lógicos programables, ha perfeccionado el arte del aplazamiento. Los clientes pueden programar los circuitos integrados de la empresa a través de Internet para diferentes aplicaciones después de comprar el producto básico. Como resultado, Xilinx rara vez tiene problemas de inventario.
  • Mantenga un pequeño inventario de componentes económicos y no voluminosos que a menudo son la causa de los cuellos de botella. Por ejemplo, los fabricantes de ropa H&M, Mango y Zara mantienen suministros de accesorios como botones decorativos, cremalleras, ganchos y broches para que puedan terminar la ropa incluso si las cadenas de suministro se rompen.
  • Cree un sistema logístico fiable que permita a su empresa reagruparse rápidamente en respuesta a necesidades inesperadas. Las empresas no necesitan invertir en sistemas logísticos para obtener este beneficio; pueden establecer alianzas con proveedores logísticos externos.
  • Forme un equipo que sepa cómo invocar planes de respaldo. Por supuesto, esto solo es posible si las empresas han capacitado a los gerentes y han preparado planes de contingencia para hacer frente a las crisis, como demostraron Dell y Nokia.

Adaptación de su cadena de suministro

Las grandes empresas no se ciñen a las mismas redes de suministro cuando cambian los mercados o las estrategias. Por el contrario, estas organizaciones siguen adaptando sus cadenas de suministro para poder ajustarse a las necesidades cambiantes. La adaptación puede ser difícil, pero es fundamental para desarrollar una cadena de suministro que ofrezca una ventaja sostenible.

La mayoría de las empresas no se dan cuenta de que, además de los cambios inesperados en la oferta y la demanda, las cadenas de suministro también enfrentan cambios casi permanentes en los mercados. Estos cambios estructurales suelen producirse debido al progreso económico, al cambio político y social, a las tendencias demográficas y a los avances tecnológicos. A menos que las empresas adapten sus cadenas de suministro, no se mantendrán competitivas durante mucho tiempo. Lucent se despertó dos veces tarde con los cambios en la industria, primero con el auge del mercado asiático y luego con las ventajas de la fabricación subcontratada. (Consulte la barra lateral «Adaptación del más apto»). Lucent se recuperó la primera vez, pero la segunda vez, la compañía perdió su liderazgo en el mercado global de telecomunicaciones porque no se adaptó lo suficientemente rápido.

 

 

Las mejores cadenas de suministro identifican los cambios estructurales, a veces antes de que se produzcan, capturando los datos más recientes, filtrando el ruido y haciendo un seguimiento de los patrones clave. A continuación, reubican las instalaciones, cambian las fuentes de suministro y, si es posible, subcontratar la fabricación. Por ejemplo, cuando Hewlett-Packard comenzó a fabricar impresoras de inyección de tinta en la década de 1980, estableció sus divisiones de I+D y fabricación en Vancouver, Washington. HP quería que los equipos de producción y desarrollo de productos trabajaran juntos porque la tecnología de inyección de tinta estaba en sus inicios y el mayor mercado de impresoras se encontraba en los Estados Unidos. Cuando la demanda creció en otras partes del mundo, HP estableció instalaciones de fabricación en España y Singapur para atender a Europa y Asia. Aunque Vancouver siguió siendo el lugar donde HP desarrolló nuevas impresoras, Singapur se convirtió en la mayor planta de producción porque la empresa necesitaba economías de escala para sobrevivir. A mediados de la década de 1990, HP se dio cuenta de que las tecnologías de fabricación de impresoras habían madurado y que podía subcontratar la producción a los proveedores por completo. Al hacerlo, HP pudo reducir costes y seguir siendo el líder en un mercado altamente competitivo.

Las mejores cadenas de suministro identifican los cambios estructurales, a veces antes de que se produzcan, capturando los datos más recientes, eliminando el ruido y haciendo un seguimiento de los patrones clave.

La adaptación no tiene por qué ser solo una táctica defensiva. Las empresas que adaptan las cadenas de suministro cuando modifican sus estrategias a menudo logran lanzar nuevos productos o irrumpir en nuevos mercados. Hace tres años, cuando Microsoft decidió entrar en el mercado de los videojuegos, decidió subcontratar la producción de hardware a Flextronics, con sede en Singapur. A principios de 2001, el vendedor se enteró de que la Xbox tenía que estar en las tiendas antes de diciembre porque Microsoft quería dirigirse a los compradores navideños. Flextronics consideró que la velocidad de comercialización y el soporte técnico serían cruciales para garantizar el éxito del lanzamiento del producto. Así que decidió hacer la Xbox en instalaciones de México y Hungría. Los sitios eran relativamente caros, pero contaban con ingenieros que podían ayudar a Microsoft a realizar cambios de diseño y modificar las especificaciones de ingeniería rápidamente. México y Hungría también estuvieron cerca de los principales mercados objetivo de Xbox, Estados Unidos y Europa. Microsoft pudo lanzar el producto en un tiempo récord y planteó un duro desafío a la PlayStation 2, líder del mercado, la PlayStation 2 de Sony. Sony se defendió ofreciendo grandes descuentos en el producto. Al darse cuenta de que la velocidad no sería tan crítica para la supervivencia a medio plazo como lo serían los costos, Flextronics trasladó la cadena de suministro de Xbox a China. El ahorro de costes resultante permitió a Microsoft igualar los descuentos de Sony y le dio una oportunidad de luchar. En 2003, la Xbox había arrancado una cuota del 20% del mercado de videojuegos de PlayStation 2.

Las empresas inteligentes adaptan las cadenas de suministro a la naturaleza de los mercados de los productos. Por lo general, terminan con más de una cadena de suministro, lo que puede resultar caro, pero también obtienen las mejores capacidades de fabricación y distribución para cada oferta. Por ejemplo, Cisco satisface la demanda de productos de red estándar de gran volumen mediante la puesta en marcha de fabricantes contratados en países de bajo coste como China. Por su amplia variedad de artículos de valor medio, Cisco utiliza proveedores de países de bajo costo para crear productos básicos, pero los personaliza en mercados importantes como Estados Unidos y Europa. Para productos altamente personalizados y de bajo volumen, Cisco utiliza proveedores cercanos a los principales mercados, como México para los Estados Unidos y países de Europa del Este para Europa. A pesar de que utiliza tres cadenas de suministro diferentes al mismo tiempo, la empresa tiene cuidado de no volverse menos ágil. Debido a que utiliza diseños flexibles y procesos estandarizados, Cisco puede cambiar la fabricación de productos de una red de suministro a otra cuando sea necesario.

Gap también utiliza una estrategia triple. Apunta a la marca Old Navy a consumidores conscientes de los costos, la línea Gap a compradores de moda y la colección Banana Republic a consumidores que desean ropa de mayor calidad. En lugar de utilizar la misma cadena de suministro para las tres marcas, Gap estableció la fabricación y el abastecimiento de Old Navy en China para garantizar la rentabilidad, la cadena de Gap en Centroamérica para garantizar la velocidad y flexibilidad, y la red de suministro de Banana Republic en Italia para mantener la calidad. En consecuencia, la empresa incurre en mayores gastos generales, economías de menor escala en compras y fabricación y costos de transporte mayores que si utilizara una sola cadena de suministro. Sin embargo, dado que sus marcas atienden a diferentes segmentos de consumidores, Gap utiliza diferentes tipos de redes de suministro para mantener posiciones distintivas. La adaptación ha funcionado. Muchos consumidores no se dan cuenta de que Gap es propietaria de las tres marcas y que las tres cadenas sirven de respaldo en caso de emergencia.

A veces es difícil para las empresas definir los mercados adecuados, especialmente cuando lanzan nuevos productos innovadores. El truco consiste en recordar que los productos incorporan diferentes niveles de tecnología. Por ejemplo, después de los discos llegaron casetes y luego CD. Las cintas de vídeo fueron seguidas por DVDs, y casi cualquier cosa analógica es ahora o pronto se convertirá en digital. Además, cada producto se encuentra en una determinada etapa de su ciclo de vida, ya sea en la etapa infantil, en fase de preparación, en madurez o en la etapa final de su vida útil. Al asignar una o ambas características a los socios de la cadena de suministro, la red de fabricación y el sistema de distribución, las empresas pueden desarrollar cadenas de suministro óptimas para cada producto o servicio que ofrecen.

Por ejemplo, Toyota estaba convencida de que el mercado del Prius, el coche híbrido que lanzó en Estados Unidos en 2000, sería diferente al de otros modelos porque incorporaba nuevas tecnologías y estaba en su infancia. El fabricante japonés de automóviles tenía experiencia en el seguimiento de las tendencias y preferencias geográficas de Estados Unidos, pero consideraba que sería difícil predecir la respuesta del consumidor a un automóvil híbrido. Además, el Prius podría atraer a determinados segmentos de consumidores, como tecnófilos y conservacionistas, de los que Toyota no sabía mucho. Convencida de que las incertidumbres eran demasiado grandes para asignar el Prius a los concesionarios en función de las tendencias pasadas, Toyota decidió mantener el inventario en los almacenes centrales. Los distribuidores reciben pedidos de los consumidores y los comunican a través de Internet. Toyota enviaba autos desde los almacenes y los concesionarios los entregaban a los compradores.

Aunque los costos de transporte de Toyota aumentaron, personalizó los productos según la demanda y gestionó el inventario sin problemas. En 2002, por ejemplo, el número de Toyotas que circulaban en el norte de California y el sudeste era del 7% y el 20%, respectivamente. Sin embargo, Toyota vendió el 25% de su producción de Prius en el norte de California y solo el 6% en el sudeste. Si Toyota no hubiera adaptado su sistema de distribución al producto, se habría enfrentado a agotamientos de existencias en el norte de California y se habría cargado con un exceso de inventario en el sudeste, lo que bien podría haber provocado la falla del producto.

La creación de una cadena de suministro adaptable requiere dos componentes clave: la capacidad de detectar tendencias y la capacidad de cambiar las redes de suministro. Para identificar patrones futuros, es necesario seguir algunas pautas:

  • Realice un seguimiento de los cambios económicos, especialmente en los países en desarrollo, porque a medida que las naciones abren sus economías a la competencia global, cambian los costos, las habilidades y los riesgos de las operaciones de la cadena de suministro global. Esta liberalización da lugar al auge de firmas especializadas, y las empresas deben comprobar periódicamente si pueden subcontratar más etapas de operación. Sin embargo, antes de hacerlo, deben asegurarse de que la infraestructura para vincularlos con los proveedores y los clientes esté en su lugar. Los proveedores globales de productos electrónicos, como Flextronics, Solectron y Foxcom, se han vuelto expertos en la recopilación de datos y en la adaptación de las redes de suministro.
  • Descifra las necesidades de tus consumidores finales, no solo de tus clientes inmediatos. De lo contrario, puede ser víctima del «efecto de látigo», que amplifica y distorsiona las fluctuaciones de la demanda. Durante años, los fabricantes de semiconductores respondieron a las previsiones de los clientes y crearon exceso en los mercados. Pero cuando empezaron a rastrear la demanda de productos basados en chips, los fabricantes superaron el problema. Por ejemplo, en 2003, no hubo grandes acumulaciones de inventario ni escasez de semiconductores.

Al mismo tiempo, las empresas deben conservar la opción de modificar las cadenas de suministro. Para ello, deben hacer dos cosas:

  • Deben desarrollar nuevos proveedores que complementen a los existentes. Cuando las empresas inteligentes trabajan en partes relativamente desconocidas del mundo, utilizan intermediarios como Li & Fung, los arquitectos de la cadena de suministro con sede en Hong Kong, para encontrar proveedores confiables.
  • Deben asegurarse de que los equipos de diseño de productos sean conscientes de las implicaciones de sus diseños en la cadena de suministro. Los diseñadores también deben estar familiarizados con los tres principios de diseño para el suministro: uniformidad, que garantiza que los productos compartan componentes; aplazamiento, que retrasa el paso en el que los productos cambian; y estandarización, que garantiza que los componentes y los procesos de los diferentes productos sean los mismos. Estos principios permiten a las empresas ejecutar cambios de ingeniería cada vez que adaptan las cadenas de suministro.

Creación de la alineación correcta

Las grandes empresas se encargan de alinear los intereses de todas las empresas de su cadena de suministro con los suyos propios. Esto es fundamental, porque cada empresa, ya sea un proveedor, un ensamblador, un distribuidor o un minorista, trata de maximizar solo sus propios intereses. (Consulte la barra lateral «El confinamiento de la no alineación»). Si los intereses de alguna empresa difieren de los de las demás organizaciones de la cadena de suministro, sus acciones no maximizarán el rendimiento de la cadena.

 

 

Los intereses desalineados pueden causar estragos incluso si los socios de la cadena de suministro son divisiones de la misma empresa, como descubrió HP. A finales de la década de 1980, la división de circuitos integrados (CI) de HP intentó llevar el menor inventario posible, en parte porque ese era uno de sus principales factores de éxito. Estos bajos niveles de inventario suelen dar lugar a largos plazos de entrega en el suministro de CI a la división de impresoras de inyección de tinta de HP. Como la división no podía permitirse hacer esperar a los clientes, creó un gran inventario de impresoras para hacer frente a los plazos de entrega de los suministros. Ambas divisiones tenían contenido, pero desde el punto de vista de HP, habría sido mucho menos costoso tener un mayor inventario de circuitos integrados de menor coste y menos existencias de impresoras costosas. Eso no sucedió, simplemente porque la cadena de suministro de HP no alineaba los intereses de las divisiones con los de la empresa.

La falta de alineación provoca el fracaso de muchas prácticas de la cadena de suministro. Por ejemplo, varias empresas de alta tecnología, como Flextronics, Solectron, Cisco y 3Com, han establecido centros de proveedores cerca de sus plantas de ensamblaje. Los proveedores mantienen existencias suficientes en los centros para satisfacer las necesidades de los fabricantes y reabastecen los centros sin esperar pedidos. Estos sistemas de inventario administrado por proveedores (VMI) permiten a los proveedores realizar un seguimiento del consumo de componentes, reducir los costos de transporte y, dado que los proveedores pueden utilizar el mismo centro para dar soporte a varios fabricantes, obtener beneficios de escala. Cuando VMI ofrece tantas ventajas, ¿por qué no siempre ha reducido los costes?

El problema comienza con el hecho de que los proveedores poseen componentes hasta que entran físicamente en las plantas de montaje de los fabricantes y, por lo tanto, soportan los costes de los inventarios durante períodos más largos de lo que solían hacerlo. Muchos proveedores son pequeñas y medianas empresas que deben pedir dinero prestado para financiar sus inventarios a tasas de interés más altas que las que pagan los grandes fabricantes. Por lo tanto, los fabricantes han reducido los costes al trasladar la propiedad de los inventarios a los proveedores, pero las cadenas de suministro soportan costos más elevados porque los costes de los proveedores han aumentado. De hecho, algunos sistemas VMI han generado fricciones porque los fabricantes se han negado a compartir los costes con los proveedores.

Una forma en que las empresas alinean los intereses de sus socios con los suyos propios es redefiniendo los términos de sus relaciones para que las empresas compartan los riesgos, los costos y las recompensas de manera equitativa. Por ejemplo, la impresora más grande del mundo, RR Donnelley (que imprime esta revista) reconoció a finales de la década de 1990 que el rendimiento de su cadena de suministro dependía en gran medida de los proveedores de papel y tinta. Si la calidad y la fiabilidad de los suministros mejoran, la empresa podría reducir el desperdicio y realizar las entregas a los clientes a tiempo. Al igual que muchas otras empresas, RR Donnelley animó a los proveedores a presentar sugerencias para mejorar los procesos y los productos. Sin embargo, para alinear sus intereses con los suyos, la empresa también ofreció dividir los ahorros resultantes con los proveedores. No es sorprendente que las mejoras iniciadas por los proveedores hayan ayudado a mejorar la cadena de suministro de RR Donnelley desde entonces.

A veces, el proceso de alineación implica el uso de intermediarios. En el caso de VMI, por ejemplo, algunas instituciones financieras compran componentes a los proveedores en los centros y los venden a los fabricantes. Todo el mundo se beneficia porque los costes de financiación de los intermediarios son inferiores a los costes de los proveedores. Aunque un acuerdo de este tipo requiere confianza y compromiso por parte de los proveedores, los intermediarios financieros y los fabricantes, es una forma poderosa de alinear los intereses de las empresas en las cadenas de suministro.

La cadena de suministro de piezas de servicio del fabricante de automóviles Saturn, una de las mejores de la industria, es un gran ejemplo de alineación de incentivos que ha dado lugar a resultados sobresalientes. En lugar de causar acidez estomacal, el sistema funciona bien porque Saturno alineó los intereses de todos los miembros de la cadena, especialmente de los consumidores.

Saturno ha liberado a los concesionarios de automóviles de la carga de gestionar los inventarios de piezas de repuesto. La empresa utiliza un sistema central para tomar decisiones de existencias y reabastecimiento para los concesionarios, que tienen derecho a aceptar, rechazar o modificar las sugerencias de la empresa. Saturn no solo supervisa su rendimiento en la entrega de piezas de repuesto a los concesionarios, aunque esa es la única responsabilidad de la empresa. En cambio, Saturn responsabiliza conjuntamente a sus gerentes y concesionarios de la calidad del servicio que experimentan los propietarios de vehículos. Por ejemplo, la empresa realiza un seguimiento de la disponibilidad estándar de piezas en los concesionarios como métrica relevante. Saturn también mide su división Service Parts Operation (SPO) en función de los beneficios que los concesionarios obtienen de las piezas de repuesto, así como del número de pedidos de emergencia que realizan los concesionarios. Esto se debe a que cuando un concesionario no tiene una pieza, Saturn la transfiere de otro distribuidor y asume los gastos de envío. La división SPO no puede sobreabastecer a los concesionarios porque Saturn comparte los costos del exceso de inventario con ellos. Si nadie compra una pieza en particular a un concesionario durante nueve meses, Saturn la volverá a comprar como inventario obsoleto.

Este tipo de alineación produce dos resultados. En primer lugar, todos los miembros de la cadena tienen el mismo objetivo: ofrecer el mejor servicio a los consumidores. Si bien la disponibilidad estándar de piezas de repuesto en la industria del automóvil oscila entre el 70% y el 80%, la disponibilidad de piezas de servicio en los concesionarios de Saturn es del 92,5%. Después de tener en cuenta las transferencias de otros minoristas, la disponibilidad de piezas de repuesto el mismo día es del 94%. En segundo lugar, el derecho a decidir sobre la reposición del inventario recae en Saturno, que está en la mejor posición para tomar esas decisiones. La compañía comparte los riesgos de agotamiento de existencias o exceso de existencias con los concesionarios, por lo que tiene interés en tomar las mejores decisiones posibles. Como corresponde, el rotación de ventas de inventario (una medida de la eficiencia de la gestión del inventario, que se calcula dividiendo el coste anual del inventario vendido por el inventario medio) de las piezas de repuesto en los concesionarios de Saturno es siete veces al año, mientras que para otras compañías automotrices solo es de una a cinco veces al año. distribuidores.

Al igual que Saturno, las empresas inteligentes crean alineación en las cadenas de suministro de varias maneras. Comienzan con la alineación de la información, de modo que todas las empresas de una cadena de suministro tengan el mismo acceso a las previsiones, los datos de ventas y los planes. A continuación, alinean las identidades; en otras palabras, el fabricante debe definir las funciones y responsabilidades de cada socio para que no haya margen de conflicto. Entonces, las empresas deben alinear los incentivos para que cuando las empresas intenten maximizar la rentabilidad, también maximicen el rendimiento de la cadena de suministro. Para garantizar que esto suceda, las empresas deben intentar predecir el posible comportamiento de los socios de la cadena de suministro a la luz de sus incentivos actuales. Las empresas suelen realizar este tipo de análisis para predecir qué harían los competidores si aumentaran los precios o entraran en un nuevo segmento; tienen que hacer lo mismo con sus socios de la cadena de suministro. Luego, deben rediseñar los incentivos para que los socios actúen de manera que se acerquen más a lo que es mejor para toda la cadena de suministro.

Seven-Eleven Los Tres Ases de Japón

Seven-Eleven Japan (SEJ) es un ejemplo de cómo una empresa que construye su cadena de suministro basándose en la agilidad, la adaptabilidad y la alineación se mantiene por delante de sus rivales. La cadena de tiendas de conveniencia de 21 mil millones de dólares tiene tasas de agotamiento de existencias notablemente bajas y en 2004 tuvo un rotación de 55. Con un margen de beneficio bruto del 30%, SEJ es también uno de los minoristas más rentables del mundo. ¿Cómo ha logrado mantener el rendimiento el minorista de 9.000 tiendas durante más de una década?

La empresa ha diseñado su cadena de suministro para responder a los rápidos cambios de demanda, no para centrarse en entregas rápidas o baratas. Ha invertido en sistemas en tiempo real para detectar cambios en las preferencias de los clientes y realizar un seguimiento de los datos sobre ventas y consumidores (sexo y edad) en cada tienda. Mucho antes de que comenzara la era de Internet, SEJ utilizaba conexiones satelitales y líneas RDSI para vincular todas sus tiendas con centros de distribución, proveedores y proveedores logísticos. Los datos permiten a la cadena de suministro detectar fluctuaciones en la demanda entre tiendas, alertar a los proveedores sobre posibles cambios en los requisitos, ayudar a reasignar el inventario entre las tiendas y garantizar que la empresa reabastece en el momento adecuado. SEJ programa las entregas a cada tienda dentro de un margen de diez minutos. Si un camión se retrasa más de 30 minutos, el transportista tiene que pagar una multa igual al margen bruto de los productos transportados a la tienda. Los empleados reconfiguran los estantes de las tiendas al menos tres veces al día para que los escaparates atiendan a diferentes segmentos de consumidores y demandas a diferentes horas.

SEJ ha adaptado su cadena de suministro a su estrategia a lo largo del tiempo. Hace algunos años, la empresa decidió concentrar las tiendas en lugares clave en lugar de construir puntos de venta en todo el país. Pero hacerlo aumentó la posibilidad de congestión del tráfico cada vez que la empresa reponía las tiendas. El problema se agudizó cuando SEJ decidió reabastecer las tiendas tres o más veces al día. Para minimizar los retrasos debidos a los atascos de tráfico, la empresa adaptó su sistema de distribución. Pidió a sus proveedores de la misma región que consolidaran los envíos en un solo camión en lugar de utilizar varios de ellos. Esto minimizó el número de camiones que iban a sus centros de distribución, que es donde SEJ cruza los productos para entregarlos a las tiendas. La compañía también ha ampliado los tipos de vehículos que utiliza, desde camiones hasta motocicletas, barcos e incluso helicópteros. La eficacia del sistema logístico de la empresa es legendaria. Menos de seis horas después del terremoto de Kobe del 17 de enero de 1995, cuando los camiones de socorro se arrastraban a dos millas por hora por las carreteras, SEJ utilizó siete helicópteros y 125 motocicletas para entregar 64.000 bolas de arroz a la ciudad.

Fundamental para el funcionamiento de la cadena de suministro es la estrecha alineación entre los intereses de Seven-Eleven Japan y los de sus socios. Los incentivos y desincentivos son claros: Haz que Seven-Eleven Japan tenga éxito y comparte las recompensas. No entregas a tiempo y paga una multa. Esto puede parecer duro, pero la empresa equilibra la ecuación confiando en sus socios. Por ejemplo, cuando los transportistas entregan productos a las tiendas, nadie verifica el contenido del camión. Esto permite a los transportistas ahorrar tiempo y dinero, ya que los conductores no tienen que esperar después de dejar la mercancía.

El mensaje para los socios de Seven-Eleven Japan es claro: Haga que la empresa tenga éxito y comparta las recompensas. No entregas a tiempo y paga una multa.

Cuando Seven-Eleven Japan detecta oportunidades de negocio, trabaja con los proveedores para desarrollar productos y compartir los ingresos con ellos. Por ejemplo, hace dos años, SEJ creó una empresa de comercio electrónico, 7dream.com, con seis socios. La nueva organización permite a los consumidores pedir productos en línea o a través de quioscos en las tiendas SEJ y recoger la mercancía en cualquier Seven-Eleven. Los socios se benefician de la red logística de SEJ, que entrega productos a las tiendas de forma eficiente, así como de la ubicación conveniente de las tiendas. Al alentar a los socios a crear kioscos multimedia para producir juegos, entradas o CD en sus tiendas, Seven-Eleven Japan se ha convertido en un punto de venta de fabricación para los socios. La empresa no podría haber alineado más estrechamente los intereses de sus socios con los propios.• • •

Cuando describo la cadena de suministro triple A a las empresas, la mayoría de ellas asume de inmediato que requerirá más tecnología e inversión. Nada podría estar más alejado de la verdad. La mayoría de las empresas ya cuentan con la infraestructura necesaria para crear cadenas de suministro triple. Lo que necesitan es una actitud nueva y una nueva cultura para conseguir que sus cadenas de suministro ofrezcan un rendimiento triple. Las empresas deben abandonar la mentalidad de la eficiencia, que es contraproducente; estar preparadas para seguir cambiando las redes; y, en lugar de velar por sus intereses por sí solas, asumir la responsabilidad de toda la cadena. Esto puede ser un desafío para las empresas porque no hay tecnologías que puedan hacer esas cosas; solo los gerentes pueden hacer que ocurran.


Escrito por
Hau L. Lee
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